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      1. 關(guān)于我們
        Welcome to Dandong Kingdee co., ltd

        公司動態(tài)

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        EAS金陵飯店集團

        瀏覽次數(shù):8127發(fā)布時間:2010-7-13

          2007年4月6日,金陵飯店股份有限公司在A股上市交易。較發(fā)行價漲了3倍多。這只全流通后的旅游酒店業(yè)第一股,江蘇省內(nèi)首家在A股上市的旅游企業(yè),一上市,就受到了市場的熱烈追捧。

          作為傳統(tǒng)行業(yè)的一員,金陵飯店靠什么來吸引機構(gòu)投資者和股民的眼球呢?品牌知名度、行業(yè)地位、資產(chǎn)回報率固然是不可或缺的因素,但優(yōu)秀的IT能力則是促使金陵飯店上市并快速領(lǐng)跑的重要原因。

          1983年開始營業(yè)的金陵飯店曾經(jīng)是“神州第一高樓”,這個“第一”的榮耀讓金陵人自豪了十年之久。如今,這個稱謂早已成了金陵人的回憶,但在當今的數(shù)字化時代里,金陵飯店卻在信息化開發(fā)和應(yīng)用水平一直走在全國同行的前列,還創(chuàng)造了好幾個“全國第一”:國內(nèi)第一家擁有真正意義上的呼叫中心的酒店;開通了國內(nèi)第一家具有實時訂單管理功能的B2B的中央采購平臺和供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)。

          此外,金陵飯店在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和常旅客技術(shù)開發(fā)也走在國內(nèi)同行前列,并且完善了電子郵件系統(tǒng)和辦公自動化建設(shè)、ERP系統(tǒng)、餐飲管理系統(tǒng)等系統(tǒng)建設(shè)。正是因為在借助商業(yè)科技在管理創(chuàng)新方面有突出的成績,金陵飯店榮登了 “南京最佳商務(wù)酒店”、 “2007年度中國十大最受歡迎商務(wù)酒店”。

          像金陵飯店這樣的傳統(tǒng)行業(yè),為什么要實施信息化呢?對此,金陵飯店集團董事長打了一個形象的比方。他說,沒有實施信息化的酒店就像一個孤島。信息化對酒店的影響是全方位的,在市場、管理、提高企業(yè)競爭力、加強和推進企業(yè)文化等方面都具有無可替代的作用。

        企業(yè)概況    

          南京金陵飯店集團有限公司于2002年10月經(jīng)省政府批準成立,公司以酒店連鎖經(jīng)營管理為核心業(yè)務(wù),開展連鎖酒店、旅行社、高檔商業(yè)、房地產(chǎn)、裝飾機電工程、廣告印刷等相關(guān)產(chǎn)業(yè)建設(shè),并逐步涉足資本市場、科技開發(fā)、生物工程、醫(yī)藥等高新技術(shù)領(lǐng)域,2005年金陵旗幟下的全國高中檔連鎖酒店拓展至45家,吸收從業(yè)人員約3萬人,成為位居全國旅游業(yè)前列的知名品牌連鎖集團。

          金陵飯店的發(fā)展目標是,以發(fā)展為中心,以創(chuàng)新為動力,以“金陵”品牌為依托,構(gòu)筑資本運作平臺,將金陵飯店集團建設(shè)成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領(lǐng)域連鎖發(fā)展的大型旅游集團,為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設(shè)旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

        管理探索

        榮譽和壓力

          2005年,金陵飯店被中外酒店論壇組織評為“中國十大最受歡迎酒店”,被國際旅游業(yè)權(quán)威性雜志《商旅》評為“中國最佳商務(wù)酒店”。國家旅游局對金陵飯店所給與的榮譽為:“全國旅游飯店業(yè)的一面旗幟”。面對榮譽,金陵飯店集團酒店管理公司的董事長胡明說:“我的擔子依然很重!

