一、兩則CIO的故事

　　A先生是快速消費品行業(yè)M公司的CIO，由于越來越難以控制日益增多的供應(yīng)商，因此A先生提議的SCM項目很快得到各部門的積極響應(yīng)。可想而知，項目進展也非常順利，從挑選軟件供應(yīng)商，確定項目組的IT人員到籌集項目資金。最終，項目按照計劃交付使用，萬眾期待的SCM不僅解決了原有的管理難題，也為A先生帶來了聲譽。

　　類似地，B先生向公司N提交的CRM方案也得到高層大力支持。因為B先生做為公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前職業(yè)生涯中，他領(lǐng)導(dǎo)的團隊成功實施了多個CRM項目，積累了豐富的經(jīng)驗。B先生對再次實施CRM同樣信心百倍，他承諾CRM可以使N公司更好的對客戶群細分，并有針對性的為客戶提供個性化服務(wù)，與傳統(tǒng)的服務(wù)方式相比，基于IT技術(shù)的CRM還能為公司節(jié)約大量成本。在其他部門的積極配合下，B先生采用了成熟的軟件產(chǎn)品，改造N公司不合理的流程，最終，他也不負眾望再次成功實施CRM，憑借這些，B先生從新任CIO迅速成為N公司里炙手可熱的人物。

　　二、SCM與CRM毫無聯(lián)系嗎？

　　在某公司營銷總監(jiān)就CRM項目的訪談中，有人提問如何將CRM與公司原有的SCM整合，他顯得非常意外：“我們根本就沒有考慮這些�！倍鴮α硪患椅挥谪敻慌判邪�500強的企業(yè)采訪時發(fā)現(xiàn)，他的回答也同樣如此，并且理由是：“我們對供應(yīng)商和客戶的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM間并沒有太大聯(lián)系�！�

　　這些觀點聽起來有些令人難以置信。盡管許多ERP供應(yīng)商(如赫赫有名的SAP)宣稱其產(chǎn)品整合了企業(yè)的所有資源，同時也整合了諸如CRM、SCM以及財務(wù)管理等系統(tǒng)。許多企業(yè)也正是在這樣的宣傳攻勢下投入數(shù)以億計的資金購買其產(chǎn)品，然而從直覺上就能判斷，對企業(yè)所有流程進行重組以實現(xiàn)ERP，并不像重組客戶服務(wù)相關(guān)的流程而實現(xiàn)CRM那么簡單。(這里不是對SAP等ERP廠商的宣傳有所挑剔，事實上Siebel為實現(xiàn)“銷售自動化”，完善其CRM產(chǎn)品也曾花費了大量精力)

　　先以Dell的經(jīng)典案例類比分析。做為全球領(lǐng)先的個人電腦生產(chǎn)商，Dell采用的是完全“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，從中可以清晰的看到供應(yīng)和需求兩條鏈之間的融合。而Dell更是把這種注重融合的商業(yè)模式運用到極致， Dell恰到好處的填補了消費者和關(guān)鍵供應(yīng)商之間空白，從價值鏈的角度看，他實現(xiàn)了增值也獲得了豐厚的利益回報。回過頭來看，如果Dell像前面幾家公司那樣完全隔離CRM和SCM，又將會怎樣？答案不言自喻。所以，要實現(xiàn)類似Dell“按訂單生產(chǎn)”的商業(yè)模式，必須打造一條整合供應(yīng)商和客戶的供應(yīng)鏈，即在Dell的字典中，SCM已經(jīng)延伸到最終的消費者，與CRM共生共存。

　　當(dāng)然所謂“Dell模式”并不一定適合所有企業(yè)，不妨再拿同樣成功的“沃爾瑪模式”來比較。也許世界上沒有哪一家零售企業(yè)能像沃爾瑪那樣成功，管理如此品種繁多的商品而要保持有條不紊的確并非易事。然而，沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈管理卻受到某些分析師和競爭對手的質(zhì)疑，如果你在沃爾瑪超市里逛一圈就會明白其中原因。因為，在沃爾瑪超市中隨處可見的“天天低價”廣告牌，表面上看與CRM中獲得更多客戶價值相矛盾。但事實上，沃爾瑪?shù)牡蛢r策略正是CRM的核心，與前面的“按訂單生產(chǎn)”不同，以“價格”取勝是沃爾瑪所有IT投資和基礎(chǔ)架構(gòu)的最終目標(biāo)。

　　三、從戰(zhàn)略而非技術(shù)層面思考SCM和CRM的聯(lián)系

　　前面兩家企業(yè)的成功案例告訴我們，依賴IT技術(shù)可以成功的創(chuàng)造或改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，因此CIO也應(yīng)當(dāng)考慮組織中哪些地方可以利用IT技術(shù)創(chuàng)造價值，或者哪些地方已經(jīng)利用IT使能器創(chuàng)造了價值。從戰(zhàn)略的高度思考問題，就能避免前面孤立地思考不同IT項目的實施，在SCM與CRM之間架起一座橋梁。例如，企業(yè)可以為了提高SCM的效率，采取縮減分銷中心或倉庫等措施，也許這樣可以迅速減少25%的成本，但同時這也會影響CRM中對客戶的響應(yīng)速度，也就是說這種做法是以犧牲部分CRM的作用來降低SCM的運營成本，如果減少的SCM成本大于因不能及時響應(yīng)客戶而額外付出的成本，這種做法是有效的，反之這種做法就是錯誤的。

　　相反，如果某企業(yè)決定對其大客戶提供一些獎勵，例如在CRM中提供定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，但從SCM的角度看，只有極少數(shù)供應(yīng)商愿意為這種定制化產(chǎn)品進行JIT的生產(chǎn)，因為這樣可能影響到他們與上游供應(yīng)商間的關(guān)系。換句話說，當(dāng)企業(yè)對CRM進行優(yōu)化時很有可能會影響到SCM的效率，反之亦然。

　　因此，類似的戰(zhàn)略決策必須綜合分析SCM和CRM間的關(guān)系，兩者間的替代效應(yīng)使得對其中一方有利的決策可能是整體最差的，而有時候恰好相反。而CIO在整個決策過程中扮演了重要角色，一方面他需要從戰(zhàn)略的高度參與決策，另一方面他還要從IT技術(shù)的角度確保戰(zhàn)略的執(zhí)行，即無論最終決策如何，他要考慮IT基礎(chǔ)架構(gòu)是否足夠健壯以適應(yīng)決策執(zhí)行帶來的變化。

　　這是第一步然后就得權(quán)衡兩者間的利益分配。例如沃爾瑪模式和Dell模式中對SCM和CRM就各有側(cè)重，但如果你是Target呢？或者是GM、Ford、Toyata？再或者是Procter&Gamble？是Citigroup或Fidelity呢？這些情況下，答案并非只有一個。最終，企業(yè)根據(jù)各自的戰(zhàn)略在SCM和CRM的天平上設(shè)置不同的砝碼。如同IBM、Apple和HP不會做第二個Dell，Target或Sears也不可能成為沃爾瑪二世，不同的企業(yè)需要思考自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在何處、以及如何與供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)銜接，這是有特異性的戰(zhàn)略問題。只有解決這樣的特異性問題，才能能使企業(yè)擁有獨有的商業(yè)模式，同時能幫助CIO在企業(yè)中立于不敗之地。