一家國內(nèi)知名保險公司正在經(jīng)歷國內(nèi)業(yè)務(wù)和機構(gòu)的快速擴張�？焖俚臄U張使該公司運營中潛在的風(fēng)險和漏洞逐漸暴露出來，例如，預(yù)算和核算脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控工具缺乏等。公司迫切希望提升財務(wù)管理水平，完成財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，即從規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向精密管理和效益管理。通過徹底的ERP流程再造和優(yōu)化，該公司建立了與公司預(yù)算緊密結(jié)合的費用申請和審批流程，并建立預(yù)算控制模型來支持總公司對分公司的考核，以及分公司對下一級公司的考核。這從制度上杜絕了費用超支，優(yōu)化了資源配置，實現(xiàn)了績效驅(qū)動的成本管理。 從投入產(chǎn)出角度分析，僅在營銷和管理費用方面，這個流程就可降低全年費用的2%—3%。 以該保險公司一年營銷費用10億人民幣為例，在保費收入相同的情況下，可以節(jié)省費用開支2000萬到3000萬元人民幣，這成為對企業(yè)的利潤貢獻。

　　或許很多人都知道ERP實際反映的是一種管理思想，但是對于ERP的精髓很多人卻未必清楚。據(jù)專家分析，ERP在企業(yè)中扮演的角色大致可以分為三個層次:

　　首先，ERP是帶動企業(yè)IT轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。由于遺留IT系統(tǒng)不能提供充分的業(yè)務(wù)支持，期待用先進的一體化的ERP軟件加以替代。

　　其次，ERP是流程優(yōu)化的驅(qū)動力。此類企業(yè)利用ERP來改進具體的業(yè)務(wù)流程，通常從財務(wù)和會計功能開始。

　　最后，ERP是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力。

　　當前，中國企業(yè)對ERP作用的認知程度大多停留在前兩個階段，對于ERP對企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動作用還缺乏理解和體會。

　　而實際真正成功的ERP應(yīng)用能夠從戰(zhàn)略、流程、人才和技術(shù)等多個方面營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從有效性和效率兩個維度幫助企業(yè)提高收入，降低成本，優(yōu)化資產(chǎn)配置，最終提升企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，確保企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。

　　ERP因管理而變

　　由于ERP是在西方制造企業(yè)管理實踐基礎(chǔ)上總結(jié)升華提出的，比較適合按照西方工業(yè)化的生產(chǎn)方式組織起來的制造業(yè)。而像我國這樣未完成工業(yè)化進程國家的制造業(yè)情況會有所不同，會存在著國情差別、地區(qū)差別和企業(yè)差別。

　　現(xiàn)有ERP管理模式基于工業(yè)化環(huán)境下的產(chǎn)品過程組織生產(chǎn)，比較強調(diào)交貨期和時間進度計劃，強化了多階計劃體系的管理和以時間進度管理為中心的資源全面管理，強調(diào)在正確的時間將正確的物料、信息按正確的量送到正確的地方。

　　相對而言，在成本計劃與控制、現(xiàn)場管理與控制、人員管理與激勵機制等方面相對薄弱。而對于未完成工業(yè)化進程國家的制造企業(yè)，成本管理控制、時間進度管理和人員激勵管理等都是十分重要的關(guān)鍵因素。

　　我國企業(yè)在實踐中總結(jié)出了適合中國國情的現(xiàn)代管理模式，如邯鄲鋼鐵集團公司創(chuàng)造了“模擬市場核算，實行成本否決”的邯鋼經(jīng)驗;斯達造紙公司提出了“基于動態(tài)成本控制和數(shù)據(jù)管理的兩級控制與兩級制約”的斯達模式;海爾集團提出了基于“目標體系、日清體系和激勵機制”的海爾OEC管理模式等，都證實了這一點。近期學(xué)術(shù)界在總結(jié)上述企業(yè)管理實踐基礎(chǔ)上提出了“基于主動成本控制的ERP管理模式”、“基于時間-成本雙主線的ERP管理模式”等，都是ERP與中國國情結(jié)合的有意義的探索。

　　ERP是一種企業(yè)管理工具，這種工具決不是只有個別企業(yè)才能夠使用的，這個工具中包含著先進的管理思想與模式，這些管理原理雖然早已被企業(yè)管理的實踐充分認可，然而唯有ERP使得這些瑰寶得以大放光彩，這是ERP之所以能夠成為一種被普遍接受的管理工具的根本所在，基于這些管理原理之上的標準管理內(nèi)容是ERP最堅實的基礎(chǔ)。