          金陵飯店集團過去的發(fā)展無疑是很成功的,F(xiàn)在金陵飯店集團已經(jīng)發(fā)展成為了一家國際影響力的、跨地區(qū)、多領(lǐng)域連鎖發(fā)展的大型旅游集團。在企業(yè)保持高速發(fā)展,企業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下,研究企業(yè)集團財務(wù)的戰(zhàn)略管理,更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)就顯得尤為重要。胡明一定不會忘記,2002年他接手金陵酒店管理公司時所承受的鮮為人知的壓力,集團的成立只是一個階段的開始,擺在金陵飯店集團面前的是一系列管理挑戰(zhàn):

        • 成立集團后,如何處理集團與分子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?
        • 企業(yè)拓展到南京以外,經(jīng)營半徑越來越大,溝通成本越來越高,管理難度也越來越大;
        • 集團難于監(jiān)控經(jīng)營,缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。集團很多時候得到的都是事后的信息反饋,不利于對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)和解決;
        • 集團最重要的資源資金非集中管理,資金存量不夠準確,整體使用效率不高;
        • 集團經(jīng)營信息越來越繁雜和分散,難于收集和利用,對集團整體的經(jīng)營狀況缺乏集成的、準確的數(shù)據(jù)反映,難以為集團戰(zhàn)略的科學(xué)決策支持提供依據(jù)。
        • 包括胡明在內(nèi)的金陵飯店管理層清醒的知道,這些問題的核心在于管理方式的選擇,尤其是集團財務(wù)管理方式的選擇,集團到底是采用集權(quán)式的財務(wù)管理還是采用分權(quán)式的財務(wù)管理?

        探索管理之道

          很長一段時間內(nèi),金陵飯店管理層都沒有一個明確的意向到底是集權(quán)還是分權(quán)。大家知道,集權(quán)有利于保證集團的資源集中有效使用,但是缺乏有效的管理手段;分權(quán)在提高成員單位積極性的同時卻會讓集團資源利用率不高。

          這一狀況在金陵飯店集團與IBM接觸之后有了改觀,當時金陵飯店邀請IBM公司為他們做了一個咨詢規(guī)劃,IBM在規(guī)劃報告中提出用信息化手段解決金陵飯店的管理問題。金陵飯店的管理層經(jīng)過與外資酒店的比較發(fā)現(xiàn),金陵飯店在信息化方面確實與外資酒店存在較大的差異,而在集團財務(wù)管理方面,80%的外資酒店管理集團都采用了集權(quán)式的管理,并通過信息化手段有效地解決了集權(quán)和分權(quán)的矛盾。

        • 在確定了集團財務(wù)集權(quán)管理的那一刻,金陵飯店管理層心中其實已經(jīng)有了一個清晰的關(guān)于未來集團財務(wù)管理信息化的目標:
        • 信息化要幫助企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)控制的目的,同時要更好地發(fā)揮激勵機制,并因此在集團整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率;
        • 實現(xiàn)企業(yè)集團建立全面預(yù)算制度,同時要將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn);
        • 建立與完善企業(yè)集團財務(wù)信息報告體系,同時形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程;
        • 實現(xiàn)資本投資評估、會計回報率、內(nèi)部收益率等測算,以及對公司戰(zhàn)略決策提供財務(wù)依據(jù)。

          工作目標和方向確定下來后,金陵飯店集團開始了ERP供應(yīng)商的選擇之旅。

        敢吃螃蟹

          金陵飯店對信息化供應(yīng)商的選擇經(jīng)歷了一個很長的過程。在IBM公司為金陵集團規(guī)劃了IT的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向后,從目標確定開始,金陵飯店就開始與國內(nèi)外多家軟件供應(yīng)商接觸,最后,2004年9月,金陵飯店最終將橄欖枝拋與了金蝶軟件。金陵飯店集團成為了金蝶EAS第一家客戶。

