如何實現(xiàn)ERP效益的相關(guān)研究表明，企業(yè)需要通過三個不同階段來實施他們的ERP計劃。在前兩個實施階段中，企業(yè)通常將ERP視為一個成本中心，或看作是降低成本的一次機(jī)會，或作為企業(yè)日常的業(yè)務(wù)流程。只有在ERP計劃實施的第三階段，通過不斷改善管理和操作才會取得實際的資金回報�！　�

　　在具備一個最新的統(tǒng)一的ERP平臺的前提下，必須通過創(chuàng)造獨(dú)特的、具有競爭性的業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化后臺管理系統(tǒng)并充分利用全球性競爭優(yōu)勢，才能實現(xiàn)企業(yè)的ERP效益。

　　階段I——自動化：企業(yè)全面實施ERP計劃

　　由于受到計算機(jī)2000年問題的影響，以及缺乏行之有效的辦法使不同的業(yè)務(wù)單元達(dá)成一致的業(yè)務(wù)流程，許多公司僅僅能對他們的各自部門實施公司自己的ERP標(biāo)準(zhǔn)。這種情形導(dǎo)致數(shù)以百計的企業(yè)無法實施有效的ERP計劃。

　　階段II——ERP整合：建造一個back-office（后臺管理系統(tǒng)）平臺

　　關(guān)于實現(xiàn)ERP效益的最新調(diào)查顯示，后臺管理系統(tǒng)的成本節(jié)省取決于實施受控的共享服務(wù)，并將從以下項目取得綜合的投資回報（ROI）：　　

　　·20%的投資回報來自信息技術(shù)（IT）的儲備，其中有64%集中于共享服務(wù)的管理。
　　·22%的投資回報來自常規(guī)性管理，其中超過70%的投資回報集中于金融和人力資源的管理，47%集中于差旅費(fèi)用的管理。
　　·13%的投資回報來自采購，其中有54%集中于業(yè)務(wù)流程的操作執(zhí)行。用戶、供應(yīng)商和物資信息的配合與協(xié)調(diào)，為企業(yè)的戰(zhàn)略性采購（strategic sourcing）提供了一個理想的平臺。
　　·13%的投資回報來自企業(yè)一般管理費(fèi)用涉及的項目。

　　實際業(yè)務(wù)操作領(lǐng)域取得的一般性收益，通常視為只能獲得最低的投資回報。所涉及的項目主要是：　　

　　·9%的投資回報來自存貨成本的減少。
　　·8%的投資回報來自其他供應(yīng)鏈和后勤成本。
　　·8%的投資回報來自銷售成本。
　　·7%的投資回報來自生產(chǎn)成本。

　　總結(jié)：上述項目中55%的投資回報來自企業(yè)一般管理費(fèi)用，并且有68%取決于凈成本的削減。

　　階段III——改革：創(chuàng)建新的操作過程

　　有效的業(yè)務(wù)流程能夠提供大約三分之二的潛在好處。然而，據(jù)調(diào)查報告顯示，到目前為止企業(yè)僅能實現(xiàn)三分之一的ERP效益。因此，實施ERP的企業(yè)應(yīng)該把握時機(jī)推進(jìn)工作重心的轉(zhuǎn)移。

　　在對公司ERP計劃進(jìn)行評估時，存在許多以前不可能執(zhí)行，或者執(zhí)行起來很困難的問題，包括：　　

　　·如何利用相鄰設(shè)備將不同營業(yè)單位的后勤系統(tǒng)進(jìn)行整合。
　　·如何協(xié)調(diào)并合理安排分配中心與LTLs（卡車零擔(dān)貨物）的工作，從而有效節(jié)省運(yùn)輸時間和費(fèi)用，并淘汰不需要的設(shè)備。
　　·在考慮存貨和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，如何從生產(chǎn)設(shè)備的不同分布區(qū)域中靈活有效地獲得產(chǎn)品。
　　·如何將適用于生產(chǎn)的共享服務(wù)，整合為企業(yè)內(nèi)部的合約制造商（contract manufacturer）。
　　·如何實施企業(yè)的全球化管理，使全球業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的用戶都享有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
　　·如何統(tǒng)一基于不同國家的銷售、交易、以及不同區(qū)域位置的分布式操作，例如：必須考慮歐洲國家存在的高密度貿(mào)易壁壘。
　　·如何協(xié)調(diào)不同營業(yè)單位和區(qū)域的關(guān)鍵商品采購。
　　·如何創(chuàng)建公司的供應(yīng)商門戶（supplier portals），能夠整合每個營業(yè)單位的需求，并提供與供應(yīng)商密切合作的良好途徑。

　　總結(jié)：曾經(jīng)認(rèn)為不可能落實的統(tǒng)一和整合，如今伴隨著統(tǒng)一的ERP策略的開展而得以實現(xiàn)。

　　盡管業(yè)務(wù)項目在不斷增多，但變化范圍仍然受到限制，與大型的ERP整合項目不同，ERP第三階段的項目主要集中在具體的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域。這意味著：　　

　　·受每個項目影響的人員數(shù)量減少，有效降低了再培訓(xùn)問題。
　　·ERP工作已經(jīng)啟動，或已經(jīng)擁有重新配置的功能，從而緩解了ERP的升級壓力。
　　·不同項目能夠得到并行運(yùn)作，使?jié)撛谛б嫜杆佼a(chǎn)生。

　　管理誤區(qū)下降，先前必須由企業(yè)權(quán)威執(zhí)行者說服營業(yè)單位放棄控制權(quán)，并強(qiáng)制與其他部門進(jìn)行配合的現(xiàn)象，已逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。

　　建議

　　如何著手處理先前認(rèn)為不可能實現(xiàn)的項目問題，AMR研究所提供了以下建議：　　

　　·創(chuàng)建一個效益實現(xiàn)體制，跟蹤并獎勵跨越營業(yè)單位實現(xiàn)的全面合作。
　　·為公司確定合適的機(jī)會解決疑難問題。一個好的開始是公司定期召開業(yè)務(wù)流程方面專家參與的、面對面的討論會議。
　　·妥善管理項目的相關(guān)文件資料，并對需要更新或升級的ERP軟件有所了解。
　　·不要僅僅關(guān)注如何進(jìn)行成本削減。企業(yè)應(yīng)該充分利用自身獨(dú)特的優(yōu)勢和特性，積極尋求新的發(fā)展機(jī)會和方式參與市場競爭。