企業(yè)投資ERP總是不希望其應用遭到失敗。所以，企業(yè)在ERP選型上慎之又慎，唯恐所選的ERP產(chǎn)品不能滿足自己企業(yè)的需要。選擇一個功能強大，適合自己企業(yè)的ERP產(chǎn)品固然非常重要，但是應當客觀地認識到，對于任何事情，成功總是相對的。ERP的應用不可能在任何條件下都能滿足任何企業(yè)的任何人的任何需求；同時，ERP產(chǎn)品也不可能在任何條件下對任何企業(yè)的任何人都沒有任何作用。
 
　　企業(yè)信息化的發(fā)展幾乎必然要走實施ERP的道路，ERP的概念本身就決定了這一點。由于ERP系統(tǒng)的龐大和復雜，建立ERP系統(tǒng)對任何企業(yè)來講都存在一個復雜的決策過程，這個決策過程的正確與否牽涉的投資額巨大不說，對企業(yè)的管理水平也影響至深。

　　ERP系統(tǒng)的投資價值評估、產(chǎn)品選項、顧問公司的選擇便應該是一個嚴密的過程，只有在科學決策的方法論的指引下，才能保證企業(yè)的投資獲得相應的回報。本文便試圖進行一些探討。

　　一、形成決策觀念

　　戰(zhàn)略投資觀念

　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化發(fā)展到90年代出現(xiàn)的管理系統(tǒng)，其管理面涉及到企業(yè)的各個方面，近幾年更有成為現(xiàn)代化企業(yè)的管理工作平臺的趨勢。ERP項目的投資和實施已不同于一般的軟件系統(tǒng)，將影響到所有層面的業(yè)務流程，構(gòu)成企業(yè)的重大投資項目。

　　啟動ERP項目首先要由戰(zhàn)略決策觀念，充分考慮到ERP系統(tǒng)所具有的巨大的管理能量，投入ERP系統(tǒng)之根本目標便是要把企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系建立在高度信息化的平臺之上，謀求建立高效的、科學的決策體系。

　　ERP項目的投資價值和決策高度應該與企業(yè)進行行業(yè)定位、建立發(fā)展戰(zhàn)略相一致，是企業(yè)進行戰(zhàn)略投資的一部分，這種觀念的依據(jù)并不僅僅是ERP系統(tǒng)所需要的龐大的投資，更重要的是建設好ERP需要巨大的人力投入，以及來自所有部門的通力合作。

　　ERP--企業(yè)資源管理系統(tǒng)的管理面涉及甚為廣泛，囊括企業(yè)的財務、人事、采購、生產(chǎn)、銷售等所有方面，把這些信息進行整合絕對不是一件簡單的事情，而所有這些信息所產(chǎn)生的綜合效應也絕不能低估。因此，啟動ERP項目需要的不是簡單地購買一套軟件，而必須從戰(zhàn)略發(fā)展的角度進行規(guī)劃和決策。

　　ERP系統(tǒng)從投資決策到實施都是一個復雜的過程，并且要影響到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的決策和執(zhí)行。而且短則3~5個月，長則超過一年，歷經(jīng)幾年才使ERP系統(tǒng)正常發(fā)揮作用也并不鮮見。所以ERP項目的購買和實施是一個跨度較大的項目，需要象下圍棋那樣有布局的觀念，漸進的導入ERP系統(tǒng)。

　　戰(zhàn)略布局觀念

　　戰(zhàn)略布局對企業(yè)來講不是一件簡單的事情，首先要認真評估ERP項目將為企業(yè)帶來的價值，而且要有不斷嘗試，克服失敗情緒的思想準備。導入ERP系統(tǒng)首先要提升企業(yè)的管理水平，ERP系統(tǒng)是幫助企業(yè)強身健體的項目，在一個體弱多病的企業(yè)，ERP系統(tǒng)不僅不能對企業(yè)帶來幫助，甚至可能使企業(yè)不堪重負。

