很難說(shuō)是套用什么樣的算法,也不知道是通過(guò)何種途徑,談到ERP的成功率,多數(shù)人認(rèn)為只有10%至20%,更有悲觀人士聲稱ERP的成功機(jī)率等于零。姑且不去考證這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字的發(fā)源地及其由來(lái),既然眾口一詞,我們只有把精力更多地放在ERP成敗的標(biāo)準(zhǔn)上。兩年前,筆者曾經(jīng)聽(tīng)一位ERP行業(yè)資深專家講,被稱為"MRP之父"的Oliver Wight開(kāi)設(shè)了一家國(guó)際權(quán)威的企業(yè)--資源計(jì)劃評(píng)審機(jī)構(gòu),專門為實(shí)施MRP/MRPII/ERP的企業(yè)進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)審和效益評(píng)估,他把實(shí)施效果按照應(yīng)用水平定為四個(gè)級(jí)別,從優(yōu)秀開(kāi)始,分別為A、B、C、D,每一級(jí)都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。 第一階段,培訓(xùn)項(xiàng)目小組成員,全面安裝系統(tǒng),熟練系統(tǒng)流程和操作。這是整個(gè)實(shí)施工作的開(kāi)始,也是衡量實(shí)施成敗的必要環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中,來(lái)自ERP供應(yīng)商的專業(yè)實(shí)施顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)用一周至兩周的時(shí)間,針對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研,掌握企業(yè)的一項(xiàng)或兩項(xiàng)業(yè)務(wù)處理過(guò)程,并用企業(yè)的實(shí)際數(shù)據(jù)(不一定十分準(zhǔn)確)對(duì)項(xiàng)目小組成員進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)閷?duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō),ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往是第一次,用企業(yè)自身的數(shù)據(jù)展開(kāi)培訓(xùn)工作,便于項(xiàng)目小組成員迅速而牢固地掌握系統(tǒng)操作,了解系統(tǒng)流程。
達(dá)到A級(jí)的企業(yè),必須是全公司上下都在有效地運(yùn)用ERP系統(tǒng),從銷售管理和客戶服務(wù)到生產(chǎn)制造和庫(kù)存管理,從車間作業(yè)和能力平衡到采購(gòu)供應(yīng)和計(jì)劃模擬,整個(gè)物料流系統(tǒng)與信息流系統(tǒng)集成運(yùn)作,同時(shí)伴生資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)和財(cái)務(wù)成本的監(jiān)控;經(jīng)過(guò)一定的數(shù)據(jù)積累,企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng),全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向,有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本;同時(shí),企業(yè)的中層管理者可以通過(guò)ERP系統(tǒng)安排好相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,銷售計(jì)劃和資金計(jì)劃;并且,企業(yè)的基層管理隊(duì)伍可以通過(guò)ERP系統(tǒng)操作下達(dá)日常的工作指令。
達(dá)到B級(jí)的企業(yè),在整個(gè)ERP系統(tǒng)的選型、實(shí)施和應(yīng)用過(guò)程中,都能得到企業(yè)的高層管理人員的支持,但在決策支持/商務(wù)智能方面,ERP系統(tǒng)沒(méi)有提供足夠的幫助,而僅限于中層管理者和基層管理隊(duì)伍的使用,從效果上看,原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫(kù)存得到了一定的控制和降低,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率有所提高,業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成運(yùn)作,應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款及時(shí)跟蹤。相對(duì)于A級(jí)企業(yè),B級(jí)企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)上,往往不能有效地運(yùn)行MRP/APS計(jì)劃引擎,成本考核的細(xì)化和精確程度不夠,企業(yè)管理仍然有很大的空間可以提高和完善。
C級(jí)企業(yè)一般都是以多部門局部應(yīng)用為主,ERP系統(tǒng)主要作為客戶/銷售訂單錄入,制造/作業(yè)訂單管理,采購(gòu)計(jì)劃編制,財(cái)務(wù)憑證錄入和財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生的工具。以庫(kù)存管理為主,企業(yè)的每個(gè)或多個(gè)部門都在獨(dú)立地運(yùn)用ERP系統(tǒng),業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門沒(méi)有完全集成是C級(jí)企業(yè)的主要特征,也是C級(jí)企業(yè)區(qū)別于B級(jí)企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。如果企業(yè)在定位上是一個(gè)集成的系統(tǒng),選型時(shí)也是一個(gè)集成的系統(tǒng),只是在實(shí)施中沒(méi)有達(dá)到集成的效果,企業(yè)可以通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)來(lái)幫助進(jìn)行有效的ERP系統(tǒng)實(shí)施。如果企業(yè)選擇的并不是一個(gè)集成的系統(tǒng),無(wú)論進(jìn)行如何的調(diào)整和實(shí)施也不能達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn),正所謂"巧婦難為無(wú)米之炊"。
