2007年4月6日，金陵飯店股份有限公司在A股上市交易。較發(fā)行價漲了3倍多。這只全流通后的旅游酒店業(yè)第一股，江蘇省內(nèi)首家在A股上市的旅游企業(yè)，一上市，就受到了市場的熱烈追捧。

　　作為傳統(tǒng)行業(yè)的一員，金陵飯店靠什么來吸引機構投資者和股民的眼球呢？品牌知名度、行業(yè)地位、資產(chǎn)回報率固然是不可或缺的因素，但優(yōu)秀的IT能力則是促使金陵飯店上市并快速領跑的重要原因。

　　1983年開始營業(yè)的金陵飯店曾經(jīng)是“神州第一高樓”，這個“第一”的榮耀讓金陵人自豪了十年之久。如今，這個稱謂早已成了金陵人的回憶，但在當今的數(shù)字化時代里，金陵飯店卻在信息化開發(fā)和應用水平一直走在全國同行的前列，還創(chuàng)造了好幾個“全國第一”：國內(nèi)第一家擁有真正意義上的呼叫中心的酒店；開通了國內(nèi)第一家具有實時訂單管理功能的B2B的中央采購平臺和供應商關系管理系統(tǒng)。

　　此外，金陵飯店在客戶關系管理系統(tǒng)和常旅客技術開發(fā)也走在國內(nèi)同行前列，并且完善了電子郵件系統(tǒng)和辦公自動化建設、ERP系統(tǒng)、餐飲管理系統(tǒng)等系統(tǒng)建設。正是因為在借助商業(yè)科技在管理創(chuàng)新方面有突出的成績，金陵飯店榮登了 “南京最佳商務酒店”、 “2007年度中國十大最受歡迎商務酒店”。

　　像金陵飯店這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，為什么要實施信息化呢？對此，金陵飯店集團董事長打了一個形象的比方。他說，沒有實施信息化的酒店就像一個孤島。信息化對酒店的影響是全方位的，在市場、管理、提高企業(yè)競爭力、加強和推進企業(yè)文化等方面都具有無可替代的作用。

企業(yè)概況    

　　南京金陵飯店集團有限公司于2002年10月經(jīng)省政府批準成立，公司以酒店連鎖經(jīng)營管理為核心業(yè)務，開展連鎖酒店、旅行社、高檔商業(yè)、房地產(chǎn)、裝飾機電工程、廣告印刷等相關產(chǎn)業(yè)建設，并逐步涉足資本市場、科技開發(fā)、生物工程、醫(yī)藥等高新技術領域，2005年金陵旗幟下的全國高中檔連鎖酒店拓展至45家，吸收從業(yè)人員約3萬人，成為位居全國旅游業(yè)前列的知名品牌連鎖集團。

　　金陵飯店的發(fā)展目標是，以發(fā)展為中心，以創(chuàng)新為動力，以“金陵”品牌為依托，構筑資本運作平臺，將金陵飯店集團建設成為江蘇省具有國際影響力的、跨地區(qū)、多領域連鎖發(fā)展的大型旅游集團，為促進江蘇省旅游經(jīng)濟增長、建設旅游大省的宏偉目標做出貢獻。

管理探索

榮譽和壓力

　　2005年，金陵飯店被中外酒店論壇組織評為“中國十大最受歡迎酒店”，被國際旅游業(yè)權威性雜志《商旅》評為“中國最佳商務酒店”。國家旅游局對金陵飯店所給與的榮譽為：“全國旅游飯店業(yè)的一面旗幟”。面對榮譽，金陵飯店集團酒店管理公司的董事長胡明說：“我的擔子依然很重�！�

　　金陵飯店集團過去的發(fā)展無疑是很成功的�，F(xiàn)在金陵飯店集團已經(jīng)發(fā)展成為了一家國際影響力的、跨地區(qū)、多領域連鎖發(fā)展的大型旅游集團。在企業(yè)保持高速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的情況下，研究企業(yè)集團財務的戰(zhàn)略管理，更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務就顯得尤為重要。胡明一定不會忘記，2002年他接手金陵酒店管理公司時所承受的鮮為人知的壓力，集團的成立只是一個階段的開始，擺在金陵飯店集團面前的是一系列管理挑戰(zhàn)：