　　從借貸記賬法到基于邊際貢獻的盈虧平衡分析，從定額管理法到標準成本法，從物料需求計劃到JIT，從安全庫存到ABC分類，從杜邦分析到平衡計分卡等等，這些內(nèi)容無不閃爍著管理先哲們的智慧之光，ERP以其強有力的數(shù)據(jù)處理能力，使這些基本管理原理在企業(yè)管理中得以發(fā)揚光大，成為各類企業(yè)都普遍適用的標準化管理工具。管理科學(xué)之所以成為一門學(xué)科，就在于它對企業(yè)管理具有普遍的指導(dǎo)意義，ERP的發(fā)展就是標準管理方法不斷推廣應(yīng)用的過程。

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　　要支持企業(yè)變革

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心目的是提升企業(yè)經(jīng)營水平，增加核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營水平的高低可以從有效性(effectiveness)和效率(efficiency)兩個方面來衡量。有效性指的是“做正確的事”，讓企業(yè)具備市場區(qū)分度和充分的競爭力;效率指的是“以正確的方式做事”，在確保質(zhì)量的同時以更低的成本和更高的速度增加產(chǎn)出。ERP通過有效性和效率兩個驅(qū)動因素幫助企業(yè)提升經(jīng)營水平。

　　ERP能夠用來提高中國企業(yè)的有效性。從業(yè)務(wù)模式來看，高水平的業(yè)務(wù)模式通常是這樣一種狀態(tài)——能夠?qū)Ｗ⒂诎l(fā)展核心競爭力，并且同上游供應(yīng)商和下游客戶具有廣泛的合作關(guān)系，在市場上具備較高的靈活性和區(qū)分度。ERP允許企業(yè)將一些流程例如財務(wù)和人力資源功能通過外包或共享服務(wù)集中化，從而使企業(yè)有更多的精力和資源用于培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力。

　　在組織結(jié)構(gòu)上，扁平化的組織圍繞著業(yè)務(wù)流程進行設(shè)置，避免了垂直化組織造成的信息孤島，使得業(yè)務(wù)單元之間廣泛的合作和信息共享變得可行。ERP能夠幫助企業(yè)將內(nèi)部流程標準化并加以固化，消除部門間的壁壘，從而支持企業(yè)內(nèi)部的信息共享。在客戶親密度上，有效性程度高的企業(yè)相應(yīng)具有較高的客戶滿意度，采用“拉動”模式來根據(jù)市場需求研發(fā)和制造產(chǎn)品。

　　ERP能夠支持單一的客戶視圖和客戶信息的共享，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)提供客戶自助服務(wù)，此外，由于ERP支持多維度的分析，可以幫助企業(yè)深化對客戶和市場的理解。

　　不要忽略了有效性

　　ERP一個重要的作用是能夠提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。較高的生產(chǎn)率水平意味著能夠與行業(yè)最佳實踐持平，能夠產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并維持盡可能低的返工率。ERP能夠基于行業(yè)最佳實踐簡化并自動化傳統(tǒng)的手工操作，通過內(nèi)置的控制和審批確保產(chǎn)品質(zhì)量，降低次品率。生產(chǎn)制造是企業(yè)的核心流程之一，成本核算則是影響到企業(yè)生產(chǎn)制造任務(wù)完成水準的關(guān)鍵。

　　在成本上，效率高的企業(yè)通常成本較低，資產(chǎn)利用程度較高，并且具備成本監(jiān)督和分析的先進工具。ERP能夠支持一系列的成本削減舉措，并且支持基于作業(yè)量的成本核算。

　　但是，長期以來，中國企業(yè)對效率的關(guān)注超過了對有效性的關(guān)注。具體來說，中國企業(yè)在實施ERP的過程中比較強調(diào)成本的降低和生產(chǎn)效率的提高，較少考慮到戰(zhàn)略外包、共享服務(wù)和組織變革等有助于培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力和市場區(qū)分度的“業(yè)務(wù)模式”上的創(chuàng)新。

　　國際領(lǐng)先的企業(yè)對業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新比較重視，并認為這可以幫助企業(yè)捕捉新興的市場機會，也將是企業(yè)未來獲益最多的創(chuàng)新領(lǐng)域。

