在這個ERP概念、案例、方案普及的時代，絕大多數(shù)企業(yè)的決策者和管理層在考慮導入ERP系統(tǒng)的時候依然會很關(guān)注以下問題：

　　·企業(yè)目前的管理基礎(chǔ)和管理人員水平是否適合上ERP？

　　·如何保證ERP項目的成功實施并取得效果？

　　·以目前的企業(yè)規(guī)模，上一套ERP需要多大的投入？

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　　從經(jīng)驗和教訓中得到的這些問題，說明現(xiàn)在的企業(yè)決策者和管理層更多地從解決管理問題、實現(xiàn)應用價值、風險與實施的角度去思考ERP項目。

　　讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業(yè)ERP項目的風險和成本。

　　ONE 原料滿倉為何停工待料

　　國內(nèi)一家老國企轉(zhuǎn)制的大型機械設備制造企業(yè)A，遇到了一個突出問題：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積壓，同時卻有停工待料現(xiàn)象。1998年選擇了一個比較知名的ERP軟件，由國內(nèi)一家代理公司做實施。這家代理公司的技術(shù)人員既沒有對企業(yè)的業(yè)務模型和管理流程進行深入細致的調(diào)查，也沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié)，基本上是用這套軟件來模擬企業(yè)原來的業(yè)務管理流程。

    因為企業(yè)A這種存貨量的問題，很容易地會使ERP實施人員認為，按照MRP的原理，通過按訂單下生產(chǎn)計劃，進而做物料需求計劃(MRP)運算，可以得到準確的原材料和外購零部件的采購計劃，而且ERP系統(tǒng)會考慮庫存、在途、在制等因素，可以使積壓的原材料逐步消化，也就應該可以解決積壓和短缺并存的問題。

　　但事實上，就企業(yè)A來說，“應該”發(fā)生的事情卻沒有發(fā)生！積壓的情況依然嚴重，而且有新的積壓產(chǎn)生。同一種原材料在倉庫里明明有積壓，但新的采購依然發(fā)生，甚至連最基本的“原材料與外構(gòu)件進廠時間的信息共享問題”都沒有解決。

　　先進的管理理念和管理方法

　　案例分析

　　企業(yè)ERP項目的風險主要不是來自于產(chǎn)品，而是來自于企業(yè)對ERP相關(guān)技術(shù)不夠精通。

　　對策1：找個好搭檔

　　對企業(yè)來說，企業(yè)和軟件提供商在技術(shù)層面的信息很不對稱。所以，選擇一個適合的軟件和服務提供商至關(guān)重要。

　　對策2：123分步走

　　另外，總體規(guī)劃、分步實施也是企業(yè)規(guī)避ERP風險的有效策略。

　　首先，針對企業(yè)業(yè)務處理流程中一些很重要的基礎(chǔ)問題，比如倉庫物品編碼的一致性，財務存貨、倉庫存貨和實物三賬相符，采購、倉庫、銷售等管理業(yè)務中的各種原始單據(jù)實時生成記賬憑證，就可以先采用ERP系統(tǒng)中覆蓋財務、采購、銷售、倉庫等業(yè)務管理環(huán)節(jié)的相應模塊，實現(xiàn)財務對供、存、銷業(yè)務的實時反映。

    然后，針對企業(yè)中與生產(chǎn)計劃相關(guān)的問題，如料品積壓與生產(chǎn)短缺并存，生產(chǎn)計劃的準確性與嚴密性不夠，訂單的及時交貨率低等，擴大應用范圍到產(chǎn)品物料清單、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃(MRP)、生產(chǎn)訂單等業(yè)務管理環(huán)節(jié)。

    在企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務流程和信息化管理都有了一定的基礎(chǔ)之后，就可以針對管理難度比較大的問題，如生產(chǎn)制造過程管控，成本的準確歸集和核算，料品質(zhì)量全程跟蹤與追溯，財務對計劃、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務的監(jiān)督，計件工資與績效考核等，導入整個ERP系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)的全面信息化管理。

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　　TWO 三份合同如何取舍

　　有一個民營企業(yè)B，在ERP選型的前期是比較理性的�？偨�(jīng)理和選型小組考察了各家供應商對企業(yè)管理問題的了解、ERP解決方案、軟件模塊和功能、項目團隊、實施方案和方法論、綜合實力等，選中了一家國內(nèi)知名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業(yè)ERP項目的軟件和實施服務提供商，并簽訂了商務合同。

    本來事情到這里應該告一段落了，但另一家參加了選型活動的ERP廠商(廠商乙)第二天趕到企業(yè)B，并對總經(jīng)理承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實施內(nèi)容，只要三分之二的價格。

　　這招很快奏效，企業(yè)B經(jīng)過簡單的商議，很快又跟廠商乙簽訂了商務合同。正在企業(yè)B的老總們暗自高興的時候，第三家ERP廠商(廠商丙)出來對企業(yè)承諾：他們公司提供相同的軟件模塊和實施內(nèi)容，只要廠商甲價格的一半。

　　這個時侯的企業(yè)B已經(jīng)完全進入了誤區(qū)，居然又跟廠商丙簽訂了第三份商務合同。結(jié)果呢？在簽訂了合同后，企業(yè)B一直也沒有等來廠商丙的實施團隊，直到忍無可忍了，再找回第一份合同，但已經(jīng)失去的東西，包括企業(yè)誠信和時間成本，已經(jīng)不能挽回了。

　　案例分析

　　兩家廠商承諾的“相同的軟件模塊和實施內(nèi)容”，在很大程度上迷惑了企業(yè)B的決策者。很多企業(yè)的決策者和管理者，在面對“這是一雙純正進口牛皮制作的真皮鞋，別人賣300元，我只要50元”的誘惑時會比較清醒，但在為他們企業(yè)的經(jīng)營管理和業(yè)務發(fā)展選擇一個有效的管理工具的時侯，卻會迷惑，會一味地尋求低價。

　　企業(yè)導入和部署一套ERP系統(tǒng)，到底需要多大的軟件和實施服務投入？還需要其他的投入嗎？多大的總體擁有成本(TCO)是合適的？

　　對策1：評估解決方案

　　企業(yè)在規(guī)劃ERP系統(tǒng)總體擁有成本的時候，首先應該面向業(yè)務問題，評估解決方案，依據(jù)應用價值設定項目預算，其中最主要、也最容易迷惑的就是對ERP解決方案的評估。

　　針對企業(yè)制定的完整而有效的ERP解決方案，除了軟件產(chǎn)品和實施，還應該包含咨詢、培訓和服務。ERP軟件產(chǎn)品的價值不僅僅只是一張或幾張光盤內(nèi)容以及安裝調(diào)試，還在于ERP軟件產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的研究開發(fā)、新版本升級、二次開發(fā)平臺、后續(xù)技術(shù)支持等。

　　對策2：考慮內(nèi)部投入

　　除了關(guān)注需要購買軟件和實施服務的外部投入，還應該考慮企業(yè)內(nèi)部人員的配備、時間以及管理配套所需要的投入。事實上在選型的時候往往很難估算在整個ERP實施過程中企業(yè)需要投入的人員、時間和管理配套。

　　如果企業(yè)在導入和實施ERP系統(tǒng)的時候，把ERP系統(tǒng)作為一種投資項目而不是費用項目，就會給ERP系統(tǒng)的軟件和服務一個合理的預算，以尋求軟件和服務提供商提供足夠的資源，來保障企業(yè)ERP項目的順利實施，從而實現(xiàn)預期的ERP應用價值。