導(dǎo)致實施失敗的原因很多，但最根本的是人本管理思想在ERP實施過程中未得到充分的體現(xiàn)。

    ERP幾度風(fēng)云之后，企業(yè)開始變得理性起來，現(xiàn)在大家都知道ERP實施成功不是一件容易的事，有的企業(yè)甚至懷疑ERP是否真能為企業(yè)帶來價值。于是各種聲音都出來了，紛紛嚷嚷，莫衷一是，按照主流的說法將導(dǎo)致ERP實施失敗的原因無外乎被歸結(jié)為以下幾點:

　　1、企業(yè)一把手支持不力
　  2、企業(yè)觀念陳舊
　　3、企業(yè)執(zhí)行力不到位
　　4、企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)混亂
　　5、項目目標不明確、變動過大
　　6、實施雙方溝通不暢
　　7、軟件產(chǎn)品適應(yīng)性不好
    ......

　　然而，這一切難道是ERP實施不成功的根本原因嗎?

　　事實卻不盡然!以筆者的經(jīng)驗，這些都不是根本的原因。導(dǎo)致實施失敗的原因很多，但最根本的是人本管理思想在ERP實施過程中未得到充分的體現(xiàn)。

　　就ERP本身而言，它與泰羅的科學(xué)管理的思想密不可分，而這一思想并不是管理科學(xué)的全部，在后來的行為科學(xué)學(xué)派對泰羅的思想中的缺陷進行了系統(tǒng)的批判。在ERP軟件中我們可以看到需要確定大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，例如制造提前期、采購提前期、偏置期、材料消耗定額、工時定額等等 ，對這些期量標準的測定，依賴于時間分析與動作分析，才可能有一個精確的結(jié)果，有了這些數(shù)據(jù)ERP軟件才有了運行的基礎(chǔ)，它本身也就是科學(xué)管理思想的一種體現(xiàn)，從這個角度講，這是無可置疑的科學(xué)。

    然而，這些大量繁重的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理的工作依靠誰來做呢?當(dāng)然是人，更多的是企業(yè)基層的普通員工。從行為科學(xué)出發(fā)，我們就不能不研究這些普通員工的心態(tài)，大多數(shù)企業(yè)的員工對ERP是一種什么樣的態(tài)度呢?依筆者的調(diào)查，在目前人本管理思想缺乏的今天，員工們普遍認為這是企業(yè)用于監(jiān)督工人的一種工具，是一個看不見而又無所不在的監(jiān)工。他們從思想上就不愿意讓自己的工作受到全方位的監(jiān)控，而一時又看不到ERP系統(tǒng)上來對自己有什么具體的好處。在ERP上線之初，大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備工作都是基層員工來做的，而他們本身就承擔(dān)著很重的工作，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備相當(dāng)于額外地增加了一大塊工作，加上民營企業(yè)的基層的員工本身就拿著菲薄的工資，還要大量的無償加班，心理抵觸情緒之大，可想而知。而大多數(shù)ERP廠商的實施方法論中，也無一不強調(diào)制定嚴厲的獎懲制度，更是強化了把人當(dāng)做經(jīng)濟人看待的做法。試想沒有自我實現(xiàn)的員工，會有成功的ERP嗎?。所以，我們會看到，大多數(shù)ERP項目失敗是在這個環(huán)節(jié)上，我們經(jīng)常會看到項目進展緩慢，執(zhí)行力低下，不過這些都是一種表象，更深層次的原因是企業(yè)的員工態(tài)度消極，總是以各種借口拖延、推遲項目，最后讓項目不了了之。

　　曾經(jīng)有在一個企業(yè)實施ERP的時候，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)龐大，要求庫管員加班整理。實施顧問為了推動項目盡快上線，也強硬地要求企業(yè)安排人員加班，并且身體力行在一旁一邊示范，一邊充當(dāng)監(jiān)工。但在深夜時，當(dāng)一個加班的女工卻支持不住昏到在現(xiàn)場。實施顧問震驚了，后來，才了解到是由于該女工長期疲勞加班導(dǎo)致身體虛弱，終于支持不住倒在了現(xiàn)場 。而這樣勤勞工作的女工一月僅掙三百元，每月還要承受大量的無償加班，可以想象員工們會有激情投入到工作中去嗎?從此后，這位實施顧問在要求企業(yè)加班時，就不得不三思而后行了，用他的話說不想再為虎作倀了。

　　有一家大型企業(yè)在上ERP時 ，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理上也遇到空前大的困難。由于此企業(yè)的行業(yè)特性決定了其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理的難度極大，以前很多人都做過這項工作，都沒有獲得成功。實施方與該企業(yè)的項目負責(zé)人商定，雙方共同成立一個攻關(guān)組，專門解決這一難題，經(jīng)過雙方日以繼夜的工作，頂住來自企業(yè)各方的壓力，努力終于得到了回報，最終找到了解決問題的方法。正當(dāng)項目組以為勝利在望之際，在完全可以成功上線這際，然而此時，該項目負責(zé)人已經(jīng)心灰意冷，他認為成功只是為了證明自已所做的一切是對的，而并不意味著要為這個企業(yè)所用，他和他的伙伴們決定拂袖而去，毅然辭職，離開這個讓他極其失望的企業(yè)。由于這個掌握著成功之鑰的關(guān)鍵人物流失，項目自然就胎死腹中。

