一位哲人曾說過：“如果你站著不動，你就會像高速公路上的耗子一樣被壓成一張餅。”如今，聰明的企業(yè)都在提升他們的客戶服務(wù)水平，其實更聰明的企業(yè)則從來不會停止他們提高客戶服務(wù)的努力。要指出差勁的公司很容易，就是那些到現(xiàn)在還在對客戶指手劃腳的家伙。

　　最近，我在早報上看到一篇醒目的文章。作者說看了一封“美國某小鎮(zhèn)的未署名的出納員”的來信后很惱火，因為那位出納員列出了客戶在零售商店排隊時應(yīng)該注意的九件事。作者因此指出：“她居然敢這樣要求客戶？她把自己應(yīng)該關(guān)注的東西弄顛倒了！我是客戶，她不全心為我服務(wù)，那她的工作是什么？她早晚要丟掉工作！”

　　誰敢不拿客戶當(dāng)回事？

　　多年來，我們消費(fèi)者都一直忍受著讓供應(yīng)商告訴我們應(yīng)該站在哪里，應(yīng)該期望些什么，但是，由于CRM的影響，消費(fèi)者現(xiàn)在已經(jīng)覺醒了，消費(fèi)者具有了主動權(quán)，這是一個不容忽視的現(xiàn)實。如果上述提到的報紙上的批評還沒有使供應(yīng)商或者你感到悔悟，那你需要給你公司的辦公設(shè)備定個價錢，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)手后關(guān)門大吉吧！

　　“CRM的關(guān)鍵是可以更好地傾聽和回應(yīng)客戶要求。”CRM顧問及《CRM自導(dǎo)》一書的作者Dick Lee說道：“供應(yīng)曲線的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是過度需求變成了過度供應(yīng)。過度需求是80年代的事情，現(xiàn)在生活已經(jīng)處于過度供應(yīng)的階段，而且變得越來越充滿競爭，所以客戶和消費(fèi)者將是市場的主導(dǎo)”。

　　當(dāng)你需要快速地到達(dá)某地，雖然在高速公路上因超速被攔下來是一件令人很不愉快的事情，但你還是必須竭盡所能；如果你希望保持公司僅有的財產(chǎn)——即你的客戶——你就必須革新。也許目前應(yīng)用CRM還有一個適應(yīng)期，“我打賭，在五年內(nèi)，公司就會被要求公布其客戶數(shù)量”，《Customer Revolution》的作者Patricia SeyBOld認(rèn)為，“公司有多少客戶？公司的客戶保持率是多少？獲取新客戶的成本是多少？怎樣計劃將來的投入回報？在一個客戶主宰的世界里，你必須確切地明白且學(xué)會該怎樣處理有關(guān)客戶的所有問題�！�

　　什么情況會導(dǎo)致一個公司失敗？Patricia SeyBOld談到客戶經(jīng)驗的重要性時認(rèn)為：就是“客戶革命到來了，而他們還沒有意識到�！�

　　公司要怎么做才能快速地向前發(fā)展？BOulder的CRM顧問Jim Dickie認(rèn)為，一種方法是“完成Siebel（著名CRM供應(yīng)商）未完成的工作�！盌ickie看到現(xiàn)在出現(xiàn)了許多銷售系統(tǒng)，企業(yè)都在尋求讓CRM技術(shù)取代那些有著25年經(jīng)驗、熟悉所有工作的銷售老將。早期的工具確實提高了效率，而這個提高的效率往往只是幫助普通銷售代表處理更多的電話業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在，需要強(qiáng)調(diào)的是，CRM是要讓普通銷售人員的工作能做得更出色。

　　進(jìn)入CRM的第三階段

　　Miller Heiman公司的總裁及CEO Sam Reese認(rèn)為，許多情況下CRM項目強(qiáng)調(diào)銷售自動化，結(jié)果往往會適得其反。“在考核前夕，銷售人員會按照CRM系統(tǒng)所要求的方式工作，但其實他們?nèi)匀辉陔娔X的Excel電子數(shù)據(jù)表里保存著真正的聯(lián)系信息、銷售機(jī)會、下步計劃等。”公司已經(jīng)受夠了那些加班工作的銷售代表倉促捏造的假信息，現(xiàn)在公司需要一個銷售人員能夠接受的、能夠真正讓他們輸入真實信息的系統(tǒng)，然后讓IT人員去做出來。Reese說：“銷售人員不愿改變銷售方式來適應(yīng)新的系統(tǒng)�！�

　　Accenture的全球CRM管理合作伙伴—John Freeland認(rèn)為“我們現(xiàn)在處于CRM的第三階段。第一階段是呼叫中心，強(qiáng)調(diào)銷售效率，這是一個單向型渠道。第二階段就是所謂的‘eCRM’，更多地指的是多渠道方式，而互聯(lián)網(wǎng)便是其中最為顯著的渠道之一�！�

　　在第三階段，“所有的主題都是營銷與CRM的結(jié)合。每個人都認(rèn)為CRM與營銷、銷售以及服務(wù)有關(guān)，但事實上重點(diǎn)在于銷售和服務(wù)�！盕reeland認(rèn)為，挑戰(zhàn)在于集中公司所需的一切客戶信息，“然后決定如何與客戶交互�！北热�，當(dāng)有一個客戶打電話給銀行，銀行欲利用對該客戶的了解來決定客戶交互水平，從而為客戶提供最為個性化的服務(wù)。不同的企業(yè)在這一方面處于不同的階段，“游戲其實才剛剛開始，我們還處在第二回合。”

　　有時候我們需要退一步看問題。你會越來越多地看到親自聯(lián)絡(luò)客戶的行為，Jim Sterne說他曾寫過無數(shù)有關(guān)電子郵件營銷和客戶服務(wù)的書�！邦愃啤�你好！我是××’這樣的電子郵件不會取代真人服務(wù)。我們需要看到一個活生生的面孔�！惫�司正在利用技術(shù)把人的力量聚攏起來。“只有當(dāng)人與人交談時才會產(chǎn)生強(qiáng)大的力量。我們希望所有的東西都變成自動化—包括FAQs以及所有的信息，但是我真真正正想要的是當(dāng)我打電話的時候，電話另一頭能有真人與我交談�！�

　　革新，因為別無選擇

　　有些公司在其他公司紛紛革新之際打了一個盹，根本沒有實行革新�！岸鄶�(shù)公司在CRM項目中沒有革新的原因是他們沒有革新基礎(chǔ)，”CRMACanada的總裁以及多倫多Accelerate Growth的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)Laura Pollard說，“他們太膽小、太懶惰了，以致于不愿意學(xué)習(xí)新的方法。”

　　當(dāng)然，就如Pollard所言，如果公司要做的不僅僅是給顧客空頭許諾，那就必需進(jìn)行CRM革新——事實上要做的就是預(yù)備工作，了解客戶需求，計算出誰是或誰不是贏利客戶。她認(rèn)為，“公司聲稱自己做足了全部工作，但事實并不是這樣。”Pollard發(fā)現(xiàn)這些公司把注意力放在技術(shù)上——這是大錯特錯，“在我們指導(dǎo)內(nèi)部的組織要全方位地觀察客戶，誰在意我們所用的工具？工具不會助長一個企業(yè)，只有在你身上花錢的客戶才能有利于企業(yè)�！�

　　甚至我們用來談?wù)�、思考CRM的術(shù)語都有必要改革。如通常把CRM說成是“親情小店”是不對的，“應(yīng)該把CRM比作是蜂箱。蜜蜂知道如何為蜂王——它們的客戶——服務(wù)，它們清楚地知道應(yīng)該到哪里去、應(yīng)該做什么。這其實就是我們要做的，把我們的內(nèi)部組織變成一個蜂箱�！�

　　我們革新，是因為別無選擇�！癈RM是更好地回應(yīng)客戶，如果可以自愿選擇，我們會省略革新這一步。如果有選擇的余地，我們也不會拼命地去做這件事�！币虼�，我們要革新，盡管是邊做邊發(fā)牢騷。

　　做好這些，你就已經(jīng)走在通往成功CRM的道路上了。這時不管你是要安頓下來小憩一會兒，還是繼續(xù)前進(jìn)——一切由你了。（編譯：Sophie King）