• 成立集團后，如何處理集團與分子公司之間集權與分權的關系？
• 企業(yè)拓展到南京以外，經(jīng)營半徑越來越大，溝通成本越來越高，管理難度也越來越大；
• 集團難于監(jiān)控經(jīng)營，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。集團很多時候得到的都是事后的信息反饋，不利于對經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)和解決；
• 集團最重要的資源資金非集中管理，資金存量不夠準確，整體使用效率不高；
• 集團經(jīng)營信息越來越繁雜和分散，難于收集和利用，對集團整體的經(jīng)營狀況缺乏集成的、準確的數(shù)據(jù)反映，難以為集團戰(zhàn)略的科學決策支持提供依據(jù)。
• 包括胡明在內(nèi)的金陵飯店管理層清醒的知道，這些問題的核心在于管理方式的選擇，尤其是集團財務管理方式的選擇，集團到底是采用集權式的財務管理還是采用分權式的財務管理？

探索管理之道

　　很長一段時間內(nèi)，金陵飯店管理層都沒有一個明確的意向到底是集權還是分權。大家知道，集權有利于保證集團的資源集中有效使用，但是缺乏有效的管理手段；分權在提高成員單位積極性的同時卻會讓集團資源利用率不高。

　　這一狀況在金陵飯店集團與IBM接觸之后有了改觀，當時金陵飯店邀請IBM公司為他們做了一個咨詢規(guī)劃，IBM在規(guī)劃報告中提出用信息化手段解決金陵飯店的管理問題。金陵飯店的管理層經(jīng)過與外資酒店的比較發(fā)現(xiàn)，金陵飯店在信息化方面確實與外資酒店存在較大的差異，而在集團財務管理方面，80%的外資酒店管理集團都采用了集權式的管理，并通過信息化手段有效地解決了集權和分權的矛盾。

• 在確定了集團財務集權管理的那一刻，金陵飯店管理層心中其實已經(jīng)有了一個清晰的關于未來集團財務管理信息化的目標：
• 信息化要幫助企業(yè)集團實現(xiàn)財務控制的目的，同時要更好地發(fā)揮激勵機制，并因此在集團整體上帶來更高的財務資源配置效率；
• 實現(xiàn)企業(yè)集團建立全面預算制度，同時要將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)；
• 建立與完善企業(yè)集團財務信息報告體系，同時形成從信息質(zhì)量標準、報告標準、內(nèi)容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、規(guī)范的信息報告流程；
• 實現(xiàn)資本投資評估、會計回報率、內(nèi)部收益率等測算，以及對公司戰(zhàn)略決策提供財務依據(jù)。

　　工作目標和方向確定下來后，金陵飯店集團開始了ERP供應商的選擇之旅。

敢吃螃蟹

　　金陵飯店對信息化供應商的選擇經(jīng)歷了一個很長的過程。在IBM公司為金陵集團規(guī)劃了IT的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向后，從目標確定開始，金陵飯店就開始與國內(nèi)外多家軟件供應商接觸，最后，2004年9月，金陵飯店最終將橄欖枝拋與了金蝶軟件。金陵飯店集團成為了金蝶EAS第一家客戶。

　　“金蝶公司基于集團企業(yè)戰(zhàn)略的EAS集團財務管理解決方案與金陵集團財務管理的戰(zhàn)略構想不謀而合，同時金蝶EAS的系統(tǒng)架構非常先進�！焙�明回憶為什么選擇金蝶作為信息化供應商的原因時說。他繼續(xù)解說到：

　　“我們當時也考慮了很多種方案，包括當時與很多國內(nèi)的、國際的很著名的ERP的軟件商談。我們當時選擇的時候，第一個是金蝶本身的技術平臺，有一定的行業(yè)的優(yōu)勢，也就是說，未來的拓展空間、拓展平臺是比較強的；其次，對一個軟件的選擇，是跟公司重視度是有關的，是不是能夠允許大家在戰(zhàn)略合作的關系下能夠做一些個性化的研發(fā)，我們做ERP軟件實施的時候，我們花了大量精力參與產(chǎn)品再開發(fā)的過程。現(xiàn)在看我們目前的整合來看，我們的業(yè)務處理已經(jīng)落下了“烙印”。另外，就是金蝶的創(chuàng)新力跟金陵的文化很相近，我們希望選擇的公司都是有創(chuàng)新精神的公司，金蝶有很強創(chuàng)新意識，這是我們?yōu)槭裁匆�選擇金蝶。還有大家都有這一種愿望，在做中國的民族品牌，酒店管理也好，軟件商也好，都希望做中國的民族品牌。”

