作為一家塑膠生產(chǎn)企業(yè),祥星擁有足夠多的客戶資源,但祥星的所有客戶都有成熟的信息系統(tǒng),祥星該如何設(shè)計(jì)自己的系統(tǒng)平臺(tái),以實(shí)現(xiàn)與客戶系統(tǒng)的完美銜接呢? 雖然在業(yè)界流傳這樣一句話:上ERP找死,不上ERP等死,作為一家從事塑膠模具制造企業(yè)的行政董事,王亮華還是咬咬牙,上了ERP系統(tǒng)。至今,系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行一個(gè)多月了,效果還算比較滿意,王亮華懸著的心終于稍稍落地了。 客戶要求上ERP系統(tǒng) 王亮華所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年,是香港祥星集團(tuán)下屬的子公司,主要從事塑膠模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和裝配成品等多種項(xiàng)目。 目前,祥星的工廠面積達(dá)到了35000平方米,員工800多人,其客戶遍布全球數(shù)十個(gè)國(guó)家和地區(qū),包括理光、佳能、愛普生、惠普、戴爾等多家國(guó)際知名企業(yè)。 但是從2005年開始,王亮華日漸覺得公司的生出規(guī)模擴(kuò)大了,產(chǎn)品的品質(zhì)增加了,但是客戶的不滿程度也增加了。他明白問題出在哪里,公司的規(guī)模雖然很大,生產(chǎn)、加工是現(xiàn)代化了,但其管理、統(tǒng)計(jì)、庫存、訂單的處理等,仍然沒有一套嚴(yán)格的管理流程。 而作為客戶方來講,客戶大多有成熟、完善的ERP系統(tǒng),他們對(duì)自己的供應(yīng)商要求也越來越高,對(duì)方是否有成熟的系統(tǒng)平臺(tái)來支撐自己的業(yè)務(wù),也成為這些客戶考察其供應(yīng)商的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。 2005伊始,啟動(dòng)ERP項(xiàng)目被正式被提到了議事日程。王亮華成為這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。 “系統(tