物料管理科學合理性成為主流

　　在世界經(jīng)濟科技一體化的大趨勢下，以增強自主創(chuàng)新能力為核心的國際高科技競爭日趨激烈，這種態(tài)勢不僅僅體現(xiàn)在對高科技產(chǎn)品的創(chuàng)新能力上，還表現(xiàn)在企業(yè)對物料的管控問題上。在提倡自主創(chuàng)新、創(chuàng)建創(chuàng)新型國家的背景下，中國的高科技企業(yè)也不可避免地被卷入到這場競爭中。

　　高科技行業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細，可對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導致成本增長，利潤下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個環(huán)節(jié)的交叉點，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個企業(yè)存亡。曾聽過一個關(guān)于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對于制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫問題的思考。

　　有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此�！拔锪洗嬖趦商谆蚨嗵拙幋a”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視臺著名的廣告語“心有多大，舞臺就有多大”放在制造型企業(yè)身上，演繹成“倉庫有多大，庫存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業(yè)內(nèi)部庫存管理問題的頑疾。

　　隨便在GOOGLE中鍵入“制造企業(yè)物料管理問題”，瞬即出現(xiàn)30余萬條的搜索記錄，業(yè)界對制造型企業(yè)物料管理問題的重視與研究可見一斑，紫光商業(yè)咨詢(北京)有限公司對此更表現(xiàn)出持續(xù)的關(guān)注。作為SAP全線產(chǎn)品在亞太區(qū)的核心合作伙伴，紫光咨詢自2003年成立以來，連年獲評為SAP亞太區(qū)最佳合作伙伴，與漢普、普華永道、埃森哲、德勤等被評為“中國十大管理咨詢商”，成為SAP中國地區(qū)實施客戶最多，實施客戶單最大(SAP Business One)的實施服務(wù)商。紫光咨詢實施服務(wù)過的客戶多達200余家，其中尤以高科技行業(yè)企業(yè)居多，類型涵蓋了行業(yè)內(nèi)大部分業(yè)態(tài)。長時間沉浸在高科技行業(yè)中，使紫光咨詢能夠有機會清晰地了解企業(yè)物料管理的種種問題，其中最基礎(chǔ)和最常見的就有物料編碼管理問題和批次管理問題。

　　物料管理交織千頭萬緒 抽絲剝繭理理更清晰

　　A公司是韓國某集團公司在國內(nèi)設(shè)立的獨資公司，主要從事各種分立半導體器件的生產(chǎn)，公司之前的物料都由韓國本社提供，編碼也順沿了韓國本社的物料編碼。隨著一些物料的本土化，公司自主采購的物料采用了另一套編碼體系，這就出現(xiàn)一個物料兩個編碼的情況，導致兩個主要問題出現(xiàn)：采購計劃不準確。采購部門每次在接到生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃后，都需要查實倉庫物料兩套不同編碼的數(shù)據(jù)表單，并對同一物料進行加合計算了解實際的物料數(shù)，物料實際數(shù)量核算不準，會影響實際的采購計劃。生產(chǎn)的產(chǎn)品出錯。有些物料雖是同一規(guī)格，但因出自不同供應(yīng)商會有一些材質(zhì)等方面的細微差別，致使有些客戶所指定的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中使用非指定物料，嚴重時會導致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。

　　紫光咨詢和A公司共同分析了物料編碼的不合理性及重新設(shè)置需考慮的因素：首先，統(tǒng)一更改后的物料編碼需考慮韓國本社及企業(yè)自身對編碼的使用習慣，并能與韓國本社物料編碼相關(guān)聯(lián)，做到迅速查詢。A公司一直沿用韓國本社數(shù)字編碼習慣，紫光建議新設(shè)置的編碼依然采用數(shù)字形式，同時采用新舊物料對照編碼表的形式來記錄物料，以便與韓國本社的物料進行對照查詢；其次，必須做到編碼所對應(yīng)物料的唯一性與精準性，避免出現(xiàn)一個物料兩個編碼的情況；再次，充分利用數(shù)據(jù)的號段資源，避免造成資源的不均衡。