項目實施

實施過程

　　2004年11月 10日，金蝶實施人員正式進入金陵飯店開始實施，得到了包括酒店管理公司胡明董事長在內(nèi)的金陵高層的大力支持。

　　然而，事情并沒有那么簡單。金蝶實施團隊通過對金陵集團一段時間的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，集團整個財務信息管理上還存在一些問題。

　　首先，金陵飯店當時已經(jīng)有各種專業(yè)的管理軟件在使用，包括前臺、連鎖訂房、物流、人力資源系統(tǒng)等等，但是這些系統(tǒng)之間缺乏有效的集成，手工錄入信息的方式浪費資源的同時還增加了數(shù)據(jù)出錯的機會。

　　其次，集團內(nèi)部各公司的財務核算與統(tǒng)一的會計核算要求還有明顯距離，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

• 存在好幾種科目表（商業(yè)企業(yè)、旅游企業(yè)、標準版、房地產(chǎn)企業(yè)），這與集團涉足不同行業(yè)有關；
• 科目編碼不統(tǒng)一，有的用三位碼，有的用四位碼。科目的使用級次也不統(tǒng)一，對于同一個科目（如工資），有的使用到四級，有的使用到三級；
• 一些內(nèi)部往來業(yè)務的處理規(guī)則不統(tǒng)一，常見的是一些公司將內(nèi)部往來業(yè)務放在應收應付科目下核算，而另一些公司卻放在其他應收、其他應付下處理。

　　“當時我們確實覺得金陵飯店的集團財務項目很難一步到位，因為有一個基礎管理的問題，基礎管理不扎實，后續(xù)會出很多問題，所以我們建議金陵集團分布來實施金蝶EAS”，實施金陵項目的金蝶公司項目經(jīng)理于軍說。

　　“的確，ERP的實施必須注意節(jié)奏，要注意解決問題的方法，重點突破�！焙�明說。

　　經(jīng)過與金陵項目組的溝通，雙方一致決定分步實施EAS，并確定了詳細的應用方案：

　　1、   集團只設立一個數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中

　　所有金陵下屬企業(yè)的業(yè)務都在這個數(shù)據(jù)中心處理，公司間的業(yè)務管理通過嚴密的權限來約束，這樣既可以滿足集團直接查詢各分子公司賬務數(shù)據(jù)的需要，也可以保證公司業(yè)務的獨立開展。

　　2、   集團統(tǒng)一的會計政策

　　集團定義統(tǒng)一的會計政策，包括會計科目、核算項目、現(xiàn)金流量表項目等。

　　3、   集中核算先行

　　先實施總賬、現(xiàn)金管理、報表合并及報表系統(tǒng)，等產(chǎn)品成功應用后再實施資金管理系統(tǒng)。

　　4、   在金蝶BOS上建立統(tǒng)一和規(guī)范的業(yè)務系統(tǒng)接口

　　金蝶EAS具有獨特的跨平臺、跨數(shù)據(jù)庫的BOS平臺保證了接口數(shù)據(jù)的傳遞，大大降低先前異構系統(tǒng)整合的風險，在低成本整合異構系統(tǒng)的同時保證了信息集成的效果。

　　應用方案確定下來，雙方項目小組人員就按部就班的進入角色，實施過程也按計劃順利進行。

　　2005年5月13日， EAS總賬、報表、合并報表、出納管理模塊按計劃在集團總部上線。

　　2005年8月15日， EAS總賬、報表、合并報表、出納管理、預算管理模塊按計劃在下屬19家企業(yè)上線。

　　2005年12月31日，固定資產(chǎn)模塊按計劃在集團和下屬企業(yè)上線。

實施關鍵要點

• 完成集團級各個下屬公司目前財務管理的調(diào)研工作，確立三統(tǒng)一（統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算制度）集團財務管理模式；
• 核算日常業(yè)務流程整理完成，基于工作流驅動模式下日常核算處理流程建立，為其它管理流程固化奠定了基礎；
• 建立了以成本中心為核心管理報表，對各個成本中心進行預算與實際值月度比較分析，同時將過往數(shù)據(jù)進行預算管理，實現(xiàn)過往數(shù)據(jù)與現(xiàn)在實際數(shù)的比較；
• 建立單位個別報表、管理報表、股份級及集團級的合并報表等財務報告管理體系。

