成長(zhǎng)型企業(yè)在本文中主要是指哪些經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，投資和規(guī)模不大，人員一般在千人以下，產(chǎn)品的生命力旺盛，處于快速發(fā)展過(guò)程中的中小企業(yè)。隨著ERP在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推廣的不斷深入，眾多的大中型企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了ERP的洗禮，或多或少對(duì)ERP有了比較透徹的認(rèn)識(shí)，并且在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用了ERP系統(tǒng)或其中的部分模塊。當(dāng)前，越來(lái)越多的成長(zhǎng)型中小企業(yè)成為ERP應(yīng)用市場(chǎng)的生力軍，因?yàn)橛辛舜笾行推髽I(yè)ERP應(yīng)用的前車(chē)之鑒，他們也是最理性的消費(fèi)者，不再盲目和沖動(dòng)，對(duì)信息化及信息系統(tǒng)有了更多的了解和認(rèn)知。當(dāng)然，在巨大市場(chǎng)潛力的誘惑下，國(guó)內(nèi)外眾多的ERP廠商也紛紛把矛頭直指這些中小企業(yè)，渴望從中尋找到自己發(fā)展的新鍥機(jī)。

　　成長(zhǎng)型的中小企業(yè)，雖然規(guī)模不大，成立時(shí)間短，但其產(chǎn)品卻往往在某塊細(xì)分市場(chǎng)上有著旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的發(fā)展非常迅速。有些可能是白手起家一步步做起來(lái)的，有些源自某些大型企業(yè)投資的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)等等，不一而足。這些企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)也是相對(duì)年輕化，他們對(duì)IT技術(shù)的發(fā)展以及IT對(duì)社會(huì)所帶來(lái)的變革有著很高的認(rèn)知度，所以他們?cè)噲D在自己的企業(yè)中部署信息化戰(zhàn)略，尋求到適合自身發(fā)展的信息化解決方案，以消除成長(zhǎng)過(guò)程中的管理瓶頸問(wèn)題，提高企業(yè)運(yùn)作的效率，產(chǎn)生最大化的企業(yè)效益。相對(duì)于哪些大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)所面臨的一些管理難點(diǎn)和問(wèn)題卻存在很大的共性：

　　1. 成長(zhǎng)型中小企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)期，管理基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)都還需要不斷完善，企業(yè)的發(fā)展策略可能會(huì)隨著市場(chǎng)的變化而不斷地調(diào)整。

　　2. 資金投入有限，可融入資金的渠道相對(duì)較少，如何保證現(xiàn)金流的順暢流轉(zhuǎn)，保證資金的正常循環(huán)是非常重要的。

　　3. 人治色彩比較濃厚，沒(méi)有相對(duì)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程。如何提高不同部門(mén)間的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的效率，如何借助現(xiàn)金的信息系統(tǒng)規(guī)范不同崗位的SOP流程，才能有效保證企業(yè)組織運(yùn)行效率的高效。

　　4. 如何有效開(kāi)拓潛在市場(chǎng)資源，把我市場(chǎng)商機(jī)，準(zhǔn)確對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行分析和定位，成為中小企業(yè)能否搶占市場(chǎng)，獲取利潤(rùn)的關(guān)鍵。

　　5. 信息化基礎(chǔ)薄弱，在信息化建設(shè)方面投入的資金較少，有經(jīng)驗(yàn)的信息化建設(shè)人才較少，企業(yè)的IT部門(mén)往往只是一個(gè)輔助部門(mén)負(fù)責(zé)硬件和軟件的維護(hù)，沒(méi)有真正的參與到信息化戰(zhàn)略的建設(shè)中來(lái)。

　　6. ……

　　面對(duì)這些問(wèn)題，對(duì)于成長(zhǎng)型的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)根據(jù)自己的實(shí)際需要，選擇一套有實(shí)用價(jià)值的ERP系統(tǒng)，無(wú)疑可以快速提高企業(yè)的體力，以抵抗外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的侵襲。然而如果沒(méi)有切實(shí)的對(duì)自身進(jìn)行需求分析，認(rèn)真的對(duì)市場(chǎng)上的ERP軟件商進(jìn)行比較，選擇了一套不適合的ERP系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅損失大筆的IT投資，還浪費(fèi)了眾多的人力和時(shí)間成本。如果選擇對(duì)了合適的ERP產(chǎn)品，但是卻選擇了無(wú)法永續(xù)經(jīng)營(yíng)的ERP廠商，同樣會(huì)因?yàn)闊o(wú)法使ERP系統(tǒng)不斷升級(jí)，無(wú)法獲得上線(xiàn)后的持續(xù)服務(wù)，而導(dǎo)致ERP應(yīng)用的失敗。雖然ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的案例也時(shí)常在媒體上報(bào)道，這并不能影響ERP在各企業(yè)中推廣的前進(jìn)步伐。畢竟信息化給企業(yè)帶來(lái)的效益和作用是明顯的，ERP的應(yīng)用也一定會(huì)成為中小企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中必要的一環(huán)，只要我們善于總結(jié)前人應(yīng)用的得與失，即可極大的提高我們成功的概率。

