BPR的基本理念

　　企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱(chēng)為businessprocessreengineering（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BPR），是90年代初興起于美國(guó)的最新管理思想。隨后，在以美國(guó)為首的西方各類(lèi)公司開(kāi)始了BPR改革的熱潮。

　　BPR是近年國(guó)外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開(kāi)并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國(guó)家在世紀(jì)末，對(duì)已運(yùn)行了100多年的專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR主要是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。

　　專(zhuān)業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國(guó)家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書(shū)中，對(duì)“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過(guò)去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。

　　BPR理論1995年左右進(jìn)入中國(guó)，目前上海復(fù)旦大學(xué)的BPR理論研究較為深入，但至今未在國(guó)內(nèi)見(jiàn)到有企業(yè)全面采用BPR的系統(tǒng)報(bào)道�！　�

　　1、企業(yè)僵化的主要原因及特征

　　“鐵路警察，各管一段”式的專(zhuān)業(yè)分工精細(xì)化的組織機(jī)構(gòu)、職能部門(mén)制是造成企業(yè)僵化的主要原因。企業(yè)僵化主要有如下特征：

　�。�1）每個(gè)員工取悅的是自己的“上司”，因?yàn)樯纤菊莆諉T工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領(lǐng)導(dǎo)”。

　�。�2）職能部門(mén)以專(zhuān)業(yè)劃分，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)的利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項(xiàng)業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)可以把全公司利益放到一邊，維護(hù)自己的利益。協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾耗去了大量的企業(yè)精力。

　　（3）為了加強(qiáng)“內(nèi)部管理”，企業(yè)建立大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本上全部是監(jiān)督內(nèi)部職工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”制，大大降低了企業(yè)的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。

　�。�4）所有員工追求的是“當(dāng)官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均將“舊貌換新顏”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無(wú)從談起。在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子，這是現(xiàn)代企事業(yè)單位官職重迭的原因之一。

　�。�5）公文旅行、文牘主義存在于各個(gè)企業(yè)，對(duì)公文、報(bào)告、表格的檢查、校對(duì)及控制是企業(yè)工作極其重要的基礎(chǔ)工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在?，他們都忘了企業(yè)的真正生存目的是什么！

　　當(dāng)然，以上是屬于較為嚴(yán)重的情況，在國(guó)內(nèi)企業(yè)最為常見(jiàn)。而國(guó)外一些企業(yè)最常見(jiàn)的是各種制度均已健全，但已出現(xiàn)老化，有的已嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展，增大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，使企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

　　不同的是，許多西方企業(yè)早已意識(shí)到此類(lèi)問(wèn)題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現(xiàn)時(shí)，立即進(jìn)行實(shí)踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業(yè)獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。

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　　2、BPR的基本原則、要點(diǎn)及目的

　　（1）BPR的主要原則有三：

　　○以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺(tái)營(yíng)業(yè)員直接面對(duì)的是真正的顧客；以是內(nèi)部的，如商場(chǎng)的理貨員，他的顧客是賣(mài)場(chǎng)的柜臺(tái)小組。每個(gè)人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。

　　○企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個(gè)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)為中心進(jìn)行。一個(gè)流程是一系列相關(guān)職能部門(mén)配合完成的，體現(xiàn)于為顧客創(chuàng)造有益的服務(wù)。對(duì)“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門(mén)的意義將被減弱，多余的部門(mén)及重疊的“流程”將被合并。

　　○“流程”改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。

　�。�2）BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的。以零售企業(yè)的日常工作為例，工作活動(dòng)基本上可以分為3種類(lèi)型：

　　○增值的：如采購(gòu)、促銷(xiāo)、銷(xiāo)售等。

　　○非增值的：出入庫(kù)、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)取?/P>

　　○無(wú)效的：提供無(wú)人閱讀的報(bào)告，工作失誤，過(guò)多的檢查等。

　�。�3）BPR的最終目的（以商場(chǎng)的物流為例）：

　　○識(shí)別核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照經(jīng)過(guò)優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。

　　○簡(jiǎn)化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來(lái)的浪費(fèi)。

　　○全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

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　　3、BPR對(duì)企業(yè)管理各方面的意義

　　（1）對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響：BPR對(duì)企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門(mén)數(shù)量及級(jí)別會(huì)大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級(jí)管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢(shì)。以專(zhuān)業(yè)技術(shù)組織的職能部門(mén)仍將存在，但部門(mén)之間的“邊界”大大淡化。部門(mén)經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員，員工直接服務(wù)對(duì)象是顧客，而不是“上司”。

　�。�2）TEAM（流程團(tuán)隊(duì)）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，TEAM可以是臨時(shí)的，也可以是永久的。一個(gè)TEAM可以跨越許多專(zhuān)業(yè)部門(mén)，如在一個(gè)計(jì)算機(jī)公司內(nèi)，為了一個(gè)項(xiàng)目，可以由市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、技術(shù)部、維修部、財(cái)務(wù)部等多部門(mén)共同組成一個(gè)臨時(shí)的TEAM。這樣，企業(yè)以一個(gè)整體共同面向用戶(hù)，避免了在銷(xiāo)售時(shí)，同一公司的不同部門(mén)絡(luò)繹不絕地出現(xiàn)在同一個(gè)用戶(hù)面前，而在系統(tǒng)維護(hù)時(shí)，用戶(hù)則不知道去找誰(shuí)的局面。在一個(gè)商場(chǎng)，可以對(duì)某類(lèi)商品的進(jìn)貨，由商品部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、小組、庫(kù)房等組成一個(gè)永久的TEAM，用以提高商品進(jìn)貨的效率、商品的適銷(xiāo)度。

　�。�3）對(duì)人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點(diǎn)，對(duì)以官本位為基礎(chǔ)的專(zhuān)業(yè)職能及人事管理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無(wú)情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項(xiàng)復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對(duì)各級(jí)管理人員的評(píng)定將不再是各種行政級(jí)別，整個(gè)流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)。

　　（4）對(duì)員工的積極要求：在運(yùn)作中，員工將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類(lèi)應(yīng)用專(zhuān)家，每個(gè)人可以根據(jù)自身特點(diǎn)選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認(rèn)真努力，自然會(huì)擁有名義及地位。如在微軟公司的項(xiàng)目組中，一個(gè)級(jí)別較低的PM（項(xiàng)目經(jīng)理）可以領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)技術(shù)級(jí)別等同于比爾？蓋茨的技術(shù)專(zhuān)家。在此情況下，每個(gè)人追求的將不再是各級(jí)“經(jīng)理”或“處長(zhǎng)”等，而是各種“專(zhuān)家”。

　　（5）對(duì)企業(yè)管理方式的沖擊：國(guó)內(nèi)有些企業(yè)有個(gè)誤區(qū)，提起加強(qiáng)管理，就是制訂出數(shù)大本《XX企業(yè)管理制度匯編》，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴(yán)格執(zhí)行的國(guó)營(yíng)企業(yè)仍然被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄，這就是只重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱(chēng)之為見(jiàn)木不見(jiàn)林。我們可以在事后埋怨體制，但事實(shí)上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。

　　綜上所述，BPR對(duì)企業(yè)的改造是全面的、徹底的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。我們的企業(yè)能夠直面這樣的現(xiàn)實(shí)嗎？但無(wú)論如何，只有重視顧客、關(guān)心流程、運(yùn)行效率高的企業(yè)，才能生存在今后的市場(chǎng)中。