集團集中核算處理

內(nèi)部交易：

• 集團內(nèi)部單位的交易視同普通交易處理；
• 所有的內(nèi)部往來將集中在其他應收款下的內(nèi)部往來的科目中處理，定期將集團內(nèi)部單位的應收應付賬款轉入其他應收款下的內(nèi)部往來下的內(nèi)部交易科目；
• 如果雙方企業(yè)同時根據(jù)內(nèi)部轉賬單進行處理，集團內(nèi)部往來的科目匯總余額將是零；不需要進行內(nèi)部往來的合并抵消處理。如果余額不是零，需要查明原因，制作相應調(diào)整分錄調(diào)整合并報表；
• 根據(jù)內(nèi)部交易產(chǎn)生的應收賬款或應付賬款的當期借方或貸方發(fā)生額確認每期內(nèi)部交易應抵消的銷售收入與銷售成本；不再通過銷售收入與銷售成本下掛客戶核算項目的方式核算。

內(nèi)部投資與權益處理：

• 處理全部投資與權益相關的科目（包括長期投資、實收資本、應收股利、應付股利、資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤、壞賬準備等科目）；
• 其中長期投資、實收資本、應收股利、應付股利、壞賬準備等科目都下設了內(nèi)部與外部的二級科目進行核算（內(nèi)部單位下設內(nèi)部單位核算項目）；
• 資本公積、盈余公積、本年利潤、未分配利潤等科目不分內(nèi)部與外部，由投資方按照控股比例確認投資收益。

業(yè)務收入成本處理：

• 集團統(tǒng)一設置主營業(yè)務收入科目，并管控到三級。其中一級為主營業(yè)務收入，二級為分行業(yè)的收入，三級為各行業(yè)統(tǒng)一的收入項目；
• 主營業(yè)務成本的處理同收入；
• 其他業(yè)務收入與支出、營業(yè)外收入與支出不明細到行業(yè)劃分，其中其他業(yè)務收支管控到一級；營業(yè)外收支管控到二級。

費用處理：

• 集團統(tǒng)一費用項目，將費用科目設置為二級統(tǒng)管科目。

集團合并報表處理：

• 在集團范圍設置統(tǒng)一管制的內(nèi)部單位核算項目，涉及金陵飯店集團內(nèi)部交易與內(nèi)部往來的科目都下掛內(nèi)部單位核算項目，涉及金陵飯店集團內(nèi)部投資、權益的科目下掛二級科目，直接定義對方單位；
• 在指定的合并范圍內(nèi)統(tǒng)一定義個別報表模板，各子公司根據(jù)模板填報個別報表并上報，集團統(tǒng)一審驗并接收；
• 對于內(nèi)部交易、內(nèi)部投資，內(nèi)部往來等內(nèi)部業(yè)務，集團根據(jù)事先定義的抵消分錄模板編制集團的抵消分錄；
• 集團根據(jù)匯總報表和抵消分錄，自動生成工作底稿；
• 集團根據(jù)工作底稿自動生成合并報表，集團財務報告分別生成。

應用效果

　　通過應用金蝶EAS集團財務管理信息系統(tǒng)，目前金陵飯店集團已經(jīng)建立起集成的財務信息化管理平臺，實現(xiàn)了會計科目體系、會計核算流程、會計核算制度的統(tǒng)一，為管理層控制和決策提供了集成、實時、準確、完整的財務信息，具體如下：

• 確立了三統(tǒng)一（科目體系、核算流程、核算制度）的集團財務管理模式，為集團統(tǒng)一決策、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定了堅實的信息基礎；
• 規(guī)范了財務核算和財務控制流程，為實現(xiàn)過程管理、規(guī)范員工行為、提升內(nèi)部審計質(zhì)量提供了技術手段；
• 建立了以成本中心為核心的財務管理報表體系，對于分析、評價、考核經(jīng)營業(yè)績提供了決策依據(jù)；
• 建立了以多組織架構為基礎的合并財務報表體系，提升了財務信息的廣度和深度，為管理層決策和控制提供了集成統(tǒng)一的信息；
• 搭建了適于多組織、跨地域、多元業(yè)務模式的財務管理框架和流程平臺，為金陵飯店的持續(xù)發(fā)展提供技術支撐和制度支持；
• 通過金蝶EAS工作流程管理、協(xié)同平臺最終滿足了費用申請、借款申請和費用報銷之間的關聯(lián)生成，對業(yè)務流程進行自動的控制和處理，實現(xiàn)經(jīng)營的“推式管理”，提高企業(yè)業(yè)務處理的規(guī)范性和靈活性。

