如果你正考慮要實施SAP的R/3產(chǎn)品，那么你可要小心了：這不是一種機械的改變。一個一般的價值50億美元的公司得為這個項目在軟件、硬件、系統(tǒng)集成、人員上花上5千萬美元左右。如果你的公司正打算花這筆錢，最好能確保實現(xiàn)預(yù)期的投資回報率。為了把你從這場災(zāi)難中解救出來，我們在這里將列出應(yīng)該避免的十大錯誤。
　　
　　誤區(qū)一：認(rèn)為只要系統(tǒng)能夠運行了，項目就結(jié)束了
　　
　　Deloitte咨詢公司負(fù)責(zé)SAP大客戶服務(wù)的合伙人Clive Weightman說：太多公司認(rèn)為SAP實施項目有明確的開始和明確的結(jié)束。我們認(rèn)為，應(yīng)該把ERP開始運行的那天當(dāng)作項目另一階段的開始，而不是項目的結(jié)束。
　　
　　美國賓夕法尼亞州Diagonal咨詢公司最近的一個客戶由于沒有做好系統(tǒng)運行后的計劃，不得不聘請咨詢員進(jìn)行額外的六個月的現(xiàn)場指導(dǎo)。對此，Diagonal咨詢公司的負(fù)責(zé)人Paul Krant說：“正常情況下，在客戶能夠進(jìn)行自我維護(hù)之前，我們要進(jìn)行3-4周的運行后支持。這個客戶的失敗就像是，舉行了婚禮，但卻沒有對婚姻生活做好準(zhǔn)備�！�
　　
　　誤區(qū)二：沒有開發(fā)業(yè)務(wù)用例
　　
　　不要僅僅因為CIO認(rèn)為需要一個ERP軟件，就貿(mào)貿(mào)然開始一個SAP項目。在這樣的一個基礎(chǔ)上前進(jìn)是十分危險的，其代價也及其昂貴。美國Accenture咨詢公司SAP項目的負(fù)責(zé)人Mark Willford認(rèn)為：“SAP項目必須由利益驅(qū)動，必須有一個具體的業(yè)務(wù)用例�！�
　　
　　沒有業(yè)務(wù)用例的風(fēng)險在于，你會把SAP項目看作是一個普通的軟件實施項目，而沒有重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程發(fā)揮SAP潛在的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)功能。BearingPoint咨詢公司北美的SAP項目負(fù)責(zé)人Michael King說：“如果只是按照原來的業(yè)務(wù)流程實施SAP，那么你最終只是白忙一場。你擁有了一個新的系統(tǒng)，但是根本沒有解決存在的業(yè)務(wù)問題�！蓖瑫r，所有你向CEO承諾過的商業(yè)利益都不會出現(xiàn)。[$page$]　　
　　誤區(qū)三：沒有提供最好的員工給實施小組
　　
　　Michael King說，他經(jīng)�？吹絊AP項目小組成為一個垃圾場，客戶把一些它不知該如何處置的人員都扔給了項目組。但是如果要為公司重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，那么就應(yīng)該給項目組配備公司各個部門最聰明、最優(yōu)秀的員工。雖然可能各個部門都想抓住這些優(yōu)秀員工不肯放，但只有他們才能按照預(yù)算準(zhǔn)時完成項目，為企業(yè)愿景提供最相配的優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程。Michael King說：“為了讓客戶明白優(yōu)秀的項目小組有多重要，你要做好準(zhǔn)備與客戶進(jìn)行一場奇怪的戰(zhàn)斗�！比绻麤]有優(yōu)秀的實施小組，還可能出現(xiàn)更糟糕的情況。Clive Weightman指出：“如果你的實施小組很糟糕，那么你的項目永遠(yuǎn)也別想有個結(jié)束。如果中途中止項目實施，那么公司很可能倒閉�！�
　　
　　誤區(qū)四：采用與公司不相融的解決方案
　　
　　對此，Clive Weightman舉了一個國際化學(xué)公司的例子。這家公司本來是以非集中式的方式運行的，想通過SAP項目轉(zhuǎn)換成集中方式，結(jié)果實施卻遭到了徹底的慘敗。從技術(shù)上說，SAP的技術(shù)完全能夠把公司集中起來。“但是這只是問題的一個方面，問題的另一方面就是企業(yè)文化。在這個公司里，高級員工習(xí)慣于為公司運營做出各種決定，他們不愿意放棄這種權(quán)力。這個例子給我們的一個啟示就是，不要把技術(shù)作為一種改變公司文化的工具。”[$page$]　　
