一場沙龍？不。確切點說，更像是頂級軟件廠商SAP與漢普咨詢公司的聯(lián)袂推介。他們在“叫賣”一種“特殊商品”——ERP。 “麥克”在SAP區(qū)域經理，漢普管理咨詢老總的手中傳遞著，他們輪番發(fā)言，為自己更為ERP大做廣告。

　　這是11月17日，民營企業(yè)管理信息化交流會會后的一幕。

　　當夜10點，沙龍臨近尾聲，浙江納愛斯集團信息管理中心主任張彩英直截了當?shù)厮Τ鲆痪湓�，“今天晚上，你們依然沒有說服我，所以我也不可能說服我的老板上ERP�！�

　　SAP的區(qū)域經理和漢普管理咨詢的顧問們，呆楞片刻，尷尬的笑容僵在臉上。

　　“冷看ERP，民營企業(yè)不再盲目跟風，愈發(fā)理性、務實了�！敝袊�信息經濟學會電子商務專委會副主任王汝林教授說。

　　何時上ERP？納愛斯沒想好

　　短期內，納愛斯不會貿然去上ERP，主要因為“公司高層對ERP的風險顧慮重重”。

　　“說服老板是首要任務，企業(yè)信息化建設絕對是一把手工程，老板不認同、不支持，ERP不可能推行下去。”張彩英的語氣頗有些無奈。

　　不過，納愛斯也認清楚了這個理兒——“ERP可以暫緩，信息化不能不搞”。當納愛斯對信息化一頭霧水時，它的競爭對手寶潔已經從管理信息化收獲了成功，。早在1999年7月，寶潔公司便推出了“寶潔分銷商2005計劃”，依靠完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，整合了自身的經銷商體系和物流配送功能，強化了對全國大市場的的駕御與掌控。

　　而彼時的納愛斯，因為信息系統(tǒng)的疲軟，在庫存周轉、流程規(guī)范、結賬快捷上顯得捉襟見肘、顧此失彼。

　　反復權衡之下，納愛斯選擇了IDM(智能分銷管理系統(tǒng))，而非“紅透半邊天”的ERP。2002年初IDM立項，同年11月正式啟動。至今，納愛斯在IDM項目上的資金投入已達3000萬元。和寧波奧克斯集團上億元的資金投放相比，這筆投入可謂“小巫見大巫”。

　　IDM系統(tǒng)啟動后，納愛斯集團總部的物流管理中心可即時對全國市場進行“宏觀調控”，進行整體資源的實時配置。從而打破了時空局限，建立無縫隙的連續(xù)工作方式，提高辦事效率，加速庫存周轉，及時清貨補貨。

　　信息化終究只是工具，投資信息化的最終目的是為了幫助業(yè)務部門解決實際問題。論及IDM的效果，張彩英絲毫不掩飾自己的“功利”，“ERP帶來的更多是間接經濟效益，直接的經濟效益很難量化、細化，不像我們實施了兩年多的IDM，投資回報非常明顯，可以說是立桿見影�！奔{愛斯相信，“立足于企業(yè)對全國分銷系統(tǒng)精準掌控的IDM，比ERP更實用”。

　　在接受本報記者采訪時，張彩英透露，納愛斯目前仍在規(guī)劃與大型超市接口的軟件�！斑@個軟件可將超市網絡平臺向納愛斯公開的信息切換到我們自己的系統(tǒng)上，即將超市的采購訂單轉化為納愛斯所需的銷售訂單�！睆埐视⒎Q，“估計到明年我們將自主擁有這套軟件，到時，納愛斯各地分公司每年給付超市的網絡使用費會更有價值——這是納愛斯深度營銷的重要模塊�！�

　　張彩英否認納愛斯“不相信”ERP的說法，“問題是我們還沒有下定決心，因為我的老板看到的失敗案例太多了。”

　　ERP重要，但不緊要

　　成功經驗的陳述多是扭曲的，失敗教訓的總結才是深刻的。

　　SAP、漢普管理咨詢不厭其煩地宣講企業(yè)實施ERP的成功案例，上海復星高科技集團信息總監(jiān)周永義卻不以為然，“我們更想聽到的是你們做失敗的案子，比如ERP實施過程應高度警惕的陷阱什么的�！�

　　寧波奧克斯集團此次入選“信息化標桿企業(yè)”，他們的經驗教訓是“上ERP一定要依靠自我”�！傲鞒糖耙�、組織后退是信息化工程成功的基礎。ERP實施起來難度大，風險高，顧問選擇要慎重。信息化項目實施中經常會遭遇這樣一個誤區(qū)，以為支付了實施費用，實施過程的一切都應由管理顧問來完成，實施顧問成了實施保姆，企業(yè)成了嬰兒，該獨立時無法獨立。這是最要命的。”奧克斯集團總工程師肖萬林說。

　　事實上，信息化技術的應用，最直接的益處是減少大量原始、落后的管理環(huán)節(jié)，得出直觀準確的結論，提供科學決策依據(jù)。根本性的再造業(yè)務流程，在無形中成為樹立企業(yè)核心競爭力和保持競爭優(yōu)勢的出路之一，這一信念在廣泛范圍內導致了近兩年來幾乎瘋狂的業(yè)務流程再造熱。

　　ERP重要，但不緊要，這是許多企業(yè)的一致共識。至于那些上了ERP的企業(yè)，在他們看來，“ERP就如同是給公司購置了一部豪華進口高檔車”。言下之意，“豪華車”的主要用途是搞排場、裝點門面。

　　有人說ERP是中國企業(yè)贏獲國際競爭力的時尚標簽。王汝林教授則謹慎地表露自己的觀點：目前我國實施ERP的成功率不足30%，七成的實施單位依然處在交學費的階段。這表明，ERP軟件市場就整體而言，并未完全成熟。

　　一個市場的成熟，必須具備三個基本要件：首先，進入市場的商品是成熟的；第二，市場交易主體是成熟的；第三，市場的管理機制和法制建設是健全的。王汝林教授據(jù)此向記者分析道，“現(xiàn)在的問題恰恰出在這三個方面，比如，ERP軟件產品本身不夠成熟、消費主體觀念滯后、市場環(huán)境欠規(guī)范。應該說，目前我國尚沒有形成一個ERP項目上馬和實施的寬松的、規(guī)范的市場環(huán)境。企業(yè)一定要正確認識ERP項目的高風險性，謹慎行事�！�

　　據(jù)專家統(tǒng)計，至少90%的ERP系統(tǒng)的失敗原因是，要么超過預定時間，要么超過預算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預定的時間和預算內開通的幾率幾乎等于零。

　　記者聽說，像戴爾這樣的國際一流的公司在花費了2億美元巨資和經過兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。難道，ERP真應該緩行？