根據(jù)幾項最新調(diào)查，曾在CRM解決方案上投資的企業(yè)，多半對實施效果感到失望。CRM實施過程中，組織挑戰(zhàn)帶來的阻力，已經(jīng)成為關(guān)注的焦點。

　　內(nèi)部組織方面的挑戰(zhàn)

　　CRM解決方案在選定、建設(shè)和實施工作中需要涉及大量人員。這就會帶來兩大組織性問題：怎樣明確各項任務(wù)的負(fù)責(zé)人；如何改變這么多人的行為方式。

　　解決一線問題的方案

　　克服企業(yè)組織上的“路障”，不能用高壓手段，而要用巧勁。

　　建立“發(fā)出——接收”機(jī)制

　　一種看似簡單但卻十分有效的系統(tǒng)性機(jī)制會有助于企業(yè)克服困擾CRM工作的責(zé)任落實問題：在企業(yè)組織內(nèi)部建立起模仿市場的機(jī)制，各方依次扮演買方和賣方的角色，或者說在這種場合下稱為“發(fā)出方”(即提交解決方案)和“接受方”(實施所提交的解決方案)。

　　發(fā)出方的作用在于界定符合業(yè)務(wù)需求目標(biāo)的解決方案，估計方案實施需要的工作量大小，然后交付方案。接收方提出業(yè)務(wù)需求和可用性需求，然后和內(nèi)部用戶溝通新系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)、產(chǎn)生的影響，評估分析最終用戶需要進(jìn)行什么樣的行為培訓(xùn)，從哪些方面改變行為習(xí)慣才能充分發(fā)揮系統(tǒng)效益，并執(zhí)行發(fā)出方所制定的系統(tǒng)培訓(xùn)計劃。如果新系統(tǒng)需要在一線應(yīng)用新技術(shù)，接收方還要準(zhǔn)備對軟件進(jìn)行本地化定制，并確保數(shù)據(jù)可以遷移到新系統(tǒng)。所有這一切都需要成本，接收方和發(fā)出方一樣，都要在做事前估計工作需要多少資金。

　　由于雙方責(zé)任彼此交錯，發(fā)出新功能的一方將認(rèn)識到，系統(tǒng)項目的成敗在于該功能對接收方的有用性，而對有用性最有發(fā)言權(quán)的莫過于負(fù)責(zé)本地實施上線工作的接收方人員。這樣雙方都會非常積極地協(xié)調(diào)彼此工作。

　　提高CRM的可信度

　　即使是發(fā)出方和接收方作為團(tuán)隊的工作結(jié)束后，他們也應(yīng)該繼續(xù)說服內(nèi)部用戶，贏得其認(rèn)可�？梢宰寴I(yè)績優(yōu)良、具有號召力的銷售人員最先試用，他們的成功使用會為CRM贏得信譽，促進(jìn)其在更大范圍內(nèi)的普及。

　　激勵也是一種很重要的強(qiáng)化措施。效果最好的CRM項目都會采取詳細(xì)的“儀表盤”式的管理，以跟蹤各種具體指標(biāo)的變化，如銷售收入、銷售線索轉(zhuǎn)化率、系統(tǒng)使用率、客戶和用戶滿意度以及銷售利潤率等的變化。反映CRM價值創(chuàng)造情況的儀表盤指標(biāo)，將匯總形成供企業(yè)管理者使用的高層面動態(tài)匯報。各地間橫向比較很重要，通過比較可以促進(jìn)最佳做法的交流與推廣，調(diào)整對特定地區(qū)、特定人員的具體目標(biāo)值和獎勵額。

　　企業(yè)高層管理者的角色

　　首先，只有CEO和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)(或他們的主管副手)才有權(quán)建立跨職能的“發(fā)出——接收”機(jī)制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進(jìn)的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

　　北美一家保險公司在財年伊始，管理層就定出一個簡單明了的目標(biāo)：運用技術(shù)手段，實現(xiàn)業(yè)績大幅增長，大大提高現(xiàn)有客戶的留存率。在公司內(nèi)部的各種會議上，管理高層反復(fù)強(qiáng)調(diào)各方面相關(guān)工作對企業(yè)增長和客戶留存的重要性，同時不斷監(jiān)督進(jìn)展，其中一個主要方面是重新設(shè)計實施客戶信息管理系統(tǒng)的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項最關(guān)鍵的任務(wù)，管理層細(xì)致地開展了工作，把銷售與營銷工作的重點放到實現(xiàn)增長和保留客戶上來，終止了很多無助于實現(xiàn)這些目標(biāo)的IT項目。最終，企業(yè)終于成功實施了曾幾度中斷的CRM項目，并迅速獲得了效益。