　　ERP系統(tǒng)的布局需要縱向考慮設定項目目標、建立組織體系、展開培訓輔導、構(gòu)造運行環(huán)境、準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、啟動模擬運行等等各個階段的目標，也要橫向進行業(yè)務上和機構(gòu)上的調(diào)整，保證整個企業(yè)能全面支持ERP項目的實施。

　　進行項目布局就要考慮企業(yè)各部門的聯(lián)動和各個部分的啟動時機，在堅定地推行ERP系統(tǒng)的同時，要衡量每一步的影響和對全局成功的目標期望，也就是要有整體的行動羅盤，否則企業(yè)賴以運行的系統(tǒng)便可能是支離破碎的，成為企業(yè)發(fā)展的陷阱，需要更多的投入才能重新整合。

　　二、確定需求、確定目標

　　建立企業(yè)需求模型

　　要上ERP項目關(guān)鍵是有弄清楚真正的管理瓶頸所在，ERP系統(tǒng)應該是為管理服務的，是用來解決管理瓶頸的，在ERP市場，軟件公司、顧問公司都喜歡把ERP當成是包醫(yī)百病的萬用藥方，把ERP項目的成功期望放得很高，實際上切合企業(yè)管理瓶頸的解決方案更為可取。也由于ERP是一個很大的概念，從各個不同的管理方面都可以漸進的導入ERP系統(tǒng)，不要用教條的思想來推行ERP系統(tǒng)就能做到這一點。

　　在ERP項目的決策過程中，建立企業(yè)需求模型也就顯得格外重要，只有在建立了企業(yè)的需求模型之后，才知道其管理瓶頸所在，購買實施ERP項目也就有更多的依據(jù)。建立企業(yè)需求模型，也為確定ERP的實現(xiàn)目標進行鋪墊，分析企業(yè)的管理瓶頸和管理成本的分布，就能更好地預期到ERP項目可能為企業(yè)帶來的收益，進而在實施過程中觀察目標實現(xiàn)情況。

　　企業(yè)對導入ERP系統(tǒng)主要從兩個方面來看問題，一個是管理混亂的方面，期望ERP系統(tǒng)能把企業(yè)的情況搞清楚，在與客戶交往和安排采購的工作時，有足夠的數(shù)據(jù)作為工作的指引，甚至直接利用系統(tǒng)進行運算的結(jié)果來安排采購和生產(chǎn)；另一個方面是期望能降低管理成本，比如原來需要通過傳真等手段傳遞資料，實施ERP之后能在系統(tǒng)中直接處理，不再需要傳統(tǒng)的聯(lián)絡手段。

　　建立ERP實施目標
　
　　在明確企業(yè)的管理瓶頸之后，ERP的前進路向也就可以規(guī)劃出來了，如何使投資獲得最大程度的回報也就清晰了。需要擬定出ERP項目的實現(xiàn)目標，比如庫存周轉(zhuǎn)率提升的目標、減少在庫金額的目標、提高設備利用率的目標、提高準期交貨率的目標等綜合性目標應該被定義出來。

　　另一些方面是面向過程的目標，比如決策效率的提升目標、系統(tǒng)數(shù)據(jù)準確率的目標、辦公費用降低的目標等等。通過這些目標的擬定，企業(yè)決策層、各級管理層和參與ERP項目的人員才能獲得成就期望，并不斷檢討ERP項目是否真正達到投資效果。

　　這些目標也許不是很容易確定準確，但至少要把企業(yè)在導入ERP系統(tǒng)之前的狀況搞清楚，目標至少是要在啟動ERP之后，使這些目標得到改善和提升。

　　當企業(yè)建立了各種目標之后，ERP項目的啟動才開始具有意義，否則便可能被失敗主義所籠罩，做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的結(jié)果仍然是形式化的東西，就像皇帝的新衣似的，欺騙的是企業(yè)自己。

