強勁的空調冷氣，似乎也難以平息張力內心的燥熱。在他面前的辦公桌上，正擺著一撂厚厚的《ERP實施規(guī)劃》。這是一份屢受指責的調研報告。

　　張力，南方某電子公司信息中心主任，在公司已經有七、八年IT經驗。

　　這么多年來，在他領導下，盡管信息中心沒做過特別大的項目，但公司的OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、網站、安全等小項目，都做得有聲有色，頗受公司上下認可。

　　他不是不想做大項目，尤其是ERP�？粗鴦e的IT主管都把ERP做得風風火火，他也忍不住向老板提過，但老板總是以“時機未成熟”而拒絕。

　　機會來了

　　機會終于來了。三個月前，在一次電子行業(yè)研討會上，一家競爭對手的ERP實施深深地觸動了公司老板。

　　當競爭對手作為演講嘉賓，激情洋溢地講述了ERP實施所帶來的種種變化和效益之后，張力的老板再也按耐不住激動。當天，回到公司，就把張力叫去，讓他兩個月之內拿出一份ERP調研報告。

　　接到命令，張力喜憂參半。喜的是，終于有機會做ERP項目；憂的是，第一次做這么大的項目，壓力很大。

　　接下來，張力立刻布置任務，一方面，派人聯(lián)絡已經實施ERP的企業(yè)，前去參觀、考察、取經；另一方面，派人接洽ERP軟件廠商，洽談ERP軟件問題。

　　馬不停蹄地跑了一個多月之后，事情終于有點眉目。隨后，整理素材、討論實施方案、寫調研報告，兩周之內，張力和信息中心其他員工，加班加點，合力編寫完一份厚達28頁的《ERP實施規(guī)劃》。

　　缺失的“ERP目標”

　　《ERP實施規(guī)劃》終于在兩個月之內如期出爐。

　　在張力看來，這份調研報告，雖然算不上十全十美，但也差不到哪里，它參考了業(yè)內比較成功的企業(yè)的ERP規(guī)劃方案，涉及ERP實施背景、目的、技術方案、實施步驟、預算評估、效益分析等方方面面的內容。

　　但是，在首次舉行的內部“ERP研討會”上，聽完張力的匯報，“一把手”就嚴厲表示：“我不懂技術，也不想了解技術，只要告訴我它能做什么就行了。幾百萬元的投資規(guī)劃，至少要讓我看到，實施ERP之后，它能讓資金周轉縮短幾天，庫存降低多少，效率提升多少，對此，要定個清晰的目標，否則，最后，我們拿什么去考核這個項目的實施效果？”

　　尷尬的目標設置

　　第一次“ERP研討會”之后，“ERP實施目標”又成為張力研究的新課題。

　　一番考察之后，張力發(fā)現(xiàn)，國內還沒有企業(yè)在實施ERP之前，制訂過詳細而量化的“ERP實施目標”。

　　張力又設想，試圖從一些企業(yè)的ERP實施經驗中，抽取一些考核指標，然后，以此為依據，提煉出此次ERP項目的量化目標。

　　當他第二次提交方案時，老板總算勉強點頭默許，但對于具體的目標仍抱有疑慮。

　　隨后，當張力把設想的“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行討論時，沒想到，陳昆當場拒絕：“我不可能給你這種許諾，把ERP目標量化太難，而且也不現(xiàn)實。”

　　在陳昆看來，為ERP項目制定一個實施目標是件好事，但把目標具體量化就比較難，因為ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約，比如，“一把手”重視、投資大，那么效果就好很多；反之，則不明顯。

　　陳昆所考慮的一個現(xiàn)實的問題是，如果把ERP目標量化，實施完之后，達不到目標，這個責任誰承擔？ERP軟件廠商收不回項目款，怎么辦？

　　怎么辦？

　　無奈之下，張力只好再次找到老板。待說明情況之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板讓張力再好好考慮一番，拿出一個兩全其美的解決辦法。