　　在2006年的IBM全球CEO研究中，受訪的全球765位CEO認為，目前有近30%的創(chuàng)新努力花費在業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新上，此外，在五年期的財務(wù)分析中，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和企業(yè)經(jīng)營利潤率的增長顯示出了很強的相關(guān)性。

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　　最終要反映到財務(wù)上

　　企業(yè)有效性和效率的提高將最終反映在企業(yè)的財務(wù)業(yè)績上。ERP能幫助企業(yè)提高收入、降低成本、提高資產(chǎn)利用率。收入的提高主要通過銷售量的增加以及差異化定價來實現(xiàn)，消除存貨處理和產(chǎn)品運輸過程中的低效可以實現(xiàn)成本的降低，資產(chǎn)效率的提高則可以借助先進的存貨管理、現(xiàn)金管理等等。

　　實際上，ERP在很多方面都可以影響企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，并幫助企業(yè)創(chuàng)造股東價值。在財務(wù)概念中，凈資產(chǎn)收益率可以進一步分解為凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益倍數(shù)三者的乘積，其中，權(quán)益倍數(shù)主要取決于企業(yè)的融資決策，所以和ERP的關(guān)聯(lián)不大。但是ERP通過提高收入、降低成本、優(yōu)化資產(chǎn)配置，能夠?qū)�凈利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率產(chǎn)生積極的影響，從而提高凈資產(chǎn)收益率并創(chuàng)造股東價值。

　　中國企業(yè)的經(jīng)營效率和國際領(lǐng)先企業(yè)存在較大差距。以單位員工收入貢獻額這一指標為例，2004年零售行業(yè)中沃爾瑪?shù)脑撝笜耸锹?lián)華的近4倍;而英國石油公司的這一指標超出了中國石油近20倍;在資產(chǎn)管理上，2004年豐田汽車的存貨周轉(zhuǎn)率是東風(fēng)汽車的近兩倍。這意味著中國的企業(yè)在資產(chǎn)管理上存在很大的改進空間。

　　成功實施ERP項目的6個要素

　　即使在信息基礎(chǔ)較好的發(fā)達國家，ERP的實施也是成功失敗各有案例。歐洲一家著名消費品企業(yè)成功實施了ERP，認為公司在開發(fā)全球業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和ERP技術(shù)解決方案上的投資增強了公司為股東創(chuàng)造價值的能力，比如挖掘潛在機會，在企業(yè)范圍內(nèi)減低成本、增加收入。戴爾公司為ERP投資超過兩億美元，但經(jīng)過兩年疲憊不堪的努力之后，又公開宣布取消它的ERP系統(tǒng)，認為采用這套系統(tǒng)得不償失，還不如去尋找更有效的能夠重新整合計算機產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)解決方案。

　　那么，成功的關(guān)鍵在哪里?失敗又主要出于什么原因?ERP項目實施最大的挑戰(zhàn)是什么?基于對全球和中國成敗ERP案例的分析和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)ERP項目實施的關(guān)鍵因素在于以下六個方面:

　　領(lǐng)導(dǎo)和管理

　　企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結(jié)果至關(guān)重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在項目決策的制定、明確的授權(quán)、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當?shù)臅r機實施項目。在中國，尤其需要強調(diào)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的認同和參與，在項目規(guī)劃和實施各階段進行有效的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。

　　與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

　　ERP與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業(yè)應(yīng)立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業(yè)案例(business case)。

　　項目管理

　　稱職的項目經(jīng)理是有效的項目管理的前提。稱職的項目經(jīng)理能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業(yè)務(wù)元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目進程，聽取終端用戶意見建議，重視培訓(xùn)并制定項目實施后的支持和維護計劃。對中國企業(yè)而言，關(guān)鍵是要找到稱職的項目經(jīng)理并予以充分授權(quán)，在項目規(guī)劃和實施各階段與涉及項目各方積極溝通、有效地配置資源。

　　組織文化與新系統(tǒng)保持一致

　　ERP項目的重點之一是跨部門共享服務(wù)和信息，以達到整個企業(yè)對市場和客戶的快速反應(yīng)。只有組織文化與新的流程步調(diào)一致，才能充分實現(xiàn)ERP預(yù)期收益。為了達到組織與流程的整合，中國企業(yè)需要相應(yīng)的變革管理，落實有效的培訓(xùn)教育，建立追求績效的企業(yè)文化。

　　技術(shù)

　　行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)是ERP項目成功的必要條件之一，但也要注重與本地特點相結(jié)合，使定制服務(wù)最小化，并采用精確的數(shù)據(jù)。中國企業(yè)特別需要注意的三個技術(shù)問題是:ERP軟件本土化并允許客戶定制;能夠與企業(yè)原有系統(tǒng)整合;使用準確的數(shù)據(jù)。

　　外部支持

　　來自經(jīng)驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、IT和業(yè)務(wù)部門給予的內(nèi)部支持同樣關(guān)鍵。

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　　【案 例】：阿里斯頓為何放棄ERP

　　由于采用了直銷戰(zhàn)略，ERP無法支撐阿里斯頓的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅失去ERP最大的價值，反而成為了企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　——中國信息經(jīng)濟學(xué)會電子商務(wù)專家委員會會副主任 王汝林

　　阿里斯頓(Ariston)是意大利默洛尼集團下的著名品牌，習(xí)慣于“不按規(guī)則出牌”的默洛尼，重新進入中國后，沒有急于出牌，其“第一步規(guī)劃”就是上一套適合制造業(yè)的ERP系統(tǒng)。希望能在重新進入中國市場的起步階段就清晰地構(gòu)架起信息化的框架，能獲得早一步進入ERP仙境的優(yōu)勢，為其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程安上信息化的翅膀，憑此成為其下一步進行市場鏖戰(zhàn)的技術(shù)支撐。

　　然而，就在SSA為阿里斯頓提供的一套BPCS(商業(yè)計劃和控制系統(tǒng))正式上線不久，我國家電市場的競爭態(tài)勢和格局發(fā)生了重大變化。為應(yīng)對競爭態(tài)勢的新變化，在渠道方面，阿里斯頓將直營和零售的比例提高到70%;同時開始實行“利潤中心制”，以利潤來考核每一個“銷售組織”的業(yè)績。

　　這種變化對于已經(jīng)上馬的ERP系統(tǒng)帶來了極大的沖擊。但當時ERP能理順的僅僅是訂單、庫存這樣的簡單交易處理方式，能適應(yīng)的僅僅是“大批量，小頻率”的渠道模式，根本不能適應(yīng)銷售態(tài)勢的改變和營銷戰(zhàn)略的調(diào)整。當直營模式占上風(fēng)時，ERP的訂單管理能力已經(jīng)變得蒼白無力了�，F(xiàn)實提出來的大量外部服務(wù)、費用等的協(xié)同處理課題，ERP也根本無法落實。

　　于是，管理的焦點開始直指IT部門，隨著ERP的逐步運營，諸多優(yōu)勢背后的劣勢已經(jīng)明顯地顯露了出來，于是，各種抱怨接踵而至。ERP的既定管理模式不能適應(yīng)變化了的市場需求，不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略地相應(yīng)調(diào)整的情況表明:ERP盡管有一定的先進性，但是不能適應(yīng)市場的需求，進行管理的跟進和動態(tài)地調(diào)整這一點，對當時的阿里斯頓卻是致命的。

　　在現(xiàn)實的教育下，熱戀ERP的默洛尼開始了理性思索�！爱斘野l(fā)現(xiàn)ERP在某種程度上變成業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時，我開始有意跳出這個圈子，在很廣闊的空間里尋找解決辦法”。

　　既不打算拋棄BPCS，BPCS又不適應(yīng)業(yè)務(wù)模式變化的需要。怎么辦?

　　在艱難的二難推理面前，時任默洛尼衛(wèi)生潔具(中國)有限公司信息技術(shù)及物流經(jīng)理的彭元華和他的助手們?yōu)榱伺R時應(yīng)急，自己開發(fā)了一套適應(yīng)直銷的訂單管理小系統(tǒng)。這一來，更大的麻煩出現(xiàn)了:這些小系統(tǒng)不僅不能和ERP進行有效的集成，反而形成了一個個“信息孤島”。

　　現(xiàn)實迫使阿里斯頓痛下決心離開熱戀的ERP，重新挑選“信息化中的新情人”。自2003年5月到2004年8月，“微創(chuàng)”等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的解決方案，但都因與現(xiàn)有的BPCS系統(tǒng)不能很好地集成，令拍板者舉棋不定。

　　直到2004年8月13日，彭元華突然接到“明基逐鹿”請他到蘇州工業(yè)園區(qū)參觀的邀請。在此之前，明基逐鹿先后為惠而浦、美的、格蘭仕幾家家電企業(yè)實施了SCM。