客戶感言

　　我們現(xiàn)在對所有的下屬企業(yè)賬目進行實時監(jiān)督，可以隨時查詢我們的銷售業(yè)務，比如說動態(tài)預算管理，我們可以做到事前管理，而不是以前財務的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構，可以形成集成管理，提高使用效率，特別是對資金的安全性，我覺得這種監(jiān)督實施得更加地有效。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　金陵飯店集團酒店管理公司董事長    胡明

記者觀察

金陵連鎖酒店“品牌風范”的背后

《經(jīng)濟觀察報》本刊記者  魯娜

　　如果您是金陵貴賓俱樂部的VIP客戶，當您走進33家金陵連鎖酒店的任何一家，都會有人親切地稱呼出您的名字，了解您的吃飯口味，是否吸煙等等，甚至如果是左撇子，連筷子都會放在您的左手邊。

　　這并不是傳說，而是金陵連鎖已經(jīng)實現(xiàn)的品牌服務。通過這種貼心服務，南京金陵飯店的入住率達到90%以上，其他成員飯店入住率也達到75%，已經(jīng)擁有了8萬VIP�？陀脩�。

　　和國內(nèi)其他幾家大型民族品牌酒店管理公司相比，錦江、首旅等公司都是用重組、兼并的形式把集團做大，而且委托國外一些管理公司或者通過合作的方式來做。只有金陵是唯一一家完全是自己管理，也形成了自己獨特的特色�？梢哉f，金陵酒店管理公司代表了中國高星級酒店管理水準，去年連戰(zhàn)、宋楚瑜先后來到南京，都不約而同地選擇了金陵飯店下榻。

　　能夠用品牌“軟實力”去做擴張，首先需要將自己幾十年來中西合璧的管理經(jīng)驗標準化、固化下來，因此金陵連鎖的“品牌風范”服務背后，是他們在國內(nèi)酒店業(yè)第一個做IT規(guī)劃以及金蝶EAS的IT系統(tǒng)作為支撐。

第一個吃螃蟹的用戶

　　金陵酒店管理公司董事長胡明本科學財務、碩士學經(jīng)濟學，而讀博士學的是管理，看上去文質(zhì)彬彬、充滿書卷氣，但是他在IT管理上卻相當激進，總是當?shù)谝粋�吃螃蟹的人：金陵不但是國內(nèi)酒店業(yè)第一個做IT規(guī)劃的，也是金蝶EAS的第一個用戶。

　　“2004年，因為市場的競爭很激烈，我們準備做酒店的擴張，依靠品牌進行勢力擴張。通過考察后發(fā)現(xiàn)，內(nèi)因和外因都迫使我們自己需要在IT戰(zhàn)略方面做一個超前的規(guī)劃，希望在行業(yè)內(nèi)做到技術領先�！彼�說。“從國際上成熟的酒店集團發(fā)展來看，IT平臺也是任何一家希望未來迅速發(fā)展的酒店集團必須要做的�！�

　　金陵希望走一條酒店連鎖經(jīng)營的道路，這條路主要是通過委托管理或特許經(jīng)營去做，他們希望每一個加盟的酒店都可以做到金陵酒店管理的水準，但是在業(yè)內(nèi)是很難實行因為它光靠人去推廣是不行的，還要依托一套標準化的管理。

　　那么金陵連鎖酒店的擴張依靠什么呢？必須把20多年來被業(yè)內(nèi)認可的管理經(jīng)驗固化下來，形成一個集成系統(tǒng)，把這些寶貴的知識經(jīng)驗是擴張中最重要的軟實力酒店管理的特色。

　　胡明希望通過最有效直線的途徑來推行，也就是希望通過IT系統(tǒng)，做到總部和所有的成員酒店前臺軟件、中央預訂的連接、采購、酒店運營等等全部連接，并且進行國際運營的業(yè)務模式優(yōu)化。