　　三、企業(yè)狀況分析

　　進行成功系數(shù)分析

　　凡事預則立，不預則敗。ERP是企業(yè)發(fā)展的重大投資項目，不僅僅是資金上的付出，人力方面的投入巨大，特別是可能影響到業(yè)務流程和管理層面。需要在決定導入ERP項目時進行成功系數(shù)的分析，把ERP項目建立在必勝的基礎(chǔ)上。

　　并不是所有的企業(yè)都需要上ERP項目，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的管理瓶頸，要具體分析什么系統(tǒng)能在投入最小的情況下解決企業(yè)的發(fā)展瓶頸。一般來講企業(yè) 的ERP項目取得成功需要有比較成熟的管理思想在指導企業(yè)的運作，強烈的管理訴求是進行企業(yè)信息化的最重要的因素。

　　ERP項目成功的基礎(chǔ)包括：企業(yè)的投資承擔能力，在初略選擇ERP管理系統(tǒng)之后，總體投入大約會是軟件購入成本的4~5倍；來自公司領(lǐng)頭人的決心，ERP項目的實施風險很高，可能要經(jīng)歷多次的運行崩潰或失效，這個責任不是中層管理者可以承擔的，處理不當?shù)脑�，ERP運行可能是一種擺設；實事求是的經(jīng)營作風，ERP的效能不容易清楚地界定出來，表面上運行起來ERP系統(tǒng)可能只是漂亮的外衣，對企業(yè)的管理并無幫助，而敢于面對這種結(jié)局，需要管理層的勇氣。

　　就企業(yè)信息化的發(fā)展來看，幾乎所有的企業(yè)都會選擇實施ERP項目，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營運行在ERP的管理框架之下，而且這種投入會逐步降低，成為有如投資建廠一樣。對與新投資的企業(yè)來講，這種分析是可以接受的，而對于需要進行管理系統(tǒng)升級的企業(yè)，進行成功因素分析，是ERP項目決策的重要內(nèi)容。

　　人員素質(zhì)分析

　　作為幫助企業(yè)運行的信息管理系統(tǒng)，對ERP的認識需是全面的，在決定ERP項目時應該對企業(yè)內(nèi)部的人員素質(zhì)進行分析，如果這方面還存在欠缺，推行ERP項目的時機也就不成熟，即便ERP系統(tǒng)能幫助企業(yè)提升管理水平，效果也是有限的。

　　參與ERP項目的分為項目支持人員和日常的操作人員，對于項目的支持人員來講，需要全面理解企業(yè)的管理和ERP系統(tǒng)本身，知道系統(tǒng)與企業(yè)的實際運作是怎樣聯(lián)系起來的。而日常操作人員，則需要使用電腦的基本知識，和對業(yè)務數(shù)據(jù)的分析理解能力。

　　進行人員素質(zhì)分析，不僅要從企業(yè)內(nèi)部進行，請顧問公司協(xié)助也是重要的安排。在人員培訓方面，顧問公司具有很好的優(yōu)勢，可以幫助企業(yè)清楚地把握人員狀況，并安排必要的培訓課程，為企業(yè)培養(yǎng)合格的人員。

　　在ERP的成敗中，人員也是至關(guān)重要的因素之一，即便有來自企業(yè)最高層的決心和實施顧問的幫助，企業(yè)自身的人員素質(zhì)不夠的話，ERP系統(tǒng)也很容易成為形式化的東西，并不能幫助企業(yè)提升管理水平。

　　四、選擇產(chǎn)品及服務

　　選擇顧問團

　　ERP系統(tǒng)代表著伴隨信息化技術(shù)的進入而發(fā)展的先進的管理思想，需要綜合信息技術(shù)和管理兩方面的知識和經(jīng)驗，不是所有企業(yè)都能形成建立ERP系統(tǒng)所需要的人才，因此與顧問公司或軟件公司中的顧問部門合作是必然的道路。

