與同行業(yè)、國內(nèi)和世界先進水平進行比較，中國企業(yè)缺乏有效管理這個問題已經(jīng)嚴重影響到中國企業(yè)的發(fā)展乃至國家的可持續(xù)發(fā)展。為了在推動中國ERP應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)的同時，也能夠把管理變革與ERP應(yīng)用及企業(yè)信息化建設(shè)有機地結(jié)合在一起，再創(chuàng)競爭優(yōu)勢，我們不妨先分析以下數(shù)據(jù)。

　　權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明橫向差距

　　數(shù)據(jù)一:中國在參評的60個國家和地區(qū)中排名第29位。為什么這個排名比較靠后呢?一個主要的原因就是中國的企業(yè)效率這項指標在60個國家和地區(qū)的排名僅是第46位。由于這項指標表現(xiàn)不佳，最終制約了中國國際競爭力的提高。

　　數(shù)據(jù)二:2003年中外企業(yè)銷售收入的差距。

　　數(shù)據(jù)三:如果我國工業(yè)企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能達到這些先進國家的1/3或1/2，我們僅用4萬億元的流動資產(chǎn)余額就足以支撐14.06萬億元的銷售規(guī)模，那么我們就可以有更多的資金用于國家和企業(yè)的發(fā)展。由于整個經(jīng)濟體制和中國企業(yè)管理等諸多問題，導致大量資金被占用，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，進而嚴重影響到企業(yè)和國家的發(fā)展。

　　數(shù)據(jù)四:中外制造業(yè)競爭力指標比較。這組數(shù)據(jù)充分說明中國目前僅是制造業(yè)大國，還遠遠沒有達到制造業(yè)強國的水平。

　　缺乏有效管理的深層原因

　　影響和造成這些問題的深層次原因和背景有:

　　一是缺乏完善的公司治理結(jié)構(gòu)。缺乏完善的公司治理結(jié)構(gòu)，主要是指企業(yè)一股獨大;董事會的決策機制和監(jiān)督機制不科學、不合理;很多企業(yè)董事會沒有獨立董事或者獨立董事并不獨立;董事會人員構(gòu)成與企業(yè)經(jīng)營管理層人員的重疊，以及董事會的作用沒有充分發(fā)揮出來等問題。

　　二是缺乏人力資本管理。沒有把人才的價值上升到人力資本的高度去認識和落實，也沒有創(chuàng)建和完善人力資本管理體系，包括企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和科技創(chuàng)新者。如果沒有人才，一是不能獲得大量的貨幣資本。即使有貨幣資本，也難以有效的運用這些資本創(chuàng)造出更多的資本。

　　三是缺乏明確量化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如果沒有一個明確、切實的發(fā)展戰(zhàn)略及其相關(guān)策略和措施，如何促使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持快速、穩(wěn)定的發(fā)展。

　　四是缺乏切實可行的市場營銷模式。現(xiàn)在很多企業(yè)的營銷模式還是停留在傳統(tǒng)的比較單一的營銷模式上，沒有更多地去研究市場，結(jié)合產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈的特點進行市場營銷。

　　五是缺乏協(xié)同的供應(yīng)鏈管理體系。一些局部供應(yīng)鏈能夠做到優(yōu)化，這還遠遠不夠。我們更多是強調(diào)整體供應(yīng)鏈的優(yōu)化問題，而不是一個簡單的上下工序和上下游的優(yōu)化問題。

　　六是缺乏科學的企業(yè)績效評價體系�，F(xiàn)在多數(shù)企業(yè)沒有績效評價體系，也沒有通過績效評價體系來分析和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

　　七是缺乏全面、深入的全員培訓教育。對企業(yè)全員進行包括企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷、人力資本、企業(yè)創(chuàng)新和管理模式在內(nèi)的全面、深入的培訓教育，這對推動ERP應(yīng)用和企業(yè)管理變革都是十分必要的。

　　八是缺乏核心競爭力。研究企業(yè)核心競爭力的過程就是全面分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的過程，通過分析比較，找出差距，以利企業(yè)的提高和發(fā)展。

　　九是缺乏創(chuàng)新能力。由于分配機制不到位，直接影響了企業(yè)CEO的積極性和創(chuàng)造性。這是一個經(jīng)濟政治層面的問題。企業(yè)中高層領(lǐng)導缺乏新思想、新觀點、新理論的培訓教育，實際工作中難以用這些先進的思想和方法來有效地推動企業(yè)管理變革。

　　十是缺乏基于供應(yīng)鏈管理的IT系統(tǒng)。這里講的IT系統(tǒng)不是一個局部、單項的子系統(tǒng)。而是一個整體的，是面向供應(yīng)鏈上下游整個環(huán)節(jié)的IT系統(tǒng)。

　　提出并分析這個問題的目的是希望我們在推進ERP應(yīng)用和信息化建設(shè)過程中，必須突出企業(yè)管理變革。具體實踐中，一定要把管理變革與ERP應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)有機地結(jié)合起來，從而再創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　ERP應(yīng)用的現(xiàn)狀及問題

　　以我國企業(yè)信息化的重要組成部分，同時也是難度最大的ERP應(yīng)用現(xiàn)狀來分析，其主要問題是:

　　1.應(yīng)用時間與應(yīng)用數(shù)量。據(jù)不完全統(tǒng)計，自1981年沈陽第一機床廠引進全國第一套MRPII系統(tǒng)以來，時至今日，全國只有5000多個企業(yè)在全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)，僅占我國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)總數(shù)的2.6%。而國資委所屬的2000多家重點企業(yè)中，也僅有10%應(yīng)用了ERP，剛剛聽說在順德地區(qū)也只有幾十家。

　　2.應(yīng)用周期與應(yīng)用范圍。從MRPII系統(tǒng)單項應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)全面應(yīng)用完畢，平均應(yīng)用周期在12-15年。目前，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于單項應(yīng)用和信息孤島階段，尚未集成。受經(jīng)濟環(huán)境的影響，東部沿海地區(qū)的應(yīng)用范圍明顯大于中西部地區(qū)。

　　3.應(yīng)用深度與應(yīng)用效益。2004年，國資委對國內(nèi)3000家大型企業(yè)信息化建設(shè)狀況的調(diào)查顯示，只有3.7%的企業(yè)的信息化進入成熟期階段。也就是說大多數(shù)企業(yè)的ERP系統(tǒng)仍停留在IT應(yīng)用層面，未能緊密結(jié)合中國企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推進信息化與管理創(chuàng)新有機地結(jié)合起來。

　　解決之道:ERP策略

　　首先，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。其次，必須增強企業(yè)自身主體意識;第三，重視知識資源的開發(fā)與利用;第四，深刻認識我國企業(yè)應(yīng)用ERP的根本目的;第五，正確認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程;第六，應(yīng)用ERP一定要立足于企業(yè)管理變革;第七，企業(yè)應(yīng)盡快、科學地做出應(yīng)用ERP的決策;第八，科學制定基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的信息化規(guī)劃;第九，引入企業(yè)管理咨詢;第十，深化ERP項目需求分析，制定量化指標，確保數(shù)據(jù)準確、實效，加強風險分析，建立目標變革管理體系，引入第三方監(jiān)理，提高服務(wù)商水平。

　　總之，企業(yè)推進信息化要立足于管理變革，要努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展。