目前的CRM市場波瀾不驚，沒有什么顯著的變化。而客戶關(guān)系管理可謂禍不單行：經(jīng)濟情況惡化迫使公司縮減開支，并且只執(zhí)行那些能夠迅速帶來投資回報率的項目；而且盡管很多公司已經(jīng)開始實施CRM項目，但是他們?nèi)匀幻鎸�客戶流失的難題，這就產(chǎn)生了一個疑問“執(zhí)行CRM項目是否值得？”

　　這些因素使得一些CRM提供者只好退出這個市場，而且另外一些也正掙扎在生死線的邊緣；所有的這些情況都導(dǎo)致CRM市場的不穩(wěn)定性。

　　但是形勢也不是太過于糟糕。我們也知道有很多成功的案例，而且人們經(jīng)常對CRM失敗的例子夸大其辭。同時，經(jīng)濟情況下滑迫使CRM提供商不得不關(guān)注現(xiàn)實的難題而不開發(fā)一些代價比較高的特性，以降低成本。其結(jié)果顯而易見，就是CRM項目的實施比以前便宜了。

　　然而，Bain & Co. Inc公司的研究報告表明，如果一個公司能夠留住其核心客戶的5%，那么它就已經(jīng)取得了85%的收益。換句話說，如果我們的CRM項目在第一年取得5%的效益，我們實施這個項目就是值得的。

　　為什么CRM項目會失敗呢？

　　在執(zhí)行CRM項目之前，我們必須了解為什么50%的美國公司以及80%的歐洲公司所執(zhí)行的CRM都是失敗的。在美國和歐洲一些地方，實施大型CRM需要花費數(shù)百萬的美元，而且以后每年都需要數(shù)十萬進行維護，在這樣的情況下，這樣的比率是難以接受的。

　　為什么會出現(xiàn)這種浪費錢的情況呢？實際上可能并非如此。問題在于我們不知道如何定義失敗。比方說，許多分析公司認為失敗就是沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。
　　然而，在一個單一的術(shù)語集合下，實施CRM是由很多相關(guān)目標(biāo)和項目構(gòu)成�？偟恼f來，客戶關(guān)系管理按計劃實施時，不能實現(xiàn)目標(biāo)的CRM可能是由一個綜合的、一些評價上的失敗造成。

　　這里教訓(xùn)很明顯：概括CRM的一攬子目標(biāo)時，公司應(yīng)該現(xiàn)實一些，它需要列出其CRM優(yōu)先目標(biāo)以便最重要的目標(biāo)能得以實現(xiàn)。

　　當(dāng)然，不是說就沒有CRM的失敗。當(dāng)公司開始重新思考他們?nèi)绾谓?jīng)營時，很多首席執(zhí)行官試圖從增加效率方面強調(diào)自己戰(zhàn)略，而不考慮客戶需要。同時，CRM推銷者試圖直接對首席執(zhí)行官聲稱，他們懂得其窘境，并提供技術(shù)上的解決方案作為其主要目標(biāo)。

　　再者，這些方案目的在于增加效率，而沒有特別掌握這些效率是否能使客戶受益，從而造成了損害：CRM實施中出現(xiàn)的問題就是因其技術(shù)受到譴責(zé)，而不是因管理和人事問題。

　　經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：首席執(zhí)行官也許會與首席信息官一道工作，他用幾百萬美元買入一項CRM的解決方案，制定一套公司目標(biāo)。因為CRM解決方案出售時通常帶有服務(wù)協(xié)議，因此會引入非編制內(nèi)的臨時員工從事有關(guān)工作。不幸的是，因未用錢在一攬子交易上疏通一些現(xiàn)存的公司IT人，他們自然就會抵制上述努力。由于從未介入先期的有關(guān)討論，他們簡直就不理解公司目標(biāo)。

　　缺乏內(nèi)部利益疏導(dǎo)是延誤CRM實施的一個主要原因，但并不必然導(dǎo)致失敗。據(jù)Gartner分析，失敗的主要原因在于項目管理上的不足，而項目管理要求集合人力和戰(zhàn)略上進行人事變動。

　　同時, crm-forum網(wǎng)站列出了因CRM失敗導(dǎo)致定單下降的三個重要原因：組織變革與政治，缺乏正確的技巧和公司范圍內(nèi)對先驗活動的理解，以及很差的活動計劃。

　　克服失敗

　　任何CRM的第一步不要嚴格地從技術(shù)角度考慮解決方案。但這很難做到，因為很多推銷者把他們的解決工具當(dāng)作應(yīng)用軟件出售，并視為CRM成功必要的、唯一的要素推銷其技術(shù)。類似地，對于一個向顧客推銷家庭餐具的小販來說，需要吹噓只要使用它們就能成為大廚。

