從事信息化工作多年，參與和經(jīng)手過(guò)的項(xiàng)目不少。有成功的也有失敗的。在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，一些咨詢顧問(wèn)不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，往往依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)要么把ERP的標(biāo)準(zhǔn)流程硬往客戶身上套，逼著客戶徹底改變自己甚至是削足適履；另一種是一味地遷就客戶的流程，不斷地?zé)o原則地根據(jù)客戶要求更改系統(tǒng)來(lái)適應(yīng)客戶。這兩種方法的結(jié)果往往不太理想。

　　很明顯，兩種方式都有很大的缺陷。第一種方式，這類咨詢顧問(wèn)往往是剛科班出來(lái)，死抱著書本理論和固有的實(shí)施方法不放，以不變?nèi)��?yīng)萬(wàn)變。而客戶實(shí)施ERP系統(tǒng)的原因多種多樣。但有點(diǎn)是肯定的，現(xiàn)有的管理不能適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)的發(fā)展，或是管理滯后或是信息不暢。而更多的企業(yè)是快速發(fā)展擴(kuò)張后管理無(wú)法跟上，因此很多創(chuàng)業(yè)者或者管理者往往希望通過(guò)信息化來(lái)提升規(guī)范管理。這樣的ERP項(xiàng)目就寄托了客戶的雙重目的。如果此時(shí)的咨詢顧問(wèn)如果不能深入企業(yè)內(nèi)部，詳細(xì)系統(tǒng)地了解客戶的業(yè)務(wù)狀況和管理狀況，只是一味的指責(zé)客戶的不合理不規(guī)范流程，并且要求全部改變。

　　事實(shí)上客戶形成現(xiàn)在的流程是有根源的有時(shí)候也是迫不得已的，很多民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)層和管理層往往文化程度都不高，只是憑著一種創(chuàng)業(yè)的熱情和苦干把企業(yè)做大，更多的是憑經(jīng)驗(yàn)管理和人管人的方式。隨意性很強(qiáng)。而有些管理頑疾一下子很難根除。如果ERP項(xiàng)目要求企業(yè)大動(dòng)干戈，完全拋棄已有的方式，去適應(yīng)新的ERP要求的標(biāo)準(zhǔn)流程，一來(lái)ERP的咨詢顧問(wèn)并非管理咨詢顧問(wèn)，ERP信息化也非管理咨詢，咨詢顧問(wèn)不可能花太大的精力去診斷改善流程，意味著成本增加。而客戶對(duì)一下子的流程大改變也很難適應(yīng)。因?yàn)檫@是個(gè)系統(tǒng)工程，不僅需要改變以前的部門式的管理思想，還涉及到整個(gè)管理流程的調(diào)整和改變，沒(méi)有最高層或者一把手的督陣，其難度是可想而知的，結(jié)果也可能有：動(dòng)作太大，而準(zhǔn)備不充分最后雷聲大雨點(diǎn)小；或者動(dòng)作太大，管理層考慮到風(fēng)險(xiǎn)而夭折；另一種是高層支持乏力最后不了了之。在這種情況下上ERP系統(tǒng)結(jié)果往往不理想。

　　過(guò)分遷就客戶，盲目地按客戶要求更改系統(tǒng)。有的顧問(wèn)考慮到搞好客戶關(guān)系以及最后的回款。如果對(duì)系統(tǒng)的全局關(guān)不夠，或者考慮不充分的話，最后的系統(tǒng)會(huì)越改越糟，項(xiàng)目會(huì)越搞越亂，時(shí)間越拖越長(zhǎng)，用戶越來(lái)越?jīng)]信心�；乜钅貌坏剑�項(xiàng)目就很難為繼了。

　　中庸的做法是讓客戶高層支持中層積極配合，對(duì)確實(shí)不合理對(duì)項(xiàng)目影響很大的流程做些調(diào)整，不要奢望徹底動(dòng)手術(shù)。對(duì)有些確實(shí)難以改變的環(huán)節(jié)(非核心流程)可以稍微修改系統(tǒng)。這樣客戶不會(huì)因?yàn)楦膭?dòng)太大而不適應(yīng)或者考慮風(fēng)險(xiǎn)太大而抵制，項(xiàng)目進(jìn)展也會(huì)很順利，時(shí)間就能得到保證，客戶也能看到效果。是雙贏的結(jié)局。即使還有很多弊端，可以考慮二期項(xiàng)目或者優(yōu)化。