　　古人云：“以史為鑒，可以知興亡；以人為鑒，可以明得失；以法為鑒，可以曉規(guī)則！”針對(duì)成長(zhǎng)型中小企業(yè)面臨的管理難點(diǎn)和問(wèn)題，我們從企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣的整個(gè)過(guò)程來(lái)分析信息化成功的關(guān)鍵到底何在？

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　　選型期

　　1. 正確認(rèn)識(shí)信息化系統(tǒng)，避免過(guò)高或不切實(shí)際的期望。

　　要做到正確的認(rèn)識(shí)，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)管理者必須通過(guò)接受一些ERP理念的培訓(xùn)，多聽(tīng)聽(tīng)那些已經(jīng)應(yīng)用了信息系統(tǒng)的企業(yè)的意見(jiàn)，如果可能的話(huà)，考察一下已經(jīng)使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)上線(xiàn)前后的變化，切實(shí)的去體會(huì)ERP能給企業(yè)帶來(lái)的真實(shí)價(jià)值。

　　2. 切實(shí)的分析自身企業(yè)的現(xiàn)狀，決定ERP上線(xiàn)的時(shí)機(jī)。

　　領(lǐng)導(dǎo)層必須認(rèn)清自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，處于創(chuàng)業(yè)期，還是已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展期，或者介于兩者之間。如果企業(yè)還沒(méi)有完全脫離創(chuàng)業(yè)期，還沒(méi)有完全解決企業(yè)得生存問(wèn)題，那么此時(shí)的第一要?jiǎng)?wù)還應(yīng)該是投資發(fā)展自己的核心產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)。即使許多企業(yè)高層非常重視信息化建設(shè)，但畢竟資金和人員的投入有限，要想使信息化成功，沒(méi)有一定的資金投入，顯然難以選擇到合適的系統(tǒng)和高素質(zhì)的咨詢(xún)顧問(wèn)，當(dāng)然成功的概率也就減小了。有些企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生存的危機(jī)時(shí)期，有了穩(wěn)定的收入來(lái)源和利潤(rùn)，步入良性發(fā)展的軌道，此時(shí)儼然是成長(zhǎng)型中小企業(yè)引入ERP系統(tǒng)的最佳時(shí)期。

　　3. 做好業(yè)務(wù)需求分析，梳理業(yè)務(wù)管理流程，借助IT技術(shù)促進(jìn)管理優(yōu)化。

　　ERP本身是一種管理理念，ERP系統(tǒng)是這種管理理念的數(shù)字化呈現(xiàn)的載體，所以說(shuō)企業(yè)信息化不僅僅是讓企業(yè)借助一套軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的自動(dòng)化，更重要的是使先進(jìn)的管理理念能充分的被企業(yè)所利用，讓企業(yè)的管理制度和業(yè)務(wù)流程固化到ERP系統(tǒng)中，比如說(shuō)一個(gè)新入職的業(yè)務(wù)員，可以根據(jù)為業(yè)務(wù)員制定的SOP流程，知道自己工作的職責(zé)，如何開(kāi)展工作，如何協(xié)調(diào)資源，如何使用信息系統(tǒng)及工作的流程是怎樣的，根據(jù)每個(gè)流程又可以進(jìn)一步的展開(kāi)，這才是"管理+IT"的完美結(jié)合。