　　實施一個有效的CRM體系改變了經(jīng)營活動的每一個部分。IT經(jīng)理們必須變換周圍的人事，因此銷售助理可以無關(guān)緊要，而每個人都更須熟練地記錄銷售電話的關(guān)鍵內(nèi)容。

　　但所有這些也都有其積極的方面：IT人員進入新的崗位，新的成功機會就會出現(xiàn)。同時，那些無關(guān)緊要的銷售助理可以有效地成為銷售員，即在一個組織內(nèi)以薄利為中心代之以成本為中心。

　　這一訣竅期以解決眼前的這些問題和建立明確的交流渠道。如果管理能夠減少負面因素，那么CRM體系就能帶來巨大收益。

　　這里有一些典型的成功案例。例如，包括Victoria＇s Secret和Lane Bryant在內(nèi)的有限公司，當(dāng)它們使用SAS公司的CRM分析軟件尋求交叉銷售機會時，其ROI見漲百分之四百。福特汽車公司也因Siebel System公司呼叫中心軟件而獲得成功，并已計劃運用其他Siebel技術(shù)。道.瓊斯有限新聞公司開始使用Salesforce.com網(wǎng)絡(luò)公司資源，并已取得一些成功，所有跡象表明，該公司似乎正在進行新的部署。

　　CRM的發(fā)展趨勢

　　CRM出現(xiàn)了很明顯的發(fā)展趨勢。首先，公司力圖更快地實施CRM，并力圖以更低的成本更快獲益。不利的技術(shù)氣候總的說來應(yīng)該導(dǎo)致CRM軟件價格下降，但即使軟件推銷者不降低目錄價格或報價，也仍然存在買方市場，換句話說，談判是自由的。

　　存在迅速獲益和更快的ROI及實施的趨勢，但情況也較復(fù)雜。顧客要求更快的回報，推銷者也樂于應(yīng)承。那就是為什么諸如方案主持提供商Salesforce.com之類的公司開始吃掉Siebel和其他傳統(tǒng)的CRM銷售公司的緣故。同樣，伴隨顧客迅速獲益，SalesLogix公司、Onyx軟件公司和Talisma公司向顧客銷售軟件也獲得顯著成功，收益匪淺。

　　然而，看重CRM的公司應(yīng)該認識到，任何CRM解決方案并非“百病包治”。在很多CRM推銷者能為客戶提供暴利時，其派生收益可能無助于解決公司最迫切需要解決的問題。

　　例如，一些一攬子CRM措施只能應(yīng)付顧客電子郵件和電話的跟蹤服務(wù)。其他的可能最適于對付服務(wù)交叉銷售機會的通訊名單。

　　很少有CRM推銷者能提供一套完整的CRM解決方案。如果公司不考慮如何在樹上其它地方摘取果實，要選擇走收益捷徑，只要夠著低掛數(shù)枝上的果實就行了，但以后會遇到很多問題。

　　CRM的第二個發(fā)展趨勢是：CRM的一攬子推銷。公司可以選擇實施CRM套餐中那些能夠迅速解決問題的個別組件。如果公司喜歡這樣做，它進而可以安裝其余組件。好處是公司可以避免那些試圖將所謂最佳增值軟件結(jié)合使用而引起的爭論，這種軟件整體上花費更多且以后更難于管理和駕馭。

　　不利的是，大多數(shù)CRM一攬子方案現(xiàn)在僅僅作為營銷策略，并沒有充分結(jié)合利用。以SAS InstITute和Blue Martini軟件公司為例，他們試圖SAS分析系統(tǒng)和Blue Martini公司CRM一攬子方案拴在一起，但并沒能完全結(jié)合起來。

　　能否消除這些綜合問題，在以后日子里有待觀察。能否緊密地綜合利用來自小商販的最佳增值應(yīng)用軟件也如此�，F(xiàn)在，公司應(yīng)該把這些產(chǎn)品視為所值，在其交付任何應(yīng)用組件項目之前，確信它們在適當(dāng)?shù)牡胤接袕V泛的服務(wù)水平協(xié)議。

　　CRM發(fā)展的最后一個趨勢是利用更開放的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)修改CRM一攬子方案，這在幾年前就開始了。那時PeopleSoft公司購買了Vantive公司，便出現(xiàn)了PeopleSoft互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)下的Vantive CRM平臺，結(jié)果，一個在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上產(chǎn)生了能夠測度的CRM組合方案，它容易使用和部署，并可能讓PeopleSoft公司省得外出經(jīng)營。

　　Siebel公司是最新近修改其代碼庫并推出了一個以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的、被稱作Siebel 7的CRM套餐的推銷商。就此等任何一攬子方案，因該類產(chǎn)品首次出現(xiàn)，可能的冷嘲熱諷有待觀望。然而，盡管Siebel并不完全修改其核心應(yīng)用服務(wù)器，但公司現(xiàn)在有能力對其主要方案進行有效變革，而不使其客戶重新招攬成千上萬的顧客。