　　面對這份屢受指責的《ERP實施規(guī)劃》，張力該怎么辦？

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　　ERP應用目標 理應明確量化

　　深入分析，南方某電子公司ERP項目目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍性。

　　眾所周知，不管做什么事情，都要有一個明確量化的目標。如果沒有這樣一個綜合目標，實際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢必嚴重影響工作質量和工作效果。在ERP應用領域也同樣如此。

　　這不是個案

　　南方某電子公司ERP項目目標難以量化的問題困擾著該企業(yè)的CEO和CIO，也勢必影響該企業(yè)ERP應用的投入、進程與績效。

　　分析這個案例，概括起來有三個問題值得人們深思。

　　一是這個企業(yè)沒有按照科學方法制定ERP實施規(guī)劃。實際工作中只忙于調研ERP軟件服務商、軟件產品功能和典型用戶，沒有深入研究ERP應用戰(zhàn)略目標、企業(yè)需求與策略、業(yè)務模式與業(yè)務流程重組，以及規(guī)劃所應包括的內容與要求，主觀上影響了ERP實施規(guī)劃的科學性和完整性。

　　二是這個企業(yè)在思想認識不足，規(guī)劃方法不當，且自身能力不能完成ERP應用目標量化的同時，他們不是積極地借助“外腦”幫助自己完成這項工作，而是簡單的套用其它企業(yè)的考核指標，權當本企業(yè)的ERP應用量化目標，這怎么行呢？即使一些指標可借鑒，但指標值也能借鑒嗎？

　　三是某軟件服務商認為“ERP實施效果的好壞受到很多因素的制約”，這是事實。其中主要因素來自企業(yè)，因為企業(yè)是應用ERP的主體。但作為“因素”之一的軟件服務商，現(xiàn)階段又是否有能力幫助企業(yè)制定和實現(xiàn)明確量化的目標呢？畢竟目前我國大多數(shù)軟件服務商的業(yè)務范圍與業(yè)務能力，是定位在ERP軟件實施層面，明顯缺乏管理咨詢的能力。

　　深入分析，南方某電子公司ERP項目目標難以量化的案例不是個案，其中折射出的問題具有普遍性。也就是說在深化ERP應用的今天，我國多數(shù)企業(yè)的ERP應用目標，以及信息化規(guī)劃等項目目標仍不盡明確量化，或者說這些目標主要都是一些比較定性的目標，難以具體實施、控制和考核。

　　目標是創(chuàng)新與發(fā)展

　　我國是一個發(fā)展中國家，目前尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時，我國許多企業(yè)又長期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進ERP應用帶來巨大的困難。

　　基于這種現(xiàn)狀與研究實踐，“我國企業(yè)應用ERP的戰(zhàn)略目標，是在學習、研究和應用ERP的基礎上，通過管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展�！焙诵氖枪芾韯�(chuàng)新與跨越式發(fā)展。

　　微觀應用目標主要體現(xiàn)在提高員工整體素質、重組業(yè)務模式和業(yè)務流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強市場預測分析、確保連續(xù)均衡生產、強化財務分析控制、壓縮生產周期、降低庫存量、減少資金占用和加強基礎管理等方面。

　　量化指標主要包括市場預測準確率、訂單準確率、計劃準確率、期量準確率、成本費用利潤率、全面預算準確率、流動資產周轉率、存貨周轉率、全員勞動生產率、信息準確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專業(yè)培訓比率，以及項目的投資利潤率和投資回收期等方面。

　　期盼目標的實現(xiàn)

 　　制定并實現(xiàn)明確量化的ERP應用目標，難度確實很大。完成這項工作，首先是企業(yè)要增強自身主體意識；其次是開展專業(yè)知識培訓；第三是著力推動業(yè)務模式重組；第四是借助“外腦”。建議南方某電子公司也應采用這種方法完成ERP應用目標的量化與實現(xiàn)工作。

