從事信息化工作多年，參與和經手過的項目不少。有成功的也有失敗的。在ERP項目的實施過程中，一些咨詢顧問不根據企業(yè)的實際情況，往往依據自己的經驗要么把ERP的標準流程硬往客戶身上套，逼著客戶徹底改變自己甚至是削足適履；另一種是一味地遷就客戶的流程，不斷地無原則地根據客戶要求更改系統(tǒng)來適應客戶。這兩種方法的結果往往不太理想。

　　很明顯，兩種方式都有很大的缺陷。第一種方式，這類咨詢顧問往往是剛科班出來，死抱著書本理論和固有的實施方法不放，以不變去應萬變。而客戶實施ERP系統(tǒng)的原因多種多樣。但有點是肯定的，現有的管理不能適應當前業(yè)務的發(fā)展，或是管理滯后或是信息不暢。而更多的企業(yè)是快速發(fā)展擴張后管理無法跟上，因此很多創(chuàng)業(yè)者或者管理者往往希望通過信息化來提升規(guī)范管理。這樣的ERP項目就寄托了客戶的雙重目的。如果此時的咨詢顧問如果不能深入企業(yè)內部，詳細系統(tǒng)地了解客戶的業(yè)務狀況和管理狀況，只是一味的指責客戶的不合理不規(guī)范流程，并且要求全部改變。

　　事實上客戶形成現在的流程是有根源的有時候也是迫不得已的，很多民營和私營企業(yè)，其領導層和管理層往往文化程度都不高，只是憑著一種創(chuàng)業(yè)的熱情和苦干把企業(yè)做大，更多的是憑經驗管理和人管人的方式。隨意性很強。而有些管理頑疾一下子很難根除。如果ERP項目要求企業(yè)大動干戈，完全拋棄已有的方式，去適應新的ERP要求的標準流程，一來ERP的咨詢顧問并非管理咨詢顧問，ERP信息化也非管理咨詢，咨詢顧問不可能花太大的精力去診斷改善流程，意味著成本增加。而客戶對一下子的流程大改變也很難適應。因為這是個系統(tǒng)工程，不僅需要改變以前的部門式的管理思想，還涉及到整個管理流程的調整和改變，沒有最高層或者一把手的督陣，其難度是可想而知的，結果也可能有：動作太大，而準備不充分最后雷聲大雨點��；或者動作太大，管理層考慮到風險而夭折；另一種是高層支持乏力最后不了了之。在這種情況下上ERP系統(tǒng)結果往往不理想。

　　過分遷就客戶，盲目地按客戶要求更改系統(tǒng)。有的顧問考慮到搞好客戶關系以及最后的回款。如果對系統(tǒng)的全局關不夠，或者考慮不充分的話，最后的系統(tǒng)會越改越糟，項目會越搞越亂，時間越拖越長，用戶越來越沒信心�；乜钅貌坏�，項目就很難為繼了。

　　中庸的做法是讓客戶高層支持中層積極配合，對確實不合理對項目影響很大的流程做些調整，不要奢望徹底動手術。對有些確實難以改變的環(huán)節(jié)(非核心流程)可以稍微修改系統(tǒng)。這樣客戶不會因為改動太大而不適應或者考慮風險太大而抵制，項目進展也會很順利，時間就能得到保證，客戶也能看到效果。是雙贏的結局。即使還有很多弊端，可以考慮二期項目或者優(yōu)化。