　　這一次，給了他眼見這些成功案例的機會。鮮活的事實給他留下了深刻的印象。正是在這次參觀中，在現(xiàn)實的鮮活案例的教育面前，這個企業(yè)家尋找信息化新情人的“花心”萌生了。

　　但此時，本年IT部門的預(yù)算已經(jīng)全部用完，彭元華不得不破例申報。一向資金控制嚴格的高層不僅迅速批準了他的請求，而且授權(quán)彭元華全權(quán)負責(zé)新團隊的組建和新項目的實施。

　　這一次他們“依據(jù)業(yè)務(wù)的緊急性來確定上線的模塊。本著服務(wù)管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務(wù)的集成，有利于實現(xiàn)‘利潤中心制’為原則確定了設(shè)計原則“。項目實施以后給彭元華的最大感慨是:“我們突破了一直以來對ERP的依賴和迷戀。學(xué)會了利用系統(tǒng)，而不是被系統(tǒng)所束縛�！�

　　阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程，生動地反映了一個企業(yè)認知的變化和信息化主體意識的提升，有三點啟示值得關(guān)注:

　　市場主體，將由方案提供商變成方案應(yīng)用商

　　“企業(yè)要做主宰系統(tǒng)的主人而不要被系統(tǒng)所束縛”。這是阿里斯頓從熱戀ERP到移情別戀SCM的過程中得出的深刻體會，是用金錢和時間買來的教訓(xùn)。這個教訓(xùn)反應(yīng)了阿里斯頓在信息化進程中主體意識的增強和提高。

　　作為ERP消費主體的企業(yè)，應(yīng)該具有ERP選型上的主動權(quán)和決定權(quán)。不僅應(yīng)充分認識ERP的特點，了解其技術(shù)上的先進性、功能上的可用性、安全上的穩(wěn)定性，更應(yīng)該考慮該系統(tǒng)在市場上的適應(yīng)性、在管理上的可擴展性，而且應(yīng)該清醒地預(yù)見和防范ERP實施過程中的風(fēng)險。

　　企業(yè)應(yīng)該站在競爭的高度、戰(zhàn)略的高度，去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時地對相關(guān)機構(gòu)和部門進行適應(yīng)性調(diào)整。忽略了這一點是造成相當一批企業(yè)ERP失敗的重要原因。

　　上馬ERP一定要從企業(yè)實際需要出發(fā)

　　我們建設(shè)和實現(xiàn)企業(yè)信息化是要通過企業(yè)的管理信息化建立能動的、快速的反應(yīng)機制，優(yōu)化企業(yè)“增量”結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的核心競爭能力。這也是我們優(yōu)選和采用國內(nèi)外先進管理軟件的原則，是我們衡量和選擇國內(nèi)外管理軟件的指導(dǎo)原則。

　　阿里斯頓上馬ERP之初就沒有考慮市場的需求。但是，當市場需要阿里斯頓把自己的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧櫈橹行摹睍r，ERP的不適應(yīng)性就顯現(xiàn)出來了。這種閉門搞信息化的教訓(xùn)是很值得人們深思的。

　　但實際運作中，上馬ERP系統(tǒng)如何考慮市場的適應(yīng)性是困難的。這主要應(yīng)該把握兩個重點，這就是:應(yīng)滿足現(xiàn)實的市場需求和兼顧發(fā)展中的市場需求。滿足現(xiàn)實的市場需求是確�；�本使用功能的基礎(chǔ)條件;兼顧發(fā)展中的市場需求，是指在對ERP進行個性化改造中要注意繼續(xù)滿足其前瞻性要求、相關(guān)性要求和集成化要求。

　　只有這樣，ERP才具有企業(yè)的個性，才能取得較好的應(yīng)用效果和經(jīng)濟效益。

　　進行功能整合開發(fā)信息化資源的增量價值

　　隨著企業(yè)信息化的深入發(fā)展，各個系統(tǒng)界面不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、運行環(huán)境不統(tǒng)一的問題必將日益凸現(xiàn)出來。整合必將成為一種呼喚和潮流，成為適應(yīng)競爭、應(yīng)對挑戰(zhàn)的一種進取，一種努力，一種存量資源的互補，一種分散資源的凝聚，一種增量資源的開發(fā)手段。

　　這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變說明:網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為我們提供了進行多種資源整合的現(xiàn)實性和可能性;又說明進行多種生產(chǎn)要素和營銷要素的資源整合，是在全球經(jīng)濟一體化的新形勢下尋求企業(yè)最大利潤空間的一條新途徑。