在經(jīng)歷了十幾載的艱辛努力后，我國終于在2001年11月正式加入WTO。這對于近年來在國內(nèi)蓬勃興起的民營企業(yè)來說，的確是機遇與挑戰(zhàn)并存。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到自身傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代經(jīng)營方式的差距，而努力尋求優(yōu)化管理模式的途徑。其中，大力進行信息化建設(shè)、引進國際先進的管理軟件ERP/CRM等進行管理，不僅是一條公認的提高管理效率的有效手段，同時也是迎接新經(jīng)濟挑戰(zhàn)的必要技術(shù)基礎(chǔ)。然而，良好的開端是成功的一半，面對市場上各種信息化解決方案，知識和經(jīng)驗都較為缺乏的企業(yè)，往往會覺得如同霧里看花，不知所從或者草草決定，從而大大影響信息化項目的實施效果。很多企業(yè)就是因為前期選型工作的失誤而導致ERP項目實施的失敗。針對這一問題，筆者根據(jù)自己在企業(yè)中對ERP軟件選型的經(jīng)驗，討論一下企業(yè)，尤其是中小型民營企業(yè)在ERP選型的過程中應(yīng)該著重考慮的一些因素。

　　1、中國ERP市場概況

　　在選擇產(chǎn)品之前，首先應(yīng)該了解一下市場的總體狀況，從而可以根據(jù)自己的需求縮小選擇范圍。目前國內(nèi)的ERP產(chǎn)品市場可以從大體上分為高端市場與低端市場，即大型ERP產(chǎn)品市場與中小型ERP產(chǎn)品市場。高端市場基本被一些世界級的軟件所占據(jù)，即著名的“JPOBS”集團（J.D.EDWARDS，PEOPLESOFT，ORACLE，BAAN，SAP）。低端市場則呈現(xiàn)國內(nèi)軟件與國外軟件勢均力敵的局面。國內(nèi)知名的主要有：開思、金蝶、用友、利瑪、天心、金思維等；國外則有QAD，F(xiàn)OURTHSHIFT，SYMIX，SCALA、MACOLA、MRP9000、LILLY等。值得注意的是，國內(nèi)軟件并沒有嚴格區(qū)分出高低端的代表，而國際大型軟件由于高端市場的飽和，紛紛向中小型市場轉(zhuǎn)移，特別是在價格上體現(xiàn)出了很高的彈性。但一般來說，大型軟件中存在著很多超出中小型企業(yè)實際管理需求的過分復雜的操作流程，對企業(yè)資源基礎(chǔ)的要求較高，實施難度和風險都較高，所以選擇時必須慎重考慮。

　　2、ERP項目定位

　　在ERP項目立項之時，一定要對項目作一個明確和準確的定位，實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響到項目的實施效果。定位主要圍繞“是管理項目還是IT項目”這一問題展開。這是關(guān)于ERP項目的本質(zhì)性認識問題。筆者認為，ERP項目本質(zhì)上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業(yè)管理的方方面面，需要對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式和作業(yè)習慣進行系統(tǒng)整合，以企業(yè)管理系統(tǒng)的再思考和不斷完善為主線，而不是將現(xiàn)有管理模式、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)方式甚至習慣的計算機實現(xiàn)為主線。

　　3、產(chǎn)品選型

　　在正式選型之前，應(yīng)該對企業(yè)自身的需求有個大致的了解，即評估一下自身的實施基礎(chǔ)，再確定出選擇的方向，如：大型系統(tǒng)還是中小型系統(tǒng)？國外產(chǎn)品還是國內(nèi)產(chǎn)品等。以下筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗做一個參考建議。一般來說，中小型企業(yè)，如果不是在管理上已經(jīng)形成固定模式的話，應(yīng)仍以中小型軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段的或者希望通過ERP改進企業(yè)管理的企業(yè)來說，如果業(yè)務(wù)重點在生產(chǎn)、計劃方面，國外的中小型軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發(fā)平臺和各種接口以供擴展需要；如果業(yè)務(wù)重點在進、銷、存和財務(wù)總帳方面，則國內(nèi)軟件已經(jīng)具備能力，且國內(nèi)軟件具有本土化和易于維護的優(yōu)點，不失為一種較佳的選擇。

　　在選擇方向確定后，就可以著手與提供相應(yīng)產(chǎn)品的供應(yīng)商們進行廣泛的接觸，對其提供的軟件產(chǎn)品和服務(wù)進行評價。軟件產(chǎn)品評價的標準主要有：

　　軟件產(chǎn)品的功能，即產(chǎn)品是否能滿足企業(yè)管理上的需求、滿足到那種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案；

　　軟件產(chǎn)品的成熟程度�？梢钥疾旃�司的發(fā)展歷史、擁有的客戶數(shù)量，在可能的情況下測試一下供應(yīng)商提供的演示版。在特定的階段最好到達供應(yīng)商以前客戶的工作現(xiàn)場實地考察一下，了解其實施的背景、基礎(chǔ)、過程、遇到的問題以及目前的運行狀況、適用性及穩(wěn)定性等情況；