　　4. 整體規(guī)劃，分步應(yīng)用。

　　今日規(guī)模較小的中小企業(yè)有可能就是明日規(guī)模龐大的大型企業(yè)或跨國(guó)集團(tuán)，所以成長(zhǎng)型企業(yè)在部署信息化戰(zhàn)略時(shí)要從全局出發(fā)，充分考慮到長(zhǎng)期發(fā)展的可擴(kuò)展性和適應(yīng)性，同時(shí)要考慮到信息化投資的總擁有成本，避免更換系統(tǒng)所帶來(lái)的成本損失。在整體規(guī)劃的前提下，分階段制定信息化建設(shè)目標(biāo)，首先取得每個(gè)階段的信息化建設(shè)的成功，才能步步為營(yíng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體規(guī)劃目標(biāo)。

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　　實(shí)施期

　　ERP上線(xiàn)成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力+分享

　　1. 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線(xiàn)的保證。

　　成長(zhǎng)型中小企業(yè)一般人員相對(duì)較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線(xiàn)能否順利推動(dòng)的風(fēng)向標(biāo)。在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂(lè)于接受，一般也都會(huì)是很順利的，在經(jīng)過(guò)了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化，之后進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線(xiàn)就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對(duì)新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來(lái)越慢，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的忙亂之后對(duì)ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一定成功上線(xiàn)的決心，業(yè)務(wù)人員更是會(huì)一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線(xiàn)的半途而廢�？纯茨切〦RP成功上線(xiàn)的企業(yè)，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是抱有下定決心，大力支持的，就像聯(lián)想信息化的成功那是離不開(kāi)柳傳志的堅(jiān)定支持的決心。

　　2. 項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)的保證。

　　在大多數(shù)人的印象里，上ERP系統(tǒng)就是使用一套軟件系統(tǒng)，公司的IT經(jīng)理往往是項(xiàng)目經(jīng)理的首選。然而在中小企業(yè)里，電腦室一般只是一個(gè)公司內(nèi)部的輔助部門(mén)，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的主管一起參與到項(xiàng)目中來(lái)，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有做事的執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目一旦出現(xiàn)拖延后不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會(huì)大受影響，從而很有可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會(huì)一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。最近遇到好多的企業(yè)為了應(yīng)用ERP系統(tǒng)，特地從一些管理軟件公司中挖一些經(jīng)驗(yàn)豐富ERP顧問(wèn)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，這不得不說(shuō)是很多成長(zhǎng)型企業(yè)管理者在認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目經(jīng)理重要性之后，所采取的一個(gè)很不錯(cuò)的方法。

　　3. 項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動(dòng)的原動(dòng)力。

　　項(xiàng)目組成員一般都是抽調(diào)各部門(mén)的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動(dòng)的直接動(dòng)力，然而伴隨者項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對(duì)ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個(gè)時(shí)刻項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線(xiàn)切換成功的關(guān)鍵。

　　4. 合理的實(shí)施策略是項(xiàng)目推動(dòng)的指導(dǎo)。

　　ERP上線(xiàn)的成功離不開(kāi)實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項(xiàng)目組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項(xiàng)目實(shí)施策略，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，集中力量，快速上線(xiàn)。

　　5. 知識(shí)的分享是享受項(xiàng)目快樂(lè)的源泉。

　　優(yōu)秀的ERP顧問(wèn)大都有多家企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)管理、IT技術(shù)以及管理 與IT技術(shù)的有機(jī)結(jié)合都非常的熟悉，而每個(gè)成長(zhǎng)型中小企業(yè)也都各自獨(dú)特的管理特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。如果雙方項(xiàng)目組在ERP推進(jìn)的過(guò)程中，相互分享各自的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，使每個(gè)人都享受到知識(shí)分享的快樂(lè)，那才是項(xiàng)目實(shí)施追求的最高境界。那么ERP上線(xiàn)的過(guò)程也就變成了讓您(用戶(hù))、讓我(軟件商)輕輕松松成為ERP專(zhuān)家的過(guò)程。

　　上線(xiàn)后

　　千呼萬(wàn)喚始出來(lái)，ERP終于成功上線(xiàn)了，大家總算可以開(kāi)始享受ERP所帶來(lái)的工作上的便利，但是這時(shí)還不能說(shuō)是企業(yè)信息化的成功，這只是ERP應(yīng)用的開(kāi)始。在ERP實(shí)施階段，為了保證項(xiàng)目的快速上線(xiàn)可能只是利用ERP解決了企業(yè)的一些基本業(yè)務(wù)流程問(wèn)題，只有在上線(xiàn)后結(jié)合企業(yè)管理的深層次問(wèn)題的思考不斷的挖掘ERP的功能，才能真正的實(shí)現(xiàn)管理水平的全面提升。