很多人吃過“海底撈”的美味,但有多少人知道那些為了將“海底撈”美味更好更快實(shí)實(shí)在在送到您的身邊,而默默在后臺(tái)支撐的IT系統(tǒng)。今天,讓我們到“海底撈”信息系統(tǒng)后臺(tái)“廚房”來看看,海底撈公司是如何借助高效率的ERP系統(tǒng)制作出那么多“海底撈”美味。 統(tǒng)一配送,降低門店運(yùn)營(yíng)成本 對(duì)于餐飲企業(yè)異地開設(shè)連鎖店,物流是最難解決的問題,如果物流配送跟不上,就不能保證食品的原汁原味。 海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個(gè)配送中心,分別為各地的門店服務(wù),負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫存”的管理。為了盡可能降低庫存,配送中心每天的原料進(jìn)貨量及生產(chǎn)量,經(jīng)過各個(gè)門店報(bào)送需求后,由計(jì)劃部經(jīng)過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析后確定并下達(dá)采購(gòu)及生產(chǎn)任務(wù)。計(jì)劃部門通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)查詢到實(shí)時(shí)庫存,一方面,可以參考實(shí)際庫存安排合理的采購(gòu)量,另一方面,也滿足了各門店的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需要。各門店只需將訂單通知配送中心,配送中心便能以最快速度將所需物品送到門店,有效降低了門店的運(yùn)營(yíng)成本。 與各個(gè)門店分別采購(gòu)食品相比,集中配送的管理模式,無疑使餐飲成本降得更低。統(tǒng)一配送的運(yùn)營(yíng)模式將采購(gòu)的“入口”大大減少,最大限度保證了食品安全。海底撈的四大配送中心以規(guī);纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能。 動(dòng)態(tài)盤點(diǎn),有效規(guī)范庫存管理 餐飲企業(yè)由于菜品品種繁多,規(guī)格多樣,保存條件特殊,庫存管理工作是一件較繁瑣的事情。以往每月底海底撈倉(cāng)儲(chǔ)部和生產(chǎn)部的庫存都要進(jìn)行大盤點(diǎn),了解保鮮庫、粗加工庫等各倉(cāng)庫的實(shí)際庫存量和分布情況,盤點(diǎn)數(shù)據(jù)往往需要好幾天才能反饋到總部決策人員手中,而盤點(diǎn)工作的好壞,又直接影響到庫存商品的準(zhǔn)確性。 通過應(yīng)用金蝶ERP系統(tǒng)后,海底撈逐步規(guī)范庫存管理并采用更為靈活的盤點(diǎn)方式,月底針對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)部和生產(chǎn)部進(jìn)行大盤點(diǎn),月中由倉(cāng)儲(chǔ)部對(duì)任意倉(cāng)庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)。盤點(diǎn)前,盤點(diǎn)計(jì)劃表作為盤點(diǎn)通知的附件一并報(bào)知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),批準(zhǔn)后發(fā)布給物流站、片區(qū)辦公室、財(cái)務(wù)以及各門店等相關(guān)部門。盤點(diǎn)過程中,通過系統(tǒng)提供的備份盤點(diǎn)數(shù)據(jù)、打印盤點(diǎn)表、輸入盤點(diǎn)數(shù)據(jù)、編制盤點(diǎn)報(bào)告表等業(yè)務(wù)處理功能,實(shí)現(xiàn)對(duì)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)的備份、打印、輸出、錄入,自動(dòng)生成盤盈、盤虧單據(jù),并快速生成盤點(diǎn)匯總數(shù)據(jù),以便管理人員實(shí)時(shí)核對(duì),保證企業(yè)賬實(shí)相符。 海底撈目前能在最短的時(shí)間內(nèi)完成盤點(diǎn)工作,使得盤點(diǎn)對(duì)營(yíng)業(yè)的影響減到最少。同時(shí),月末盤點(diǎn)誤差由系統(tǒng)上線前的上萬元降低到幾十元,庫存盤點(diǎn)誤差控制在可以接受的自然損耗范圍之內(nèi),確保了庫存管理工作的高效規(guī)范。 人員輪換,推進(jìn)能力快速?gòu)?fù)制 海底撈火鍋分店遍及全國(guó)多個(gè)城市,由于知識(shí)傳遞,技術(shù)傳授等方面的需求,需要經(jīng)常性進(jìn)行人員調(diào)配,支持新店開業(yè)等業(yè)務(wù)活動(dòng)。而人員輪換涉及復(fù)雜的人事事務(wù)處理,海底撈擁有員工6000多人,如何高效的完成業(yè)務(wù)處理,及時(shí)掌握人員輪換的狀況,是海底撈推進(jìn)人力資源管理的基礎(chǔ)。 為此,海底撈人事事務(wù)處理通過采用集中管理,分散操作的方式,很好的解決了各地區(qū)之間人員調(diào)動(dòng)的問題,也便于總部對(duì)人力資源狀況進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配,統(tǒng)一規(guī)劃,便于薪酬的統(tǒng)一審核,方便總部財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的使用。通過金蝶HR系統(tǒng)的實(shí)施,設(shè)計(jì)出符合“海底撈”管理模式的人事異動(dòng)工作流,總部管理人員通過HR系統(tǒng)人力規(guī)劃和報(bào)表查詢,在全國(guó)范圍內(nèi)找到合適的人選,由各個(gè)分店人事主管發(fā)起異動(dòng)申請(qǐng),通過總部人事經(jīng)理,業(yè)務(wù)主管經(jīng)理的審批,完成人員輪換工作。 目前,海底撈總部不再需要具體操作各個(gè)分店的人事業(yè)務(wù),由熟悉分店人員的分店主管進(jìn)行操作,既減輕了總部人事事務(wù)的工作量,還便于分店對(duì)所屬人員的日常管理。通過高效的人事事務(wù)處理,海底撈實(shí)現(xiàn)了對(duì)全公司人力資源狀況統(tǒng)一控制的目標(biāo),并推進(jìn)了各門店人員能力的快速?gòu)?fù)制。 信息化挑戰(zhàn) 解決方案 海底撈結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理重點(diǎn),從2006年期開始分步實(shí)施金蝶ERP系統(tǒng),通過三年時(shí)間,海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”科學(xué)完整的管理體系。
