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        項目組織對ERP軟件實施的影響

        瀏覽次數(shù):3035發(fā)布時間:2007-12-6

         

          1. 項目組織對ERP軟件實施的影響

          項目組織對ERP軟件實施的影響在ERP的實施過程中,無論是甲方還是乙方,其項目組織結(jié)構(gòu)對項目起著至關(guān)重要的影響。雖然現(xiàn)在很強調(diào)一個概念“ERP是一把手工程”。這個論點有著一定的道理,但是ERP項目確不僅僅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的論點,片面地夸大了公司一把手的作用,而且在乙方提出這個論點的時候,在很大程度上將責(zé)任轉(zhuǎn)移給了甲方。在這里,我不想去對這個論點發(fā)起什么挑戰(zhàn),只是重點說明在ERP軟件實施的過程中,甲乙雙方項目組織結(jié)構(gòu)對ERP軟件的實施有哪些影響,以及我在實施過程中的一些感想。

          1.1    企業(yè)項目組織對項目實施的影響

          企業(yè)項目組織對項目實施的影響首先,在一個ERP項目中,真正的項目經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)方項目組的項目經(jīng)理或者項目負責(zé)人。從ERP的項目壽命期來看,軟件供應(yīng)商的項目組只是整個ERP項目組織中的一小部分而已。(這一點在大多數(shù)的ERP合同中有類似的描述或者職責(zé)劃分。然而遺憾的是在現(xiàn)實環(huán)境中卻是本末倒置。)而企業(yè)的一把手,在整個項目實施過程中,只是起高層管理者的作用,他所需要的給項目經(jīng)理進行授權(quán),在項目啟動會議上“昭示天下”,給項目經(jīng)理給予最大的支持。而項目經(jīng)理則需要對項目的進度、成本、質(zhì)量以及風(fēng)險進行權(quán)衡和負責(zé)。試問,有幾個“一把手”能夠?qū)椖康倪M行即時地整合,所以,在實施ERP的時候,不要片面地強調(diào)“一把手工程”;也不要在項目的某些方面出現(xiàn)問題的時候,將責(zé)任全部歸罪于軟件供應(yīng)商,如果說到責(zé)任,那么企業(yè)的項目經(jīng)理應(yīng)該負起主要責(zé)任,軟件供應(yīng)商方的項目經(jīng)理應(yīng)該負次要責(zé)任,而具體的執(zhí)行人員,只是負責(zé)具體的執(zhí)行責(zé)任。

          其次,需要選擇一個適合企業(yè)實際情況的矩陣型或者項目型組織。我個人并不贊成采用職能型組織。因為對于ERP這樣一個涉及企業(yè)產(chǎn)供銷、人財物的管理軟件來說,業(yè)務(wù)范圍涉及企業(yè)的大多數(shù)部門,牽動很多人的切身利益。如果單純的依靠某一個部門來進行推動,由于對于資源的調(diào)撥及其困難,而且部門之間壁壘重重,導(dǎo)致項目實施容易失敗。

          從我實施和觀察過的一些項目分析,對于企業(yè)來說,采用一個項目型或者矩陣型的項目組織對于ERP軟件的實施更為有利些。這個組織的成立應(yīng)該早于軟件的實施,最好能夠在軟件選型前就成立。這樣,項目經(jīng)理可以組織項目團隊先對企業(yè)的業(yè)務(wù)有一個整體了解。雖然項目組的成員可能來自企業(yè)的各個部門,但是對公司的了解往往局限于部門業(yè)務(wù)的本身。事實上,更多的時候,即便是部門的精英,從全局來分析的時候,會發(fā)現(xiàn)原來有很多的業(yè)務(wù)并不像自己想象的那么處理,也不像自己想象的那么簡單。而且在這個過程中,也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題,在以后的項目選型中做到有的放矢。

          對于項目組成員的選拔,可以由公司一把手欽點,也可以由項目經(jīng)理列出名單,然后由公司老總批示。請項目經(jīng)理注意,這些成員是否由老總批示,對于提高士氣和項目組成員在原部門的影響力起著很重要的作用。在選拔項目組成員的時候,應(yīng)該選拔那些業(yè)務(wù)能力比較強,在公司部門從事副職或者中層職務(wù)的人員為宜,要讓這些人員看到項目成功后升遷的希望。

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          1.2 軟件供應(yīng)商項目組織對項目實施的影響