D級(jí)企業(yè)是屬于實(shí)施不理想的企業(yè),這類企業(yè)的ERP應(yīng)用往往是單一部門的,例如,財(cái)務(wù)部門在用,其他部門由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,或者是對(duì)系統(tǒng)缺乏全面深入地了解而擱置不用。
Oliver Wight從應(yīng)用效果上制定考核ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的標(biāo)準(zhǔn)的確是一舉兩得,既為系統(tǒng)實(shí)施明確了目標(biāo),又為效益評(píng)估提供了驗(yàn)收準(zhǔn)則。但在國(guó)內(nèi),能夠達(dá)到A級(jí)應(yīng)用的企業(yè)的確很少,筆者根據(jù)多年的ERP實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為,從ERP的實(shí)施過(guò)程中發(fā)掘和制定ERP的成敗標(biāo)準(zhǔn)更為直接。
站在企業(yè)的角度來(lái)看,ERP的實(shí)施需要兩大機(jī)構(gòu)、四種角色;第一,企業(yè)的高層管理人員和中層管理者應(yīng)當(dāng)組織成立項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì),制定項(xiàng)目公約和實(shí)施綱要,ERP項(xiàng)目的成敗應(yīng)當(dāng)最終由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)負(fù)責(zé)。第二,在項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下,企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)骨干和信息部門的工作人員組成項(xiàng)目實(shí)施小組,業(yè)務(wù)骨干可能是部門中的主管經(jīng)理,也可能是一般群眾,但他們對(duì)于本部門的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有著相當(dāng)?shù)牧私;信息部門的工作人員將負(fù)責(zé)整個(gè)實(shí)施過(guò)程的協(xié)調(diào)配合,并保障系統(tǒng)的正常運(yùn)行。四種角色指的是直接參與項(xiàng)目實(shí)施的四種分工,他們是項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)管理員、業(yè)務(wù)骨干和來(lái)自ERP供應(yīng)商的專業(yè)實(shí)施顧問(wèn)。有了這些必要條件,企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施就可以按照以下的過(guò)程逐步展開(kāi)。
第二階段,準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù),定義崗位流程,制定操作規(guī)范。這是ERP系統(tǒng)實(shí)施中的一個(gè)小規(guī)模業(yè)務(wù)流程重組,同時(shí),各部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也能利用這個(gè)階段理清本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù),"算舊帳,建新帳"是這一階段的顯著特點(diǎn)。不少企業(yè)因?yàn)橐獙?duì)現(xiàn)有工作模式進(jìn)行適當(dāng)?shù)母淖兌荒苋嫱瓿杀倦A段的任務(wù),可以說(shuō),第二階段是ERP實(shí)施的"分水嶺",所有部門全面完成本階段實(shí)施任務(wù)的企業(yè)才有希望達(dá)到A級(jí)水平,而不能全部完成任務(wù)的企業(yè)其最大程度是達(dá)到B級(jí)水平,僅有個(gè)別部門通過(guò)本階段或停留在本階段的企業(yè)一般是D級(jí)企業(yè)。
第三階段,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入,進(jìn)行"二次開(kāi)發(fā)",準(zhǔn)備動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。這里的"二次開(kāi)發(fā)"指的是企業(yè)報(bào)表的編制和針對(duì)特殊業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的軟件系統(tǒng)的客戶化工作。在本階段需要克服的傾向是"改程序"的思想,客戶化工作盡量不要去改軟件系統(tǒng)的原程序,保持原程序的完整性有助于今后軟件系統(tǒng)的升級(jí)和維護(hù),對(duì)于系統(tǒng)運(yùn)行的穩(wěn)定性也是必要的。優(yōu)秀的外國(guó)ERP軟件中蘊(yùn)藏著先進(jìn)的管理思想和管理流程,這本身也是企業(yè)實(shí)施ERP軟件的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn),"改程序"以保持企業(yè)當(dāng)前的習(xí)慣,實(shí)際上是放棄精華之所在而延續(xù)舊的模式,進(jìn)而改變了選擇實(shí)施ERP系統(tǒng)的初衷。