          “金蝶公司基于集團企業(yè)戰(zhàn)略的EAS集團財務(wù)管理解決方案與金陵集團財務(wù)管理的戰(zhàn)略構(gòu)想不謀而合,同時金蝶EAS的系統(tǒng)架構(gòu)非常先進!焙骰貞洖槭裁催x擇金蝶作為信息化供應(yīng)商的原因時說。他繼續(xù)解說到:

          “我們當時也考慮了很多種方案,包括當時與很多國內(nèi)的、國際的很著名的ERP的軟件商談。我們當時選擇的時候,第一個是金蝶本身的技術(shù)平臺,有一定的行業(yè)的優(yōu)勢,也就是說,未來的拓展空間、拓展平臺是比較強的;其次,對一個軟件的選擇,是跟公司重視度是有關(guān)的,是不是能夠允許大家在戰(zhàn)略合作的關(guān)系下能夠做一些個性化的研發(fā),我們做ERP軟件實施的時候,我們花了大量精力參與產(chǎn)品再開發(fā)的過程,F(xiàn)在看我們目前的整合來看,我們的業(yè)務(wù)處理已經(jīng)落下了“烙印”。另外,就是金蝶的創(chuàng)新力跟金陵的文化很相近,我們希望選擇的公司都是有創(chuàng)新精神的公司,金蝶有很強創(chuàng)新意識,這是我們?yōu)槭裁匆x擇金蝶。還有大家都有這一種愿望,在做中國的民族品牌,酒店管理也好,軟件商也好,都希望做中國的民族品牌!

        項目實施

        實施過程

          2004年11月 10日,金蝶實施人員正式進入金陵飯店開始實施,得到了包括酒店管理公司胡明董事長在內(nèi)的金陵高層的大力支持。

          然而,事情并沒有那么簡單。金蝶實施團隊通過對金陵集團一段時間的調(diào)研發(fā)現(xiàn),集團整個財務(wù)信息管理上還存在一些問題。

          首先,金陵飯店當時已經(jīng)有各種專業(yè)的管理軟件在使用,包括前臺、連鎖訂房、物流、人力資源系統(tǒng)等等,但是這些系統(tǒng)之間缺乏有效的集成,手工錄入信息的方式浪費資源的同時還增加了數(shù)據(jù)出錯的機會。

          其次,集團內(nèi)部各公司的財務(wù)核算與統(tǒng)一的會計核算要求還有明顯距離,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

        • 存在好幾種科目表(商業(yè)企業(yè)、旅游企業(yè)、標準版、房地產(chǎn)企業(yè)),這與集團涉足不同行業(yè)有關(guān);
        • 科目編碼不統(tǒng)一,有的用三位碼,有的用四位碼?颇康氖褂眉壌我膊唤y(tǒng)一,對于同一個科目(如工資),有的使用到四級,有的使用到三級;
        • 一些內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的處理規(guī)則不統(tǒng)一,常見的是一些公司將內(nèi)部往來業(yè)務(wù)放在應(yīng)收應(yīng)付科目下核算,而另一些公司卻放在其他應(yīng)收、其他應(yīng)付下處理。

          “當時我們確實覺得金陵飯店的集團財務(wù)項目很難一步到位,因為有一個基礎(chǔ)管理的問題,基礎(chǔ)管理不扎實,后續(xù)會出很多問題,所以我們建議金陵集團分布來實施金蝶EAS”,實施金陵項目的金蝶公司項目經(jīng)理于軍說。

          “的確,ERP的實施必須注意節(jié)奏,要注意解決問題的方法,重點突破!焙髡f。

          經(jīng)過與金陵項目組的溝通,雙方一致決定分步實施EAS,并確定了詳細的應(yīng)用方案:

          1、   集團只設(shè)立一個數(shù)據(jù)中心,實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中

          所有金陵下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)都在這個數(shù)據(jù)中心處理,公司間的業(yè)務(wù)管理通過嚴密的權(quán)限來約束,這樣既可以滿足集團直接查詢各分子公司賬務(wù)數(shù)據(jù)的需要,也可以保證公司業(yè)務(wù)的獨立開展。