　　知己知彼確定目標

　　客觀、明確的目標，只是第一步，張力要意識到任重道遠，踏踏實實一步一步往前走，以實現(xiàn)目標為己任。

　　企業(yè)投資幾百萬元，見不到實施ERP的具體效果，老板當然不干；不合理的量化指標讓軟件公司望而生危，擔心目標達不到收不回款，情有可原。

　　企業(yè)實施ERP是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及經營管理的方方面面，影響其成功實施更是多種因素，因此對于張力來說，確定企業(yè)實施ERP的目標，尤其是量化的目標比較困難是可以理解的。

　　企業(yè)確定可行的目標是成功實施ERP的第一步，非量化的目標比較容易確定，例如：通過ERP的實施，提高管理水平、快速響應市場變化、增強競爭力等。

　　量化的目標比較不好確定，但沒有量化的指標，就好比射箭沒有靶子無的放矢，使ERP的實施沒有明確的切入點，難以取得成效。量化的目標并不是難得無法確定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。

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　　如何知己

　　在制訂企業(yè)實施ERP規(guī)劃，確定目標之前，首先要把好企業(yè)的“脈”。信息中心一定要和業(yè)務部門結合，通過調研找出影響經營管理、生產過程中的主要矛盾；分析產生這些矛盾的原因；估算如果解決了這些矛盾，會產生什么樣的效果，量化的目標就是這些。

　　例如：一個企業(yè)通過調研發(fā)現(xiàn)總是不能按期交貨、庫存周轉率過長、生產占用資金較高和資金周轉率較長等。

　　分析不能按期交貨的主要原因是裝配按時齊套率難以控制，如果能按時齊套，那么按期交貨率能從現(xiàn)在的60%提高到95%；要實現(xiàn)齊套必須做到采購和加工按時按量完成入庫，通過有效的計劃管理和控制可以實現(xiàn)按時按量出入庫管理，從而可以使庫存周轉率從目前的120天，降低到接近產品生產周期的80天；由于庫存周轉率降低了，在制品控制在合理的數(shù)量，生產占用資金將減少30%左右；按期交貨率大大提高，可以及時回收貨款，保障了再生產，良性循環(huán)將導致資金周轉率從當前的150天減少到100天左右。這樣一來ERP實施的切入點和目標就自然而然的形成了。

　　由此可看，通過調研、分析、估算，企業(yè)實施ERP的目標還是可以基本確定的。

　　如何知彼

　　摸清企業(yè)自身的主要矛盾后，必須找到解決的辦法，估算的目標才是合理及可行的。既然是通過實施ERP實現(xiàn)其目標，就要認識ERP，明白ERP是否能解決企業(yè)的主要矛盾。目前許多企業(yè)要上ERP時，信息主管首先到處找ERP供應商，考察用戶，看得眼花繚亂。這些都是必要的，但選擇不同的時機，效果就大不一樣了。

　　ERP的前期準備工作通常是由信息部門負責，首先學習、了解ERP至關重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二個好處：其一，讓你明白ERP是否能解決企業(yè)提出的主要矛盾，哪些可以解決，確定的相應目標可能實現(xiàn)；哪些無法解決，不全是實施ERP的問題。

　　例如，通過建立準確的產品結構BOM(物料清單)和執(zhí)行MRP計劃，按時交貨、合理庫存等目標可以實現(xiàn)；而資金周轉率通過按時交貨、減少生產占用資金可以相應縮短，但它又受顧客的付款信譽及多種因素制約，故確定其目標時要留有余地。這樣制訂出的量化指標，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。

　　其二，當你清楚企業(yè)實施ERP的目標，又基本了解需要ERP哪些功能去實現(xiàn)目標，這時尋找軟件供應商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動權在你手中，不會因為信息不對稱，被供應商牽著鼻子走，避重就輕。