　　誤區(qū)五：雇用沒有經(jīng)驗的咨詢員
　　
　　Paul Krant建議咨詢小組的成員應(yīng)該是新手和熟練人員的平衡組合。他說：“許多咨詢公司都通過‘學(xué)術(shù)’手段來培訓(xùn)員工，給他們上一些培訓(xùn)課程，然后就直接送到客戶那里去做咨詢了。這根本就行不通。咨詢小組必須有有經(jīng)驗的人參加。公司最好事先看一下咨詢?nèi)藛T的簡歷，確定項目小組有有經(jīng)驗的人參加�！�
　　
　　誤區(qū)六：對系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)不夠
　　
　　Diagonal咨詢公司的總裁Paul Scherer說，這種錯誤會導(dǎo)致在系統(tǒng)實際運行后，咨詢員還得留下來進(jìn)行幾個月的現(xiàn)場指導(dǎo)。如果沒有充分的培訓(xùn)，員工們會按照他們自己的方式做事情，這樣就無法對公司的新流程進(jìn)行管理。這會導(dǎo)致每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都產(chǎn)生問題。
　　
　　誤區(qū)七：不能控制“范圍爬升”
　　
　　許多公司在它們開始項目前會創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)用例，但接著它們就會因為ERP軟件擁有一些其他的功能，而把這些功能胡亂的添加到項目范圍里來。它們從來不會回頭想一想最初的業(yè)務(wù)用例，思考一下“這項功能是否支持這個業(yè)務(wù)用例？”對此，Paul Scherer說：“1000個小傷口也可以造成死亡。同樣，每個對項目范圍的改變可能都是一個很微小的改變，但是這些改變合起來卻可能使項目超出預(yù)算，落后于計劃時間，甚至更糟——最終沒有產(chǎn)生任何預(yù)期的效益。”[$page$]　誤區(qū)八：把SAP項目看成一個技術(shù)項目
　　
　　Clive Weightman認(rèn)為，一個SAP實施項目涉及到人、流程、技術(shù)的平衡。如果實施小組90％是技術(shù)人員，而沒有各個業(yè)務(wù)部門的代表參加，那么最終的結(jié)果可能是一個空想的技術(shù)實施項目，對公司增強競爭力毫無幫助。這聽起來似乎很明白，但是還是有很多公司在犯這種錯誤。
　　
　　誤區(qū)九：無視系統(tǒng)集成人員的建議
　　
　　Clive Weightman說他曾經(jīng)為一個化學(xué)公司做咨詢。這個化學(xué)公司那時正在進(jìn)行它第三次的SAP實施，所以Clive Weightman以為這個公司很有經(jīng)驗。但事實并非如此。雖然這個項目的系統(tǒng)集成人員在全球范圍內(nèi)做過了許多類似的實施項目，所有的經(jīng)驗絕對比這個公司兩次三次的實施經(jīng)驗多得多，但是這個化學(xué)公司卻沒有采納他們的建議。結(jié)果，這個項目比預(yù)計的時間延遲了五個月才完成，并大大的超過了預(yù)算，公司也損失了五個月的業(yè)務(wù)利潤。
　　
　　誤區(qū)十：分塊實施SAP
　　
　　許多公司試圖通過分階段實施SAP項目來迅速獲得競爭優(yōu)勢。比如說，先實施財務(wù)模塊，然后實施人力資源模塊，接著是銷售模塊，等等。但是，這樣做就不能很好的獲得一個最終集成的系統(tǒng)。因為在你準(zhǔn)備好進(jìn)行下一階段的實施的時候，你已經(jīng)被前一階段的作出的一些定義束縛住了。這種情況下，你不得不對前面階段的工作進(jìn)行大修改，使其能夠與后面階段的模塊進(jìn)行有效地整合。對于這種情況，Clive Weightman建議：“我們可以對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行邏輯分組，然后按照邏輯組一步步的進(jìn)行實施，否則你可能需要比原來多一倍的時間來進(jìn)行分步實施。”