　　以往A公司習慣用兩位尾數(shù)來區(qū)別略有差別的同一規(guī)格芯片，比如原來某芯片設(shè)定編碼為1113001-00，因材質(zhì)或技術(shù)參數(shù)的不同，該芯片編碼的尾數(shù)從01、02、03……類推下去，當尾數(shù)編碼至99時，此規(guī)格的芯片就無法再繼續(xù)，需要再另擬新的編號了；與此同時，某些規(guī)格的芯片因沒有變化或是變化不多，編碼尾數(shù)不變化，無形中浪費了其所在號段的資源。重新設(shè)置統(tǒng)一的物料流水編碼后，A公司很快便感受到管理上的便利：企業(yè)報表更加規(guī)范，大大節(jié)約了物料查詢時間，提升工作效率。

　　保稅與自由貿(mào)易物料的編碼管理

　　B公司成立于1996年，由中國和日本投資組建，并由日方控股，專業(yè)從事通訊、消費電子產(chǎn)品的研發(fā)、組裝、生產(chǎn)和銷售，為移動類產(chǎn)品提供“一站式”制造服務(wù)，是摩托羅拉公司指定的全球供應(yīng)商。B公司目前業(yè)務(wù)體系分為兩條主線：一條是保稅貿(mào)易，采購保稅材料并用于生產(chǎn)出口的保稅產(chǎn)品；另一條是一般貿(mào)易，采購非保稅材料，用于生產(chǎn)一般貿(mào)易的產(chǎn)品。為區(qū)分保稅和一般貿(mào)易，B公司對同一型號物料采用不同的編碼，這給企業(yè)管理帶來一些困擾：生產(chǎn)計劃部門工作費時。同樣的物料在系統(tǒng)中的計劃數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等表現(xiàn)為兩個或三個，物料核算時需要人工再進行一次匯總；主數(shù)據(jù)維護費時。

　　當摩托羅拉的生產(chǎn)計劃發(fā)生變更，B公司的BOM(產(chǎn)品物料構(gòu)成單)也隨之改變，涉及到不同編碼的同一物料時，需人為逐一進行查詢，確保幾套BOM均執(zhí)行了變更，不僅耗時，還會導致核算錯誤，購買錯誤的物料，耽誤工期且浪費成本。 實施SAP ERP系統(tǒng)之后，B公司實行保稅工廠和非保稅工廠的方案對物料進行統(tǒng)一管理，一種物料對應(yīng)一個編碼，使物料具有唯一性，不僅查詢分析簡單，而且杜絕了因混淆同一物料的編碼而出現(xiàn)的購買錯誤物料的情況。同時系統(tǒng)輸入法也杜絕了之前手工輸寫2及z，l和c發(fā)生混淆的情況，對物料管理更加清晰。

　　A、B兩家高科技企業(yè)的物料編碼管理各有不同，但都存在同一個問題，那就是存在兩套及以上的物料編碼，導致物料管理混亂，錯誤頻出，無形中增加了企業(yè)的時間、人員和原材料的成本。經(jīng)過改編后的物料編碼，都具有了唯一性和較高的可識別性，同時又分別與兩家企業(yè)不同的業(yè)務(wù)特征相適應(yīng)，符合企業(yè)各自的管理需求，為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、庫存管理及系統(tǒng)集成方面打下了堅實的基礎(chǔ)，并解決了在生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)領(lǐng)料、庫存盤點及對外協(xié)調(diào)等方面業(yè)務(wù)流程管理的物料混亂問題。

　　批次管理的適用性

　　針對高科技行業(yè)產(chǎn)品品種多、更新快的特點，企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求普遍很高，批次管理作為一個成熟而靈活的解決方案，在產(chǎn)品質(zhì)量追溯和產(chǎn)品制造過程中表現(xiàn)出十分重要的一面，為企業(yè)在不增加物料編碼的情況下實現(xiàn)精細化管理提供了可能。真正成熟的批次管理的確能給企業(yè)帶來極大的收益，但是我們并不主張企業(yè)都實施批次管理，還是要依據(jù)企業(yè)自身不同情況而定。因為批次管理是一個較復雜的工程，不僅僅是上套系統(tǒng)就可以解決的，還必須要其它各方面的協(xié)同配合才行。紫光咨詢建議企業(yè)在考慮是否上批次管理時，先問自己以下幾個問題：

　　企業(yè)之前是否有完善的批次管理體系?

　　企業(yè)因業(yè)務(wù)的不同，對內(nèi)部的批次管理也有不同，有些企業(yè)只在不同階段進行了批次管理，如只對物料，或只對原材料，或只對生產(chǎn)過程等進行管理。這種不成體系的階段性、部分性的批次管理，企業(yè)需要慎重考慮，如果在系統(tǒng)中實施批次管理，很可能在現(xiàn)階段會給企業(yè)帶來不必要的人員和時間的消耗。

　　企業(yè)的人員是否跟得上這種管理的變化，是否能堅持做下去?