　　但在成功實施ERP的企業(yè)中，沒有一家是不強調(diào)人力資源管理的。曾經(jīng)有一家企業(yè)，也是在實施到了成敗的關(guān)鍵時刻，一把手親自召集項目組開會，在堅持與退縮之間，一把手不是簡單地選擇了堅持，而是親自找每一個成員談話，了解困難的關(guān)鍵所在，并從各方面采取了很多具體的措施。如每周必請項目成員帶家人一起到郊外放松，經(jīng)常與項目組成員進行非正式的談話，解決他們的一些具體問題。其實企業(yè)也沒有花多少錢，卻很好地凝聚了人心。正所謂得人心者得天下，ERP實施也是一樣，講究攻心為上，攻城為下。

　　筆者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在實施ERP過程中 ,企業(yè)中非常缺乏激情迸發(fā)，積極參與的員工，雖然我們在實施ERP的過程中，經(jīng)常組織加班，但實際上加班的效果并不好，員工的工作效率很低。所以有所謂沒完沒了ERP，不見不散項目組的ERP諺語廣為流傳，活畫出ERP實施過程中低效率工作狀態(tài)。如果當(dāng)員工每天早晨來到企業(yè)門，心似乎已經(jīng)死去，這難道可以保障ERP的成功嗎?

　　我們可以把目前流行的實施方法論都拿來審視一下，基本上都是強調(diào)如何進行項目規(guī)劃，如何整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、如何設(shè)計方案、如何上線、如何控制周期、如何控制成本等等，有一系列的方法和工具進行控制。然而實施過程中如何進行對人的管理就語焉不祥，言之無物，沒有給企業(yè)提出建議如何進行人力資源管理，如何保障項目組成員的工作激情，所有關(guān)于人的工作幾乎都缺乏具體的可執(zhí)行的措施。所以項目組成員頻繁變化，甚至集體辭職成了ERP實施中一道累見不鮮的風(fēng)景線。

　　在我看來，ERP項目實施成功與否，關(guān)鍵是兩大工作必須做好：首先是要有卓越的人力資源管理，其次才是卓越的項目管理。

　　為什么會有這樣的局面?這與企業(yè)深受泰羅管理理論的影響，把重點放在對事和物的管理上有極大的關(guān)系，見物不見人似乎是大多數(shù)企業(yè)的通病，它強調(diào)的是使業(yè)務(wù)流程標準化、材料標準化、工具標準化，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的計劃。然而卻不從不探索員工的心態(tài)與需求，對于如何激發(fā)員工的工作熱情 ，卻乏善可陳。管理者似乎也經(jīng)常回避這一問題。如何讓員工每天清晨醒來，心中都充滿希望?這是一個問題，一個哈姆雷特式的問題?決定了企業(yè)會活著還是死去?每個企業(yè)都無法回避，必須面對!

　　早在30年代初的霍桑試驗，美國哈佛大學(xué)教授、管理學(xué)家梅奧(也譯為梅厄)用霍桑試驗的研究成果否定了古典管理理論的對于人的假設(shè)，試驗表明工人不是被動的，孤立的個體，其行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的重要因素不僅是待遇和工作條件，而更重要的是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”；企業(yè)中存在著非正式組織，非正式組織的價值觀念對員工行為的影響大于企業(yè)對員工行為的影響；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力體現(xiàn)在如何提高工人的滿意度。梅奧的這一理論在當(dāng)時被稱為管理中的人際關(guān)系理論，也就是管理學(xué)中的行為科學(xué)學(xué)派。

　　梅奧的理論一經(jīng)提出，就在學(xué)術(shù)界和實業(yè)界引起了巨大的反響，特別得到了大眾媒體的支持 ，當(dāng)然在學(xué)術(shù)界引發(fā)了廣泛的爭論。但是，隨著時間的推移，人本管理的思想?yún)s逐漸深入人心，目前已成了西方企業(yè)管理的重心。企業(yè)的最佳管理實踐，自然而然的在ERP軟件中也得到了越來越多的體現(xiàn)。軟件設(shè)計的人性化已是各大廠商追求的目標，從早期強調(diào)業(yè)務(wù)流程標準化、固化流程到現(xiàn)在強調(diào)隨需配置、按需組裝;從漠視人性感受到強調(diào)人機工程、應(yīng)用場景建模等等，ERP軟件已經(jīng)非常強調(diào)人性化設(shè)計�？梢哉f，現(xiàn)在ERP軟件的發(fā)展正在往一個正確的方向上前進。

　　但在ERP的實施過程中，對應(yīng)用過程的人性化則剛開始浮出水面，這一方面需要ERP廠商在實施方法論上優(yōu)化改進，強調(diào)人的因素，特別要向用戶貫輸人本管理的思想，但這是一個漫長的過程，需要軟件商與企業(yè)雙方共同探索方法和工具，共同把人本管理的思想貫穿實施過程的始終，缺少任何一方的努力都不可能獲得成功。