　　為建立ERP系統(tǒng)所聘請的顧問可以參加從企業(yè)需求分析、目標設定、產(chǎn)品選購、項目實施的整個過程，顧問的作用在于將ERP所包含的全面整合企業(yè)資源的管理理念帶入到企業(yè)各層面，幫助企業(yè)設定發(fā)展目標，進行產(chǎn)品選擇和配置，規(guī)劃將企業(yè)運行數(shù)據(jù)導入到ERP系統(tǒng)中的方法，核查系統(tǒng)運行的實際效果等等。

　　與顧問方面的合作有兩種可行的方式選擇，一種是面向過程的，顧問主要是將ERP項目的理念、方法、知識、經(jīng)驗傳遞給企業(yè)，幫助企業(yè)建立和發(fā)展自己的ERP核心成員，是一種注重知識轉(zhuǎn)移的作法；另一種則是面向結(jié)果的，顧問將承擔從采購到實施全過程的責任，從企業(yè)獲得適度授權(quán)，直接介入企業(yè)的管理和運作，通過實際的指導使各級員工能習慣在ERP系統(tǒng)的平臺下工作，達到預期的效果。

　　懂得ERP管理思想的人才是企業(yè)也是社會的稀缺資源，如果企業(yè)的人力資源政策比較好，有吸引人才的凝聚力，選擇面向過程的顧問服務較為可取，可為企業(yè)改變?nèi)肆�資源結(jié)構(gòu)，而如果企業(yè)特別注重人力成本，不能留住ERP的人才，還是與顧問充分合作面向結(jié)果為好。

　　選擇產(chǎn)品

　　ERP系統(tǒng)將全面地為企業(yè)提供管理平臺，所有部門的工作信息都可能整合在一起，一旦ERP系統(tǒng)運行之后，他便具有巨大的能量，企業(yè)對ERP系統(tǒng)的運行將產(chǎn)生一定的依賴性。如果產(chǎn)品不能完全滿足企業(yè)的要求，不能提供較為先進的管理思想，要重新更換ERP系統(tǒng)是非常困難的，正如哲人所講“白紙才能畫出最美麗的圖畫”。

　　在ERP項目的決策過程中，系統(tǒng)選型也就非常重要，ERP體現(xiàn)了全面的企業(yè)資源管理思想，而且包括許多具體的材料需求計劃的計算方法、生產(chǎn)排程的制定方法、產(chǎn)生成本的統(tǒng)計分析等十分具體的部分，這些內(nèi)容是具有行業(yè)特點的，并不是所有的ERP產(chǎn)品都能萬用萬靈。

　　因此，在宏觀把握ERP的大目標的前提下，細枝末節(jié)也不能忽視，為了實施ERP系統(tǒng)企業(yè)需要在長期的生產(chǎn)管理中投入巨大的人力、物力，不要因為ERP系統(tǒng)提供的計算模式所局限而不能得到幫助企業(yè)進行決策的分析報表。我們知道在牽涉到MRP計算時，便可能有許多具體的區(qū)別，比如是采用不良品率還是采用損耗率？替代物料是否考慮進去？損耗率是系統(tǒng)自動統(tǒng)計的嗎？能按客戶訂單劃分采購需求嗎？

　　軟件選型時還要充分考慮到ERP軟件供應商的客戶化的開發(fā)能力，也要考慮到系統(tǒng)對二次開發(fā)的支持程度，必要的修改是允許的，企業(yè)的管理是有個性化特點的，企業(yè)的發(fā)展也是因為有個性而獲得成功，這一點不可否認。