　　批次管理體系是一套非常復雜的系統(tǒng)，需要人員能夠有足夠的耐心和恒心做下去。相關(guān)人員必須先期對這種系統(tǒng)中的批次管理有一定的了解或有一定的經(jīng)驗，并且有充分的思想準備，否則上了系統(tǒng)后，經(jīng)常會因為發(fā)現(xiàn)比預想得要復雜得多，而放棄使用，最終系統(tǒng)對企業(yè)不僅沒有幫助，反而成為了企業(yè)的負累。

　　企業(yè)是否愿意在硬件及軟件上投入更多資金?

　　為更好地配合批次管理實施，企業(yè)在不同階段還可能需要配置掃描系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)，同時與SAP系統(tǒng)進行對接開發(fā)的工作。無論是掃描系統(tǒng)還是條碼系統(tǒng)，都需要企業(yè)再投入一筆不小的資金，因此企業(yè)必須提前就有此項資的計劃，否則在實施過程中系統(tǒng)中的批次管理就會像是雞肋一樣，用之不爽，棄之又可惜。

　　面對A和B兩家同屬高科技的公司，紫光咨詢正是依據(jù)兩家公司的不同情況給出了不同的建議。A公司目前存在兩個迫切的需求：1)在客戶反饋產(chǎn)品質(zhì)量問題時，能快速追溯到生產(chǎn)批及關(guān)鍵原材料的信息；2)進口原料與國內(nèi)采購原料能在成本上進行區(qū)分評估。A公司在上系統(tǒng)前對質(zhì)量追溯等管理工作都是依靠手工記錄，通常需要查詢一摞一摞的記錄卡片來完成質(zhì)量的追蹤。從客戶提出質(zhì)量問題到查詢到相應(yīng)的問題環(huán)節(jié)或供貨商，至少需要2-3天的時間。A公司的主要客戶都是全球性的大企業(yè)，對產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率和服務(wù)方面都有十分高的要求，大幅度提升客戶的滿意度，對A公司顯得十分重要的。

　　考量A公司之前從原材料到半成品再到產(chǎn)成品等各個部分，從入庫到生產(chǎn)過程等各個階段，都擁有一套完善的批次管理體系，且相關(guān)人員也有批次管理的經(jīng)驗，紫光咨詢成功為A公司在系統(tǒng)中實施批次管理。改革后的A公司將整個產(chǎn)品質(zhì)量的追溯時間縮短到1、2小時，順利時甚至幾分鐘就可以搞定，大大縮短了查詢時間，提升了客戶滿意度。在此次的實施過程中，A公司并未一次性將掃描系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)配備齊全，這稍微會延緩一些查詢時間，但是并沒有太大的問題。而且這兩套系統(tǒng)A公司也已經(jīng)考慮在未來二、三期的系統(tǒng)工程中接著上，以完善公司的批次管理體系。

　　而對于B公司而言，公司目前只是對某部分實施了批次管理，而且公司目前的主要客戶相對少且固定，紫光咨詢則建議B公司依據(jù)自身實際情況繼續(xù)原有的管理方式，如表格方式進行管理�；蛉缬行枰�，可購買單獨的數(shù)據(jù)庫軟件進行管理。但這個軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)與SAP ERP的數(shù)據(jù)并不關(guān)聯(lián)，需要人工通過業(yè)務(wù)邏輯進行判斷。隨著企業(yè)的發(fā)展，屆時再確定是否需要上系統(tǒng)化的批次管理。

　　“關(guān)注高科技企業(yè)成長”對紫光咨詢而言不僅是一句口號，更是身在其中的具體行為。面對陷入管理困境的企業(yè)，只有深入企業(yè)，置身于企業(yè)業(yè)務(wù)實戰(zhàn)之中，才能真正了解企業(yè)的問題所在，對癥下藥，紫光咨詢深諳此理，并忠實不渝地堅持著。正是秉承著一套踏實的科學方法論，紫光咨詢在高科技行業(yè)信息化實施服務(wù)領(lǐng)域中一步一個腳印穩(wěn)穩(wěn)地向前邁進，捷報頻傳，幫助諸多企業(yè)成功實現(xiàn)信息化管理，推動企業(yè)快速向前發(fā)展。