          2、   集團統(tǒng)一的會計政策

          集團定義統(tǒng)一的會計政策,包括會計科目、核算項目、現(xiàn)金流量表項目等。

          3、   集中核算先行

          先實施總賬、現(xiàn)金管理、報表合并及報表系統(tǒng),等產(chǎn)品成功應(yīng)用后再實施資金管理系統(tǒng)。

          4、   在金蝶BOS上建立統(tǒng)一和規(guī)范的業(yè)務(wù)系統(tǒng)接口

          金蝶EAS具有獨特的跨平臺、跨數(shù)據(jù)庫的BOS平臺保證了接口數(shù)據(jù)的傳遞,大大降低先前異構(gòu)系統(tǒng)整合的風(fēng)險,在低成本整合異構(gòu)系統(tǒng)的同時保證了信息集成的效果。

          應(yīng)用方案確定下來,雙方項目小組人員就按部就班的進入角色,實施過程也按計劃順利進行。

          2005年5月13日, EAS總賬、報表、合并報表、出納管理模塊按計劃在集團總部上線。

          2005年8月15日, EAS總賬、報表、合并報表、出納管理、預(yù)算管理模塊按計劃在下屬19家企業(yè)上線。

          2005年12月31日,固定資產(chǎn)模塊按計劃在集團和下屬企業(yè)上線。

        實施關(guān)鍵要點

        • 完成集團級各個下屬公司目前財務(wù)管理的調(diào)研工作,確立三統(tǒng)一(統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算制度)集團財務(wù)管理模式;
        • 核算日常業(yè)務(wù)流程整理完成,基于工作流驅(qū)動模式下日常核算處理流程建立,為其它管理流程固化奠定了基礎(chǔ);
        • 建立了以成本中心為核心管理報表,對各個成本中心進行預(yù)算與實際值月度比較分析,同時將過往數(shù)據(jù)進行預(yù)算管理,實現(xiàn)過往數(shù)據(jù)與現(xiàn)在實際數(shù)的比較;
        • 建立單位個別報表、管理報表、股份級及集團級的合并報表等財務(wù)報告管理體系。

        集團集中核算處理

        內(nèi)部交易:

        • 集團內(nèi)部單位的交易視同普通交易處理;
        • 所有的內(nèi)部往來將集中在其他應(yīng)收款下的內(nèi)部往來的科目中處理,定期將集團內(nèi)部單位的應(yīng)收應(yīng)付賬款轉(zhuǎn)入其他應(yīng)收款下的內(nèi)部往來下的內(nèi)部交易科目;
        • 如果雙方企業(yè)同時根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬單進行處理,集團內(nèi)部往來的科目匯總余額將是零;不需要進行內(nèi)部往來的合并抵消處理。如果余額不是零,需要查明原因,制作相應(yīng)調(diào)整分錄調(diào)整合并報表;
        • 根據(jù)內(nèi)部交易產(chǎn)生的應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款的當期借方或貸方發(fā)生額確認每期內(nèi)部交易應(yīng)抵消的銷售收入與銷售成本;不再通過銷售收入與銷售成本下掛客戶核算項目的方式核算。

        內(nèi)部投資與權(quán)益處理:

        • 處理全部投資與權(quán)益相關(guān)的科目(包括長期投資、實收資本、應(yīng)收股利、應(yīng)付股利、資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤、壞賬準備等科目);
        • 其中長期投資、實收資本、應(yīng)收股利、應(yīng)付股利、壞賬準備等科目都下設(shè)了內(nèi)部與外部的二級科目進行核算(內(nèi)部單位下設(shè)內(nèi)部單位核算項目);
        • 資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤等科目不分內(nèi)部與外部,由投資方按照控股比例確認投資收益。

        業(yè)務(wù)收入成本處理:

        • 集團統(tǒng)一設(shè)置主營業(yè)務(wù)收入科目,并管控到三級。其中一級為主營業(yè)務(wù)收入,二級為分行業(yè)的收入,三級為各行業(yè)統(tǒng)一的收入項目;
        • 主營業(yè)務(wù)成本的處理同收入;
        • 其他業(yè)務(wù)收入與支出、營業(yè)外收入與支出不明細到行業(yè)劃分,其中其他業(yè)務(wù)收支管控到一級;營業(yè)外收支管控到二級。

        費用處理:

        • 集團統(tǒng)一費用項目,將費用科目設(shè)置為二級統(tǒng)管科目。

        集團合并報表處理:

        • 在集團范圍設(shè)置統(tǒng)一管制的內(nèi)部單位核算項目,涉及金陵飯店集團內(nèi)部交易與內(nèi)部往來的科目都下掛內(nèi)部單位核算項目,涉及金陵飯店集團內(nèi)部投資、權(quán)益的科目下掛二級科目,直接定義對方單位;
        • 在指定的合并范圍內(nèi)統(tǒng)一定義個別報表模板,各子公司根據(jù)模板填報個別報表并上報,集團統(tǒng)一審驗并接收;
        • 對于內(nèi)部交易、內(nèi)部投資,內(nèi)部往來等內(nèi)部業(yè)務(wù),集團根據(jù)事先定義的抵消分錄模板編制集團的抵消分錄;
        • 集團根據(jù)匯總報表和抵消分錄,自動生成工作底稿;
        • 集團根據(jù)工作底稿自動生成合并報表,集團財務(wù)報告分別生成。

        應(yīng)用效果

          通過應(yīng)用金蝶EAS集團財務(wù)管理信息系統(tǒng),目前金陵飯店集團已經(jīng)建立起集成的財務(wù)信息化管理平臺,實現(xiàn)了會計科目體系、會計核算流程、會計核算制度的統(tǒng)一,為管理層控制和決策提供了集成、實時、準確、完整的財務(wù)信息,具體如下:

        • 確立了三統(tǒng)一(科目體系、核算流程、核算制度)的集團財務(wù)管理模式,為集團統(tǒng)一決策、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定了堅實的信息基礎(chǔ);
        • 規(guī)范了財務(wù)核算和財務(wù)控制流程,為實現(xiàn)過程管理、規(guī)范員工行為、提升內(nèi)部審計質(zhì)量提供了技術(shù)手段;
        • 建立了以成本中心為核心的財務(wù)管理報表體系,對于分析、評價、考核經(jīng)營業(yè)績提供了決策依據(jù);
        • 建立了以多組織架構(gòu)為基礎(chǔ)的合并財務(wù)報表體系,提升了財務(wù)信息的廣度和深度,為管理層決策和控制提供了集成統(tǒng)一的信息;
        • 搭建了適于多組織、跨地域、多元業(yè)務(wù)模式的財務(wù)管理框架和流程平臺,為金陵飯店的持續(xù)發(fā)展提供技術(shù)支撐和制度支持;
        • 通過金蝶EAS工作流程管理、協(xié)同平臺最終滿足了費用申請、借款申請和費用報銷之間的關(guān)聯(lián)生成,對業(yè)務(wù)流程進行自動的控制和處理,實現(xiàn)經(jīng)營的“推式管理”,提高企業(yè)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性和靈活性。

        客戶感言

          我們現(xiàn)在對所有的下屬企業(yè)賬目進行實時監(jiān)督,可以隨時查詢我們的銷售業(yè)務(wù),比如說動態(tài)預(yù)算管理,我們可以做到事前管理,而不是以前財務(wù)的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構(gòu),可以形成集成管理,提高使用效率,特別是對資金的安全性,我覺得這種監(jiān)督實施得更加地有效。

                                  金陵飯店集團酒店管理公司董事長    胡明

        記者觀察

        金陵連鎖酒店“品牌風(fēng)范”的背后

        《經(jīng)濟觀察報》本刊記者  魯娜

          如果您是金陵貴賓俱樂部的VIP客戶,當您走進33家金陵連鎖酒店的任何一家,都會有人親切地稱呼出您的名字,了解您的吃飯口味,是否吸煙等等,甚至如果是左撇子,連筷子都會放在您的左手邊。