　　萬事開頭難，張力的第一步雖然受到指責，但畢竟只是第一步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時間和精力，掌握ERP的基本知識，深入到業(yè)務部門，對企業(yè)的特點和當前影響經營管理的主要矛盾摸清，運用ERP知識提出實現(xiàn)的目標是不難做到的。

　　當然，有了客觀、明確的目標，只是第一步，是否能成功實施ERP達到預期的目標，還要看選擇的軟件、企業(yè)實施及軟件商服務等因素制約，這又是另一個話題了。張力要意識到任重道遠，踏踏實實一步一步往前走，以實現(xiàn)目標為己任。

　　還ERP實施目標本來面目

　　不要把ERP所謂量化目標作為實施后的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。

　　ERP實施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對于企業(yè)領導人而言，在做出這項需要大投資和大變革的ERP項目決策時所表現(xiàn)出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目標的可量化性與ERP實施規(guī)劃的可行性之間的矛盾。這牽涉到如何科學看待ERP實施的目標?

　　不要僅盯著財務指標

　　2003年，美國Peerstone Research調查了超過200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP應用軟件的公司，主要結果如下：63%的客戶說他們從軟件投資中取得了某種形式業(yè)務利益；其中只有39%的公司認為他們從ERP中獲得了可用美元計算的ROI(投資回報率)；對大多數(shù)客戶，ERP投資的關鍵業(yè)務目標自然是非財務目標，按關鍵性排序，最高的是提高運作管理能力(71%)，最低的是削減人數(shù)(22%)和徹底的流程變革(20%)。

　　這個調查結果表明，ERP實施可帶來的回報是多方面的、綜合的：表現(xiàn)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、組織結構、業(yè)務流程、信息處理等方面的改進、提高和創(chuàng)新；又體現(xiàn)在全員勞動生產率、流動資產周轉率、市場預測準確率、成本費用利潤率、存貨周轉率、計劃準確率、庫存準確率、應收款周轉率、項目投資利潤率、投資回收期等所謂的定量指標上。

　　而且，對于不同的角色而言，關注ERP目標的點是不一樣的：企業(yè)領導人主要看重庫存周轉率、投資回收期、全員勞動生產率等經濟指標；企業(yè)管理者則希望看到企業(yè)管理流程優(yōu)化、經營控制加強等管理指標；企業(yè)信息主管則可能更關心信息孤島的消除、信息集成度的提高等技術層次指標。

　　因此，在編制ERP實施規(guī)劃時，不應該僅盯著財務的具體回報，因為事實上ERP的實施與財務指標的改善沒有線性的直接聯(lián)系。這個目標的確定應該是全面的，這也是信息主管應該讓企業(yè)領導明了的。

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　　量化指標從何而來

　　許多企業(yè)在實施ERP時，往往制定這樣的應用目標：交貨準時率提高15%、采購提前期縮短50%、庫存量30%減少以上、采購費5%降低以上、產品生產成本15%降低以上、產品利潤10%增加以上、基礎數(shù)據準確率達95%以上、BOM數(shù)據準確率達99%等。這些指標也是領導希望看到的，但是這些所謂的量化目標如何測算、其科學性如何則不得而知。

　　事實上，ERP項目在實施以前不可能會有可信的所謂量化指標，其實施效果的好壞受到諸多因素的制約。企業(yè)庫存的減少、生產率的提高、市場占有率的擴大、利潤的增加，恐怕不能僅歸功于ERP的實施，也許企業(yè)領導經營思路的轉變、企業(yè)外部環(huán)境的變化對這些指標的貢獻值更大。

　　不過，我們可以從同行業(yè)已實施ERP系統(tǒng)的績效經驗值中抽取一些借鑒指標，以及從ERP供應商提供的所謂理論值中獲得某些參考指標，再結合企業(yè)本身的期望和現(xiàn)實條件，去確定企業(yè)本身的量化的ERP實施目標，將會更加科學、可信。不過，建議不要把ERP所謂量化目標作為實施后的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。

