當南車集團2006年7月在貴陽召開工作會議,宣布啟動“成本數(shù)字化”的專項建設(shè)工作時,恐怕誰也沒有想到,兩個月后的洛陽機車廠能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理系統(tǒng)的成功上線。對此,南車集團對洛陽機車廠的評價是:“非常具有代表性和典型性!薄 知難而上 “我們是集團公司公認的成本核算品種最多、成本管理系統(tǒng)實施難度最大的工廠之一! 洛陽機車廠財務(wù)部副部長高啟玲說。洛陽機車廠是南車集團旗下的機車檢修基地,中國500家最大的運輸設(shè)備制造企業(yè)之一,行業(yè)特征非常明顯。“我們是一個老修理企業(yè),生產(chǎn)和工藝過程復雜,長期以來已經(jīng)形成了一套習慣性的管理和核算模式。尤其是檢修過程波動大,生產(chǎn)成本難以控制,而且物料消耗很難制定合理的標準。”因為每臺車每個產(chǎn)品的修理要求都不一樣,不像新造行業(yè)可以制定一個消耗定額統(tǒng)一管理,這就給成本考核和管理帶來很大難度。而洛陽廠主要從事機車檢修,比客車、貨車的檢修更為復雜。 也正是因為機車檢修行業(yè)的特殊性,促使洛陽機車廠更為關(guān)注成本管理!斑@個市場的容量非常有限,沒有太多拓展空間。中國一年能夠拿出來修理的機車就這么多臺,還要在鐵路體系內(nèi)部的幾個工廠中分配,因此產(chǎn)量大幅增加的可能性不大! 據(jù)高啟玲介紹,修理產(chǎn)品的價格受到新品價格的制約,往往價格低、盈利空間小。一般修理行業(yè)的提升利潤的方法有兩種,第一種是“外延式”,通過擴大市場規(guī)模和市場占有率,實現(xiàn)薄利多銷,但這種方法在機車修理領(lǐng)域不可行,洛陽機車廠只能通過第二種“內(nèi)斂式”的方法,以降低自身消耗來控制成本。 “傳統(tǒng)粗放式的管理已經(jīng)越來越不適應(yīng)洛陽機車廠的發(fā)展,必須靠內(nèi)斂式的成本管理實現(xiàn)效益最大化的要求!备邌⒘嵴J為,這些行業(yè)背景要求洛陽機車廠即使面對很多困難,也要實施成本管理。在貴陽會議后,廠里確定成本系統(tǒng)的實施范圍包括:內(nèi)電系統(tǒng)的解體、內(nèi)燃總裝、轉(zhuǎn)向架、輪對、柴油機檢修、柴油機組裝、部件、電檢、電力共9個車間,并成立了以總會計師為組長、各有關(guān)部室主要領(lǐng)導組成的領(lǐng)導小組,還特別抽調(diào)了廠財務(wù)部成本室主任王元正擔任成本項目組組長。 成本攻堅 王元正在洛陽機車廠被人稱為“鐵算盤”,擁有二十余年的會計職業(yè)經(jīng)驗,他非常清楚成本管理系統(tǒng)上線的難度!拔锪54600多種;每月車間領(lǐng)料量為18200多種;主產(chǎn)品7大類,230個品種還不包括自制配件;每年修理機車18個車型,所修車輛可能還包括大修和加改,在成本管理項目上就更多。”對于這些數(shù)據(jù),王元正如數(shù)家珍,“如此之多的車型和產(chǎn)品品種,在中國機車維修行業(yè)內(nèi)都是罕見的! 近年來,國家對于機車檢修的政策不斷加嚴,使得物料成本控制的難度加大。此外,由于前幾年的機車產(chǎn)量不飽和,洛陽機車廠的部分車間開始生產(chǎn)社會產(chǎn)品,車間既要修車,也要新制或修理配件,復雜程度高。而工廠的不斷改制,也導致了成本核算上的一些特殊背景。而最讓王元正頭疼的,是洛陽機車廠的信息化基礎(chǔ)相對薄弱的問題。 “硬件條件差,操作人員多,基礎(chǔ)工作很不規(guī)范! 王元正這樣形容成本管理系統(tǒng)上線的條件。2006年9月,洛陽機車廠開始了初始數(shù)據(jù)的整理、費用分配標準設(shè)置等工作,9月27日物流系統(tǒng)關(guān)帳進行試運行!俺醪降慕Y(jié)果并不理想! 王元正說,由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善,第一次運行結(jié)果的錯誤提示長達93頁!