          這并不是傳說,而是金陵連鎖已經(jīng)實現(xiàn)的品牌服務(wù)。通過這種貼心服務(wù),南京金陵飯店的入住率達到90%以上,其他成員飯店入住率也達到75%,已經(jīng)擁有了8萬VIP?陀脩。

          和國內(nèi)其他幾家大型民族品牌酒店管理公司相比,錦江、首旅等公司都是用重組、兼并的形式把集團做大,而且委托國外一些管理公司或者通過合作的方式來做。只有金陵是唯一一家完全是自己管理,也形成了自己獨特的特色?梢哉f,金陵酒店管理公司代表了中國高星級酒店管理水準,去年連戰(zhàn)、宋楚瑜先后來到南京,都不約而同地選擇了金陵飯店下榻。

          能夠用品牌“軟實力”去做擴張,首先需要將自己幾十年來中西合璧的管理經(jīng)驗標準化、固化下來,因此金陵連鎖的“品牌風(fēng)范”服務(wù)背后,是他們在國內(nèi)酒店業(yè)第一個做IT規(guī)劃以及金蝶EAS的IT系統(tǒng)作為支撐。

        第一個吃螃蟹的用戶

          金陵酒店管理公司董事長胡明本科學(xué)財務(wù)、碩士學(xué)經(jīng)濟學(xué),而讀博士學(xué)的是管理,看上去文質(zhì)彬彬、充滿書卷氣,但是他在IT管理上卻相當激進,總是當?shù)谝粋吃螃蟹的人:金陵不但是國內(nèi)酒店業(yè)第一個做IT規(guī)劃的,也是金蝶EAS的第一個用戶。

          “2004年,因為市場的競爭很激烈,我們準備做酒店的擴張,依靠品牌進行勢力擴張。通過考察后發(fā)現(xiàn),內(nèi)因和外因都迫使我們自己需要在IT戰(zhàn)略方面做一個超前的規(guī)劃,希望在行業(yè)內(nèi)做到技術(shù)領(lǐng)先!彼f!皬膰H上成熟的酒店集團發(fā)展來看,IT平臺也是任何一家希望未來迅速發(fā)展的酒店集團必須要做的!

          金陵希望走一條酒店連鎖經(jīng)營的道路,這條路主要是通過委托管理或特許經(jīng)營去做,他們希望每一個加盟的酒店都可以做到金陵酒店管理的水準,但是在業(yè)內(nèi)是很難實行因為它光靠人去推廣是不行的,還要依托一套標準化的管理。

          那么金陵連鎖酒店的擴張依靠什么呢?必須把20多年來被業(yè)內(nèi)認可的管理經(jīng)驗固化下來,形成一個集成系統(tǒng),把這些寶貴的知識經(jīng)驗是擴張中最重要的軟實力酒店管理的特色。

          胡明希望通過最有效直線的途徑來推行,也就是希望通過IT系統(tǒng),做到總部和所有的成員酒店前臺軟件、中央預(yù)訂的連接、采購、酒店運營等等全部連接,并且進行國際運營的業(yè)務(wù)模式優(yōu)化。

          首先要做的就是中央預(yù)訂系統(tǒng),中央預(yù)訂系統(tǒng)可以為所有成員酒店實施網(wǎng)上預(yù)訂,實現(xiàn)所有成員酒店無縫的連接,在銷售方面有所突破,首先讓顧客能夠進來,形成自己的?陀媱;第二個方面,就是在上游采購系統(tǒng)方面實現(xiàn)中央采購系統(tǒng)。實際上,金陵酒店連鎖也應(yīng)該是全國第一家實施在線采購平臺的酒店業(yè)公司,使采購能夠公開透明,已經(jīng)有1000多客戶通過這個系統(tǒng)進行交易。