　　從實踐中要效益

　　ERP項目效益的取得，實施和應用是關鍵，要把ERP先進的思想、方法植入到企業(yè)經營管理的肌體中，這個過程是漫長的、困難的。即便是選用最昂貴的應用軟件，采用最先進的業(yè)務流程，也不能夠與最佳效用、最好收益取得劃等號，這是一個需求逐步矯正、系統(tǒng)逐步完善、新管理逐步適應的過程，要做大量細致的工作。

　　ERP實施的關鍵工作包括：選型，即要采用定制靈活、行業(yè)應用有成效的產品；集成，即確保建成的系統(tǒng)是一個完整的體系，各模塊間有機關聯(lián)；切換，即保證原有系統(tǒng)和新系統(tǒng)的平滑過渡。

　　ERP應用的關鍵工作有：一是企業(yè)領導人的決心，從理念、經營、組織、管理、使用等方面轉換到ERP新系統(tǒng)的環(huán)境中來；二是數(shù)據，要切實做好新系統(tǒng)基礎數(shù)據的準備工作，如生產提前期、材料定額、工時定額、訂貨周期等基礎數(shù)據的準備。

　　給ERP實施定目標并不難

　　一旦對某個指標建立了完整的魚刺圖 ，則會發(fā)現(xiàn)目標的實現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。

　　張力遭遇的尷尬，是可以理解的，他犯了一個不大不小的錯誤，知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝。張力在前期的調研中只做到了知彼，而沒有實現(xiàn)知己。

　　做好內外調研

　　編制ERP實施規(guī)劃可以分成前期準備、現(xiàn)狀調研分析、方案制作和規(guī)劃評審四個階段，并應注意實施過程中規(guī)劃的調整和滾動發(fā)展。

　　前期準備

　　與企業(yè)高層領導接觸，原則界定目標和任務，包括ERP覆蓋的范圍、水平、要求、解決什么問題、取得什么結果；組織廠內財務、計劃、生產等部門與生產車間的共同參與，不要由信息中心唱獨角戲；制定工作計劃。

　　這期間，要收集企業(yè)基本情況、經營理念、生產規(guī)模、經濟技術指標和管理模式等，收集并考查察成功案例。

　　現(xiàn)狀調研及分析階段

　　按照企業(yè)業(yè)務流程以及業(yè)務流程之間的關聯(lián)，分成若干專題調研小組。明確分工職責，提出各個領域改進建議和意見；根據企業(yè)現(xiàn)狀和可行的改進措施，提出ERP方案，諸如業(yè)務流程優(yōu)化、信息渠道暢通等。

　　規(guī)劃方案編制和規(guī)劃評審

　　邀請行業(yè)專家、ERP專家對規(guī)劃方案進行評審，集思廣益，尋求共識，完成隱性高層培訓的途徑；在吸取專家評審意見的基礎上，對規(guī)劃方案再次修正，最后由企業(yè)高層領導拍板，形成企業(yè)規(guī)劃文件。

　　規(guī)劃的調整和滾動發(fā)展

　　ERP規(guī)劃跟隨企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調整而進行調整，并隨著ERP的深入和發(fā)展而滾動發(fā)展。