　　五、完成規(guī)劃

　　完成項目預算
　　
　　啟動一個項目，成功的標準主要在是否達到預期的目標和是否在預算的資源條件下完成的。在啟動ERP項目前也應該提出資源預算，主要包括直接的投資以及項目完成的預定時間。
　
　　由于ERP項目涉及到企業(yè)的一套復雜的管理軟件、龐大的網(wǎng)絡環(huán)境、實施顧問的輔導、各種數(shù)據(jù)的準備，做出符合實際的預算不是一件簡單的事情。而且由于ERP是近年企業(yè)投入的信息管理系統(tǒng)的熱點，許多公司紛紛進入這一領(lǐng)域，市場環(huán)境的變化也很快，預算就更難把握。
　　
　　實際上ERP項目的預算也很難建立在一成不變的計算公式上，這里所能提及的只是需要相關(guān)考慮的因素。比如，如果從軟件公司得到系統(tǒng)報價的話，可能需要將投資預算做高三倍，顧問服務、二次開發(fā)等因素在ERP項目中都占極大的比例。
　　
　　ERP項目的初次啟動大都要經(jīng)過讓ERP項目組的成員熟悉系統(tǒng)，向部門的員工講解系統(tǒng)，和安排平行運行系統(tǒng)的過程。大致的時間都要四、五個月，甚至更長。總之，在ERP項目的實施中，大多都提倡所謂分階段實施，要有長期提升的思想準備。

　　規(guī)劃項目實施步驟

　　運行好一個全面管理企業(yè)的ERP系統(tǒng)，企業(yè)需要為之準備大量的數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的準確性和及時性，這些觀念都不是講一講就能明白的，而ERP所涉及到數(shù)據(jù)面很寬，許多計算方法需要被操作人員清楚理解后，才能發(fā)現(xiàn)不幸發(fā)生的數(shù)據(jù)錄入等問題。

　　ERP系統(tǒng)的實施被被認為對項目是否成功具有極為重要的部分，企業(yè)不僅需要來自顧問的服務，而且有對項目的實施步驟進行仔細的規(guī)劃，通過對ERP系統(tǒng)攻關(guān)熟悉、對員工進行操作培訓、準備大量的靜態(tài)數(shù)據(jù)、導入動態(tài)數(shù)據(jù)資料、啟動ERP系統(tǒng)進行平行運作、檢驗系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和運行結(jié)果等一系列操作，才能使ERP能開始發(fā)揮作用。

　　項目實施中的這些階段都需要按照項目管理的方法進行規(guī)劃，并安排協(xié)調(diào)部門之間的合作，項目實施規(guī)劃特別重要的是細致的工作安排和組成成員的時間分配，這一工作與ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)排程等一樣，非常不容易控制。

　　項目實施實施中可能有許多不可預見的事情發(fā)生，預先就估計到的情況都做好應對措施也是進行項目規(guī)劃的重要工作，在有多個方案支持的情況下，就可以從容不迫地面對出現(xiàn)的復雜情況。

　　按下啟動ERP項目的按鈕

　　在經(jīng)過對ERP系統(tǒng)的布局安排、進行企業(yè)的需求分析、建立期望目標、配備ERP項目的核心成員、選擇顧問、選擇產(chǎn)品等一系列工作之后，ERP項目也就萬事俱備只欠東風了。啟動ERP之后，是否能按預定的安排、達到預定的目標，關(guān)鍵之處就在于企業(yè)的項目執(zhí)行力。

　　在啟動ERP項目之前及過程中，都要不斷地對企業(yè)的執(zhí)行力進行調(diào)整，保持項目實施的高效性，而要在ERP項目之前建立充分共識的一點是“一把手工程”的觀念。由于ERP系統(tǒng)會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響，一般層面的經(jīng)理人員，很難承擔項目出現(xiàn)偏差時的責任。也很難調(diào)動足夠的資源，保證項目的順利實施。因此，需要來自企業(yè)最高層介入進行決策。

　　保持項目實施的執(zhí)行力，需要高度注意到部門間的配合，協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種資源是ERP的管理目標，而推行ERP系統(tǒng)也同樣需要更多的協(xié)調(diào)性。另外的方面是對項目參與人員的及時評價和鼓勵，承擔項目的員工，其工作量和工作壓力都遠高于一般的日常工作，在挫折時最需要的企業(yè)領(lǐng)導層的支持和肯定。

　　啟動ERP項目和保證其成功，上述因素是非常關(guān)鍵的，在按動這個啟動按鈕之前，任何深思都是值得的。一旦啟動，則必然遵循“一鼓作氣、再鼓而衰、三鼓而竭”的事物發(fā)展規(guī)律。