          軟件供應(yīng)商項目組織對項目實施的影響軟件供應(yīng)商參與項目的時間,因項目的情況而不同。一般會有兩種情況,一是在簽訂合同的時候,指定具體的項目實施人員;另外一種就是在下廠之前,指定具體的項目實施人員。有些公司可能會有具體的項目組,指定由某個項目組進行負責(zé)。

          矩陣型

          雖然每個項目在開始的時候,都有具體的項目團隊負責(zé)項目的實施。但是在現(xiàn)實情況下,很多的時候,項目組都是臨時組建。而這種臨時組建的項目組,在公司里并不作為行政核算單位。項目的績效考核還是通過原來的行政部門,很難準確的反映項目組成員在項目上的貢獻。

          矩陣型項目組織還有一個問題,就是項目在實施的時候,容易忽略關(guān)鍵資源。在很多的時候,項目經(jīng)理在考慮關(guān)鍵資源能力的時候,都是考慮100%投入,而忽略了該資源在其它項目上的投入。結(jié)果導(dǎo)致在項目緊要關(guān)頭,總是出現(xiàn)“救火”的現(xiàn)象,而公司在進行績效考核的時候,往往忽略或者不會考慮這些情況。長期下去,會使得關(guān)鍵的人員感到身心疲憊,很容易跳槽。

          這中組織結(jié)構(gòu)還有一種現(xiàn)象就是在關(guān)鍵資源緊缺的時候,公司的高層喜歡讓其他人去替代,結(jié)果,繼任者不了解項目的情況和前任當(dāng)時的解決方案,要么花費大量的精力去搞清楚原先的解決方案。要么推翻原來的方案,重新來過。不管是那種方式,都會使客戶看到煩躁,而軟件供應(yīng)商也是吃力不討好。雙方都感到很累。

          職能型

          在項目實施過程中,也有采用職能型組織方式的。一般情況下,會有一個實施部門,有的叫做實施部、(技術(shù))服務(wù)部等,名稱各異。公司的項目的實施由實施部門統(tǒng)一調(diào)配。

          實施部門在進行資源調(diào)配和績效考核的時候,由于對項目有統(tǒng)一的指揮權(quán),所以很容易進行平衡。

          但是,當(dāng)公司很大項目很多的時候,部門經(jīng)理的精力有限,很難作到及時,對項目的應(yīng)變不夠迅捷。

          項目型

          在項目實施的過程中,有采用項目型組織的,即成立一個項目組,該項目組負責(zé)進行一個或者幾個項目的實施,項目完成后項目組解散或者投入到另外一個項目中去,這種項目組織,嚴格的來說并不能算是項目型組織。

          采用這種組織的時候,項目經(jīng)理有比較大的權(quán)力,可以自由的調(diào)配項目組的資源;并且會對部門經(jīng)理績效考核有一定的影響。項目經(jīng)理在項目實施的過程中,可以根據(jù)項目的進度情況,對項目組成員進行必要的調(diào)節(jié),保證項目的順利進行。

          采用項目型組織的時候,項目經(jīng)理的溝通、整合能力和個人魅力起到很重要的作用。項目經(jīng)理必須協(xié)調(diào)好組員的關(guān)系。

          采用項目型組織的時候,各個項目組之間形成了競爭,對于公司的發(fā)展起到促進作用。但是同時需要注意的另外一個問題,那就是要防止在公司內(nèi)形成幫派。

          根據(jù)我個人的實施經(jīng)驗,我建議:在實施部門內(nèi)可以采用項目型組織和矩陣型組織結(jié)合的方法。對于大型項目,由專門的項目組進行負責(zé),對于小型項目,可以采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)或者項目型組織結(jié)構(gòu)。

          這樣的組織結(jié)構(gòu)對于項目實施經(jīng)驗的積累很重要。如果公司由多個大型項目,那么在項目實施完成之后,由原來的項目組可以繼續(xù)其他的大型項目。大項目組在項目實施之中的經(jīng)驗會對今后項目的時候起到幫助作用。

          對于小項目,由于項目周期一般比較短,因此可以采用矩陣型組織,由指定的項目負責(zé)人進行管理。也可以指定具體的項目組進行負責(zé)(類似于職能型組織),該項目組可以同時負責(zé)多個項目。

          由于時間關(guān)系,沒有來得及進行仔細推敲,文章中如果有偏悖之處,敬請斧正。