　　所以，ERP實施規(guī)劃的主要工作是要摸清家底，得到企業(yè)內部各個專業(yè)部門的支持與配合，特別是得到高層領導的把關和支持。

　　外部調研是在內部調研的基礎上進行的，在調研期間，聘請顧問也是必要的。

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　　怎么定實施目標

　　ERP一開始規(guī)劃，就面臨ERP實施目標，也就是我們常說的ERP實施的效益分析，針對這個問題，我們先要做如下分析：

　　1、ERP系統(tǒng)面向的對象是客戶，是合同定單，這就決定了ERP本身的屬性，而其效益是寄生在管理的過程中，獨立寄存的內容較少。

　　2、ERP是一項系統(tǒng)工程。ERP效益的產生受到外界影響因素較多，如：管理層的支持、生產過程的自動化水平等，特別是市場的影響。

　　3、ERP效益的顯現(xiàn)要有時間過程來保證。今年投入使用，明年就是效益，這是不現(xiàn)實的，ERP是一個平臺。

　　4、有些效益是可以用數(shù)字來表述的，如提高流動資金占用率、降低庫存、縮短交貨周期等。

　　5、有些內容，可用文字直接描述，如社會效益。對于無量化目標，也可以這樣描述：實施生產、產品、工藝、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源模塊，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、信息流的一體化管理，提高企業(yè)運營效率，增強企業(yè)核心競爭力。

　　這種無量化目標與效益，經過時間和環(huán)境的洗禮，將會逐步轉變成可量化目標與效益，為使規(guī)劃中對時間與效益有一個比較明確的概念，我們可以采用自動化流程水平來做定性的描述，即ERP上線后，管理流程自動化實現(xiàn)的百分比。

　　應用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取ERP目標以及績效是一種比較好的方法，一旦對某個指標建立了完整的魚刺圖 ，則會發(fā)現(xiàn)目標的實現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質、經營機制、管理機制、組織結構等方面。

　　首鋼在2004年建成ERP系統(tǒng)，其效益目標就是逐年顯現(xiàn)得越來越好。如今年以來，對鋼鐵主流程各月的成本管理明細賬進行了分析，每月的產品成本對象就有970個，再把采購成本細分成買入價、運雜費、計量費等一個個子費用，利用ERP系統(tǒng)三流合一(物資流、數(shù)據流、資金流)、一級核算的特點，實現(xiàn)了原燃料采購成本，由結果控制到過程控制的轉變，并較好的控制了成本，取得了顯著成效。

　　最后還有一點，張力把“ERP實施目標”與某ERP軟件廠商老總陳昆進行研討時，遭到了拒絕，那么你也拒絕他算了，陳昆只想著“收不到項目款怎么辦？”，根本和你是兩條道上跑的車，走的不是一條路，還有合作的必要嗎？廠商首先應站在用戶的角度來替用戶著想。以誠相待，項目款自然會滾滾而來。

　　ERP目標量化不是重點

　　ERP實施重點應是如何保證需求完善、實施質量和系統(tǒng)質量。

　　降低風險更重要

　　任何項目的最終目標都是“成功”，然而對ERP項目是否“成功”進行量化，個人認為是不可能的。

　　因為ERP并不僅僅是一套軟件，它還包含了管理思想在里面，一套管理在企業(yè)的實施是需要時間的，其效果也是在運行了一段時期后才能夠顯現(xiàn)，然而如果經過這段時期再對項目進行驗收，從項目周期或項目成本等方面講都是不可行的。

　　同時影響ERP項目成功與否的因素太多，對其實施目標進行量化并不實際，即使量化出指標，對這些指標的合理性和正確性也難以判斷而且其可執(zhí)行性也很差。

　　對于ERP這種大型項目，無論是甲方還是乙方都要承擔一定的風險，這是不可避免的。其中雙方最關注的是項目完成后能否給甲方的管理帶來提高，幫助甲方解決實際存在的問題。我們與其制定量化指標對其是否成功進行考核，不如通過各種手段來降低實施風險，以保證項目成功。

　　如何降低風險

　　本人認為在張力的《ERP實施規(guī)劃》中重點不應該是如何對ERP目標量化，而是如何降低風險，保證項目實施質量�？梢詮囊韵聨�點來探討：

　　一、負責人的選擇，應該由公司的大領導牽頭，具體負責人不應該是IT主管，而應該是業(yè)務主管或至少有業(yè)務主管參與。

　　二、目標的定義，實際上應該是需求的確定。應該明確為什么要實施ERP，先調研本公司的需求，了解存在什么問題，確定這些問題是不是ERP能夠解決的，實施ERP是為了規(guī)范當前的管理還是需要采用更先進的管理理念？