第四階段,動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入,全面數(shù)據(jù)維護(hù),典型業(yè)務(wù)模擬。在第四階段還需要展開(kāi)的工作是培訓(xùn)最終用戶(基層管理人員),對(duì)最終用戶的日常工作提出硬性的規(guī)定和要求,同時(shí)引導(dǎo)最終用戶適應(yīng)新的工作方式和環(huán)境。在整個(gè)的實(shí)施過(guò)程中,這一階段將完成"試點(diǎn)"任務(wù),用典型的業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理和手工管理的比較,找出不準(zhǔn)確的環(huán)節(jié),對(duì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的檢查校正,以確保當(dāng)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作都在軟件系統(tǒng)中運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),所有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)報(bào)表都是準(zhǔn)確的。這一環(huán)節(jié)對(duì)于ERP系統(tǒng)的實(shí)施成敗至關(guān)重要,"試點(diǎn)"不成功的企業(yè)無(wú)法達(dá)到B級(jí)以上水平。
第五階段,并行切換,全面上線。完成了"會(huì)議室試點(diǎn)",企業(yè)需要將全部業(yè)務(wù)或絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都放到系統(tǒng)中處理,這些工作都需要最終用戶完成,因此,在這一階段,最終用戶的工作量將會(huì)增加,手工業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)同時(shí)進(jìn)行。大致需要一至兩周的調(diào)整檢查,整個(gè)企業(yè)的管理工作將完全放棄手工處理過(guò)程,全面進(jìn)行計(jì)算機(jī)系統(tǒng)管理,達(dá)到切換的目的。
第六階段,系統(tǒng)精調(diào),效益分析,流程重組,決策支持。大約在ERP系統(tǒng)運(yùn)行一年以后,企業(yè)積累了一定的數(shù)據(jù),這時(shí)候,就可以進(jìn)行系統(tǒng)實(shí)施前后的比較,可以從以下幾個(gè)方面得出實(shí)施ERP系統(tǒng)的效益:原材料、半成品、產(chǎn)成品的庫(kù)存占用情況,準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率,資金周轉(zhuǎn)率,供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的銜接情況,成本的組成與控制,銷售業(yè)績(jī)的組成與分布狀況,殘次品率和一次合格率等。這一階段的另外一個(gè)重要的方面就是決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng)的應(yīng)用,企業(yè)的高層管理人員可以通過(guò)ERP系統(tǒng)中的決策支持/商務(wù)智能子系統(tǒng),全面地了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,準(zhǔn)確地分析和制定企業(yè)的發(fā)展方向,有效地控制和降低企業(yè)的運(yùn)作成本。
通過(guò)以上六個(gè)階段,企業(yè)就可以把一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)有效地實(shí)施起來(lái),那么每一個(gè)階段的目標(biāo)就可以作為評(píng)判ERP系統(tǒng)實(shí)施成敗的階段性標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)也可以用來(lái)進(jìn)行效益評(píng)估。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前,應(yīng)當(dāng)根據(jù)每一個(gè)階段在本企業(yè)展開(kāi)時(shí)的難易程度進(jìn)行明確定義,如果整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是100%,那么,將整體目標(biāo)分解成階段目標(biāo)后,就可以定量地從成敗的角度評(píng)估實(shí)施進(jìn)展情況,從而將ERP系統(tǒng)從局部應(yīng)用提升到整體應(yīng)用,最終達(dá)到Oliver Wight所說(shuō)的最高級(jí)別的應(yīng)用,A級(jí)水平。其中,按部就班地進(jìn)行實(shí)施,緊密認(rèn)真地配合實(shí)施,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和完整性是"關(guān)鍵要素"。高層領(lǐng)導(dǎo)的信心與決心和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的支持力度是調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門參與意識(shí)的行政依靠,也是保障獲得這些"關(guān)鍵要素"的決定性前提。企業(yè)只有上下同心、團(tuán)結(jié)一致,才能順利地推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施,圓滿地完成實(shí)施任務(wù),這樣,無(wú)論用何種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量都將會(huì)是成功的,效益也必將逐步地顯現(xiàn)出來(lái)。