　　產(chǎn)品的可擴展性。軟件的擴展性體現(xiàn)在三個方面：①靈活、完整的解決方案，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要分階段、循序漸進地選擇從簡單生產(chǎn)到復雜生產(chǎn)的控制系統(tǒng)；②集成化的企業(yè)級綜合解決方案，在采用現(xiàn)有解決方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)可很容易的擴展到電子商務(wù)、辦公自動化、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等系統(tǒng)的綜合應(yīng)用，并且所有這些解決方案都是無縫集成的；③二次開發(fā)平臺，在項目實施和運行的過程中，可隨時把自己的各種獨特應(yīng)用增加到系統(tǒng)中去，使用簡便，易維護，并且沒有系統(tǒng)升級等的后顧之憂，能否提供穩(wěn)定可靠的二次開發(fā)能力是ERP項目導入成功與否的關(guān)鍵因素之一；

　　系統(tǒng)的人性化程度。如視窗操作，圖形化的功能界面（如：圖形化流程定義、權(quán)限設(shè)置、物料清單、報表查詢系統(tǒng)等），與桌面主要應(yīng)用系統(tǒng)的集成（如Office套件、outlook/exchange等郵件系統(tǒng)的集成等），方便的界面和菜單設(shè)計功能，工作流的操作界面等，使操作簡單、直觀、易學。

　　對軟件服務(wù)商的評價主要包括：

　　軟件服務(wù)商的顧問實施力量。作一個管理項目，實施顧問的管理背景和合理的知識結(jié)構(gòu)、豐富的項目經(jīng)驗非常重要。企業(yè)實施顧問應(yīng)具備企業(yè)一線管理的經(jīng)驗，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理運作非常熟悉，有過在國際大公司任職的經(jīng)歷以及多年的ERP項目實施經(jīng)驗等。而不是以IT背景人員作為實施的主力；

　　軟件服務(wù)商的行業(yè)經(jīng)驗。供應(yīng)商目前實施的客戶中與本公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理以及實施基礎(chǔ)等方面是否有相似的類型，這可以為項目導入上的成功提供強有力的支持。

　　服務(wù)商的合作態(tài)度和合作誠意。ERP項目的引進和導入，公司和服務(wù)商之間的合作是非常重要。服務(wù)商是否以積極有效、務(wù)實和負責任的態(tài)度與本公司進行合作，是否對本公司的需求做出最為及時的響應(yīng)，是否本著務(wù)實、可行的精神提出有關(guān)解決方案，并做出合理建議，是否在項目實施過程中能夠給予及時的支持與配合等等。

　　科學、系統(tǒng)的實施方法論指導。服務(wù)商是否能夠提供完整的實施方法論體系，作為雙方項目導入和實施工作的指導。好的系統(tǒng)必須要在科學的方法論體系的指導下實施才有可能取得真正的成功。

　　系統(tǒng)實施的文檔體系。系統(tǒng)的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環(huán)節(jié)。通過科學嚴密的文檔控制系統(tǒng)，不僅可以很好保證實施效果，而且即使公司出現(xiàn)人員調(diào)整，通過有關(guān)實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關(guān)業(yè)務(wù)操作流程，降低人員培訓成本和系統(tǒng)運行的風險。在項目實施的過程中，供應(yīng)商是否有能力協(xié)助企業(yè)編制物料編碼系統(tǒng)、會計科目、產(chǎn)品配方表等技術(shù)文檔，以及各種嚴密的實施過程控制文檔（如細化的項目實施計劃、實施服務(wù)授權(quán)書、實施服務(wù)意見反饋調(diào)查表、階段性的實施服務(wù)報告等），細化的崗位業(yè)務(wù)操作流程和流程圖、業(yè)務(wù)改進報告等。

　　4、企業(yè)選型普遍誤區(qū)

　　最后，想列舉一些在企業(yè)選型過程中普遍存在的誤區(qū)作為總結(jié)。這些情況主要有：

　　對自身的需求與基礎(chǔ)缺乏認識，盲目上馬，目標不明確；

　　選型工作以IT部門為主導，計算機技術(shù)人員為骨干，業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)心，高層領(lǐng)導遲遲不表態(tài)、不參與；

　　在制定選型標準時，以技術(shù)性代替業(yè)務(wù)/功能性；

　　對ERP項目的實施抱以過高期望、規(guī)劃過于全面而脫離實際。

　　總而言之，ERP項目實施的關(guān)鍵在于企業(yè)要有較為明確的實施目標以及遠景規(guī)劃，從管理工作及項目型工程的角度來組織，而不是簡單的軟件采購行為。當然，以筆者的實踐經(jīng)驗來看，對于國內(nèi)大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說，由于資源、經(jīng)驗?zāi)酥琳J識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼從企業(yè)高層給予足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。