　　這樣雖然量化不出“它能讓資金周轉縮短幾天、庫存降低多少、效率提升多少”等具體指標，但可以確定實施ERP的主要目的是什么？實施ERP是要解決什么問題，進而提出要解決這些問題的需求，需要ERP軟件提供什么樣的管理功能。也就是明確了需求，需求實現(xiàn)了，其它方面也就相應提高了。

　　三、第三方機構的介入。多數(shù)ERP失敗的原因主要是在需求調研、系統(tǒng)實施質量、軟件產品質量幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。而由于甲方和乙方的信息不對稱等各種原因導致上述環(huán)節(jié)中的問題難以避免，因此需要第三方結構介入，對項目進行監(jiān)理、對軟件進行測試。

　　在需求調研方面第三方可以依托其大量的項目經驗，協(xié)助甲方制定完善的需求。在系統(tǒng)實施過程中通過“三控、兩管、一協(xié)調”對項目過程質量進行控制。同時還應該有第三方對軟件進行測試，以保證軟件實現(xiàn)的功能和需求相符，為項目驗收提供依據。

　　綜上所述，張力的《ERP實施規(guī)劃》的重點應該是如何保證需求完善、實施質量和系統(tǒng)質量以及系統(tǒng)上線后如何得到充分的利用，這幾點做好了項目就成功了，ERP的價值自然就體現(xiàn)出來。具體量化指標不應該是重點，也不現(xiàn)實。

　　選好指標 嚴格測算信息化貢獻

　　要準確反映出系統(tǒng)的貢獻，非一朝一夕就能實行。

　　作為“863/CIMS”試點，多年來，我公司CIMS系統(tǒng)運作良好，持續(xù)為公司生產和經營提供高效、優(yōu)質的服務。作為該項目的負責人和發(fā)起人之一，談談以下體會。

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　　正確認識企業(yè)信息化管理

　　目前，實施ERP成了許多企業(yè)“信息化”所追求的目標和占領市場的手段。因為有些企業(yè)實施的ERP不能給企業(yè)帶來預期管理效率的漩渦，成為企業(yè)信息化“黑洞”，使得企業(yè)投資的時候感覺需求急切，但卻望而卻步，不敢全力推行。

　　為此要推廣和實施信息化工作，首先要讓決策層了解和領悟信息化管理的本質(準確、高效，提高企業(yè)的“核心競爭力”)。因此IT部門必須多與企業(yè)高層進行交流，思考如何運用信息化手段解決企業(yè)當前的困難和提高生產效率。企業(yè)從上到下對信息化的認識問題解決了，審慎投資的也就順勢而為了。

　　如何選擇信息化管理系統(tǒng)

　　企業(yè)信息系統(tǒng)如何選型、日后系統(tǒng)運行維護的管理模式等是個非常關鍵的問題，處理得好不好，直接關系到信息化項目的成敗。

　　先看外援模式

　　所謂外援模式就是選擇國內外大品牌的軟件，這樣的軟件功能強大，運行穩(wěn)定，管理的理念相對先進。對大部分企業(yè)來說，這是很好的選擇。但我們應該清醒地認識到，這種模式也有些弊端，首先是費用相當昂貴，尤其是國外品牌。

　　再看自主模式

　　如果說外援模式是標準化的模式的話，自主模式可以說是量體裁衣模式，就是企業(yè)根據自己的特色和實際需求，從企業(yè)最基礎的需求出發(fā)，組織企業(yè)內部的力量，量身訂做，開發(fā)出一套完全適合自己的系統(tǒng)。但也存在弊端，主要表現(xiàn)在系統(tǒng)穩(wěn)定性較差，管理理念相對滯后等問題。