　　首先要做的就是中央預訂系統(tǒng)，中央預訂系統(tǒng)可以為所有成員酒店實施網(wǎng)上預訂，實現(xiàn)所有成員酒店無縫的連接，在銷售方面有所突破，首先讓顧客能夠進來，形成自己的�？陀媱�；第二個方面，就是在上游采購系統(tǒng)方面實現(xiàn)中央采購系統(tǒng)。實際上，金陵酒店連鎖也應該是全國第一家實施在線采購平臺的酒店業(yè)公司，使采購能夠公開透明，已經(jīng)有1000多客戶通過這個系統(tǒng)進行交易。

　　不過。胡明認為更重要的是軟件要實現(xiàn)前后臺軟件的打通，即做一些無縫的連接，能夠進行信息共享，經(jīng)營數(shù)據(jù)實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間的相互采集，為未來做更深層次智能分析系統(tǒng)打好基礎，不要形成各個信息孤島的情況。當時他選擇了EAS 的軟件，成為EAS的第一個用戶，其中原因之一就是這個軟件產(chǎn)品可以根據(jù)自己的業(yè)務需求來做大量的修改，未來的拓展空間比較大。

管理上的淮揚特色

 　　雖然目前IT系統(tǒng)建設方面，國內(nèi)公司一直有直接向國際公司拷貝的傾向，但是從海外學成歸來的胡明卻反對直接的“拿來主義”，他更傾向于通過“二次開發(fā)”，開發(fā)出具有金陵特色的IT系統(tǒng)。

　　他認為，一個酒店集團的核心競爭力是自己的特色，因為金陵飯店是“先學后創(chuàng)”，引進“文華東方”的管理經(jīng)驗，然后再把它本地化，形成自己具有“細意濃情”的特色。而IT系統(tǒng)也要為業(yè)務服務，IT系統(tǒng)的二次開發(fā)，正是一個大家配合進行重新創(chuàng)造，加強核心競爭力的過程。

　　金陵連鎖對餐飲的理解是管理最重要的特色之一。

　　據(jù)說，金陵飯店的餐飲代表中國淮揚菜最高的水平。僅僅餐飲收入去年就收入就達到了9千多萬，而且金陵飯店的營業(yè)利潤，占了南京所有8家五星級飯店的76%�！拔覀儗χ胁筒惋嬕矊嵭辛藰藴驶�，每道菜都有標準成本卡，比如說鹽少許、味精少許等等，這些標準全部都量化了。現(xiàn)在餐飲的操作就是相當于用西餐的方式來管理中餐，精確到克�！� 胡明介紹。

　　金陵連鎖酒店還成立了中式餐飲的研發(fā)中心，不停地創(chuàng)新菜肴，研發(fā)中心每月都要把研發(fā)的配方和材料、圖片，包括它的操作方法，全部通過網(wǎng)絡傳送到所有的成員酒店。因此，金陵連鎖酒店出來的菜肴口味、品質(zhì)、數(shù)量和色澤等等都非常穩(wěn)定。去年，連戰(zhàn)在金陵飯店用餐后，連戰(zhàn)夫人特意保留了用餐的菜單帶回臺灣，作為這次訪問南京的紀念。

　　而且通過餐飲的IT管理系統(tǒng)，可以知道哪些菜肴是毛利最高的產(chǎn)品，服務員推薦菜肴的時候會更多推薦這樣的產(chǎn)品；而每個員工一天推銷了多少產(chǎn)品，電腦也記錄得非常清楚；另外，哪一些產(chǎn)品是被顧客經(jīng)常點的金牌菜，都有一個記錄。這些，無疑是金陵餐飲管理上的個性化的創(chuàng)新。

　　另外，IT系統(tǒng)還在很多層面可以保證酒店的服務質(zhì)量，憑借EAS，金陵在集團化的管理模式上實現(xiàn)了跨越，尤其是帳目上的實時監(jiān)督，財務指標、經(jīng)營指標等都是固化的，可以直接從系統(tǒng)里面提出來，可以隨時查詢銷售業(yè)務。而且，通過EAS系統(tǒng)實施了動態(tài)預算管理，公司可以做到事前管理，而不是以前財務的事后的管理。還有一個基于集團集中式管理的架構，可以形成集成管理，還有提高使用效率，特別是對資金的安全性，這一種監(jiān)督實施得更加地有效。

　　“酒店做什么的？酒店實際上就是做回頭客，你必須要有顧客對你的忠誠度�！焙�明說，“通過IT的體系去增加管理成熟度，推行我們的細意濃情，增加酒店客人的忠誠度，是我們的特色�！