懊宽25項,一共2000多項。我們把所有的車間會計集合在財務(wù)部,一項一項對比手工報表查找。當時,金蝶軟件的專家陪著我們一起加班干了兩個通宵,遇到問題就當場解決! 在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理規(guī)范后,王元正開始協(xié)調(diào)生產(chǎn)流程的調(diào)整!霸瓉聿裼蜋C與機車的生產(chǎn)進程一直是獨立的兩條線,費用發(fā)生的頻率不一致,導致機車的成本核算無法準確。我們要求所有柴油機在進廠時就必須確認它要安裝在哪臺機車上,這就涉及到生產(chǎn)流程的改造。廠里的領(lǐng)導非常支持,下達了死任務(wù)要求兩個車間必須對接,對我們的幫助非常大! 此外,項目實施小組先后解決了機輛、社會、出口產(chǎn)品成本核算不按工時分攤間接費、鍛冶車間生產(chǎn)機車彈簧成本結(jié)轉(zhuǎn)、磷化作業(yè)等核算上的30余項難題,保證了金蝶K/3成本管理系統(tǒng)的正常運行。 10月18日凌晨兩點,這是洛陽機車廠成本項目小組所有人都銘記的時刻?D?D成本管理系統(tǒng)中運行過程中所有問題都得到了解決,9月的成本運算結(jié)果達到預(yù)想要求,成本運算正式成功! 夢想照進現(xiàn)實 2006年11月,洛陽機車廠的成本運行報表結(jié)果已經(jīng)完全準確。11月22日,洛陽機車廠被洛陽市政府認定為“制造業(yè)信息化重點示范企業(yè)”,報告中提到:“金蝶K/3系統(tǒng)等項目的成功實施,取得了令人矚目的成績。內(nèi)、電系統(tǒng)各車間利用金蝶K/3系統(tǒng)領(lǐng)料和進行成本核算,實現(xiàn)了對臺車主要檢修成本項目的有效控制! “按臺車核算成本是我們多年來的一個夢想,因為比較復雜,一直做不到! 王元正感慨道,通過金蝶成本管理系統(tǒng),現(xiàn)在不僅可以按時間、按臺車、按部門查詢詳細的成本核算資料,滿足了成本核算精細化的需求,而且可以追蹤查詢成本核算結(jié)果,對材料費用、工資費用、制造費用等各項費用的分配過程和分配結(jié)果可由報表開始進行穿透式追溯,為成本分析提供了詳細的依據(jù)。 目前,金蝶K/3系統(tǒng)從原來的財務(wù)部、供應(yīng)部兩個單位應(yīng)用逐漸向基層、向相關(guān)業(yè)務(wù)部室擴展,F(xiàn)在已有包括財務(wù)、供應(yīng)、內(nèi)電九個車間、機械制造事業(yè)部、營銷中心、質(zhì)保部、生產(chǎn)部、動能事業(yè)部等十七個部門利用金蝶K/3 系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)處理,每天有近150個站點在運用金蝶K/3系統(tǒng)。 “2005年9月之前,我們會計人員都是手工料票,每個車間需統(tǒng)計3000張,按產(chǎn)品和工作號分類,然后手工核計之后再制定報表。一旦發(fā)現(xiàn)錯誤,就要從頭再找,所以一算成本就天天加班,非常辛苦! 王元正回憶說,“我們在2003年競聘的時候就把車間會計員的崗位改成了‘成本管理員’,但實際上一直沒有起到成本管理的作用! 通過金蝶成本模塊的應(yīng)用,洛陽機車廠取消了材料員料票,所有車間實現(xiàn)系統(tǒng)領(lǐng)料,大大提高了財務(wù)和成本核算的工作效率和質(zhì)量,成本資料的正確性更加可靠。成本核算的總體時間將由原來的7天縮短到2天,系統(tǒng)核算一次成本不到一個小時,把會計員從每月需手工統(tǒng)計數(shù)千張材料票的繁瑣工作中解脫出來,為推動會計人員由核算型向管理型轉(zhuǎn)變提供了條件。 “金蝶成本管理系統(tǒng)的實施,為進一步實施精細化成本管理、成本過程控制和成本效益分析數(shù)據(jù)的適時跟蹤和信息共享提供了有效的保證! 王元正說,“同時,也為實現(xiàn)物耗的全面事前控制、過程監(jiān)督、事后分析、降低物耗費用、提升工廠效益奠定了基礎(chǔ)!