　　那么如何選擇？基本的思路是：以國際市場為主的企業(yè)，選擇外援模式較為合理，可以與國際接軌；而以國內市場為主的中小企業(yè)，可以優(yōu)先考慮自主型模式，既經濟又靈活。

　　還有一種綜合模式。我公司就成功地走出了這樣一條路，即導入品牌軟件，經過企業(yè)吸收、消化，并掌握該系統(tǒng)，變輸血為造血，使系統(tǒng)完全為企業(yè)自己所掌握，這樣的模式，很好地解決了以上的矛盾。當然，對企業(yè)來說，需選擇適合自身企業(yè)發(fā)展的模式。

　　怎么評價信息化的貢獻

　　一直以來，如何評價信息系統(tǒng)對企業(yè)所做的貢獻，是一個讓人頭痛的問題。我公司過大量的調研和分析，最終選定了產品供貨周期、產品質量合格率、資金占用率、資本周轉率、單位產品成本等企業(yè)管理中的幾個指標，并對這些指標進行了嚴格地測算。

　　到系統(tǒng)運行半年后，又用同樣的計算方法對這些指標進行了測算，發(fā)現(xiàn)在產品供貨周期方面，由系統(tǒng)實施前的二十多天，縮短到七天。這充分說明了系統(tǒng)已經顯著地發(fā)揮了作用。

　　當然，要準確反映出系統(tǒng)的貢獻，非一朝一夕就能實行，但是我們可以嘗試從以下的思路著手。

　　1、初步建立行業(yè)測算標準，即根據信息行業(yè)的經驗，選取一些代表性的指標，再根據這些指標設定不同的權重系數(shù)，最后得出一個總的運行數(shù)值(可設定優(yōu)秀、良好、合格、不合格)。

　　2、科學選取有代表性的測算指標�，F(xiàn)在看來，我公司還應該選取企業(yè)人均產值、人均利潤等指標。因為我們發(fā)現(xiàn)，同一個生產崗位，在產量翻了兩倍的情況下，生產人員不增反減，這說明系統(tǒng)在這方面做出的貢獻必須要考慮進來，且要不斷修正。

　　3、建立一個科學的信息系統(tǒng)評價體系。通過評價體系幫助企業(yè)認識信息系統(tǒng)和自身的建設成效。

　　投資、實施應注意的問題

　　1、正確認識和評價信息系統(tǒng)。由于一些企業(yè)無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值和對企業(yè)做出的實際貢獻，要么把信息系統(tǒng)看成是無所不能，認為企業(yè)的所有問題都可以通過信息化來解決；要么認為信息系統(tǒng)是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把信息系統(tǒng)的投資回報極端化了。

　　2、注重整體策略、抓住關鍵問題。一些企業(yè)在實施ERP過程中存在效果不明顯的現(xiàn)象。主要可能是用錯方法，抓不著關鍵，使系統(tǒng)與企業(yè)出現(xiàn)脫節(jié)，無法與企業(yè)同步運行，也有些企業(yè)過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議，流程策劃時未結合自身的實際情況。

　　3、選準信息系統(tǒng)的管理模式。企業(yè)應根據自身的實際情況，選擇適合自身的信息化管理模式，不能盲目跟隨，忌片面求大、求全、求新、求名，使系統(tǒng)時時緊貼企業(yè)需求，保證信息化系統(tǒng)成為企業(yè)發(fā)展強有力的“助推器”。

　　◎ 點評專家

　　金達仁 國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓專家組組長
　　李 林 北京并捷信息技術有限公司總經理
　　葉宜強 中國軟件評測中心高級咨詢顧問

　　郭雨春 北京首鋼自動化信息技術有限公司自動化研究所總工
　　董曉陽 中國軟件評測中心測試一部副主任
　　張 博 廣東肇慶風華電子工程開發(fā)有限公司計算機中心主任