上線時(shí)間 管理領(lǐng)域 應(yīng)用系統(tǒng) 應(yīng)用范圍 2006年底 財(cái)務(wù)管理 總賬系統(tǒng)、固定資產(chǎn)、報(bào)表系統(tǒng) 涵蓋集團(tuán)總部、西安片區(qū)、鄭州片區(qū)、北京片區(qū)、上海片區(qū)、蜀漢物流中心等35家成員單位; 2007年1月 人力資源管理 人事管理、薪酬核算、社保福利、績(jī)效管理、素質(zhì)模型、培訓(xùn)發(fā)展、員工作臺(tái)、經(jīng)理人平臺(tái) 2008年4月 辦公自動(dòng)化管理 辦公門戶、電子郵件、表單流程、公文管理、檔案管理、會(huì)議管理、資源管理、信息集成、工作交流、電子簽章、手機(jī)短信 2008年12月 供應(yīng)鏈管理 分銷管理、采購(gòu)管理、銷售管理、倉(cāng)存管理、存貨核算 應(yīng)用價(jià)值 客戶感言 運(yùn)用先進(jìn)的管理理念,結(jié)合現(xiàn)代信息化技術(shù),將海底撈的業(yè)務(wù)管理水平提升到了一個(gè)新的高度。 --海底撈董事財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群 海底撈餐飲有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“海底撈”)始創(chuàng)于1994年,是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主,融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè)。目前,海底撈擁有三十二家直營(yíng)分店,西安,北京,鄭州,上海四個(gè)大型配送中心和一個(gè)大型生產(chǎn)基地(獲得 HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證)。2008年10月海底撈先后被中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)、人民日?qǐng)?bào)評(píng)為“企業(yè)信用評(píng)價(jià)AAA級(jí)信用企業(yè)”、“中國(guó)特色火鍋連鎖經(jīng)營(yíng)十大最具影響力品牌”;2009年4月被國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心評(píng)選為“二零零八年度中國(guó)企業(yè)信息化500強(qiáng)入選企業(yè)”。 海底撈董事長(zhǎng)張勇認(rèn)為,人是海底撈的生意基石?腿说男枨笪寤ò碎T,單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑,但同時(shí)也壓抑了人性,因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位??大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。 大腦在什么情況下才有創(chuàng)造力?心理學(xué)家的研究證明,當(dāng)人用心的時(shí)候,大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是,服務(wù)員都能像自己一樣用心就變成張勇的基本經(jīng)營(yíng)理念。怎么才能讓員工把海底撈當(dāng)成家?答案很簡(jiǎn)單:把員工當(dāng)成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅,有空調(diào)和暖氣,可以免費(fèi)上網(wǎng),步行20分鐘到工作地點(diǎn)。不僅如此,海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生,換洗被單。海底撈在四川簡(jiǎn)陽建了海底撈寄宿學(xué)校,為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母,優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金,每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。 要讓員工的大腦起作用,除了讓他們把心放在工作上,還必須給他們權(quán)力。200萬元以下的財(cái)務(wù)權(quán)都交給了各級(jí)經(jīng)理,而海底撈的服務(wù)員都有免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要,都可以給客人免費(fèi)送一些菜,甚至免掉一餐的費(fèi)用。聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作,當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級(jí)的命令,他就是一個(gè)管理者了。按照這個(gè)定義,海底撈是一個(gè)由6,000名管理者組成的公司。 人是群居動(dòng)物,天生追求公平。海底撈知道,要讓員工感到幸福,不僅要提供好的物質(zhì)待遇,還要讓人感覺公平。海底撈不僅讓這些處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán),還給了他們希望。海底撈的幾乎所有高管都是服務(wù)員出身,這些大孩子般的年輕人,獨(dú)立管理著幾百名員工,每年創(chuàng)造幾千萬營(yíng)業(yè)額。沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可,普通員工如果做到功勛員工,工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。 海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。海底撈對(duì)每個(gè)店長(zhǎng)的考核,只有兩個(gè)指標(biāo),一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性,同時(shí)要求每個(gè)店按照實(shí)際需要的110%配備員工,為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。海底撈這種以人為本、穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展戰(zhàn)略值得不少中國(guó)企業(yè)借鑒。