          不過。胡明認為更重要的是軟件要實現(xiàn)前后臺軟件的打通,即做一些無縫的連接,能夠進行信息共享,經(jīng)營數(shù)據(jù)實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的相互采集,為未來做更深層次智能分析系統(tǒng)打好基礎(chǔ),不要形成各個信息孤島的情況。當時他選擇了EAS 的軟件,成為EAS的第一個用戶,其中原因之一就是這個軟件產(chǎn)品可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求來做大量的修改,未來的拓展空間比較大。

        管理上的淮揚特色

           雖然目前IT系統(tǒng)建設(shè)方面,國內(nèi)公司一直有直接向國際公司拷貝的傾向,但是從海外學(xué)成歸來的胡明卻反對直接的“拿來主義”,他更傾向于通過“二次開發(fā)”,開發(fā)出具有金陵特色的IT系統(tǒng)。

          他認為,一個酒店集團的核心競爭力是自己的特色,因為金陵飯店是“先學(xué)后創(chuàng)”,引進“文華東方”的管理經(jīng)驗,然后再把它本地化,形成自己具有“細意濃情”的特色。而IT系統(tǒng)也要為業(yè)務(wù)服務(wù),IT系統(tǒng)的二次開發(fā),正是一個大家配合進行重新創(chuàng)造,加強核心競爭力的過程。

          金陵連鎖對餐飲的理解是管理最重要的特色之一。

          據(jù)說,金陵飯店的餐飲代表中國淮揚菜最高的水平。僅僅餐飲收入去年就收入就達到了9千多萬,而且金陵飯店的營業(yè)利潤,占了南京所有8家五星級飯店的76%。“我們對中餐餐飲也實行了標準化,每道菜都有標準成本卡,比如說鹽少許、味精少許等等,這些標準全部都量化了。現(xiàn)在餐飲的操作就是相當于用西餐的方式來管理中餐,精確到克! 胡明介紹。

          金陵連鎖酒店還成立了中式餐飲的研發(fā)中心,不停地創(chuàng)新菜肴,研發(fā)中心每月都要把研發(fā)的配方和材料、圖片,包括它的操作方法,全部通過網(wǎng)絡(luò)傳送到所有的成員酒店。因此,金陵連鎖酒店出來的菜肴口味、品質(zhì)、數(shù)量和色澤等等都非常穩(wěn)定。去年,連戰(zhàn)在金陵飯店用餐后,連戰(zhàn)夫人特意保留了用餐的菜單帶回臺灣,作為這次訪問南京的紀念。

          而且通過餐飲的IT管理系統(tǒng),可以知道哪些菜肴是毛利最高的產(chǎn)品,服務(wù)員推薦菜肴的時候會更多推薦這樣的產(chǎn)品;而每個員工一天推銷了多少產(chǎn)品,電腦也記錄得非常清楚;另外,哪一些產(chǎn)品是被顧客經(jīng)常點的金牌菜,都有一個記錄。這些,無疑是金陵餐飲管理上的個性化的創(chuàng)新。

          另外,IT系統(tǒng)還在很多層面可以保證酒店的服務(wù)質(zhì)量,憑借EAS,金陵在集團化的管理模式上實現(xiàn)了跨越,尤其是帳目上的實時監(jiān)督,財務(wù)指標、經(jīng)營指標等都是固化的,可以直接從系統(tǒng)里面提出來,可以隨時查詢銷售業(yè)務(wù)。而且,通過EAS系統(tǒng)實施了動態(tài)預(yù)算管理,公司可以做到事前管理,而不是以前財務(wù)的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構(gòu),可以形成集成管理,還有提高使用效率,特別是對資金的安全性,這一種監(jiān)督實施得更加地有效。

          “酒店做什么的?酒店實際上就是做回頭客,你必須要有顧客對你的忠誠度。”胡明說,“通過IT的體系去增加管理成熟度,推行我們的細意濃情,增加酒店客人的忠誠度,是我們的特色。”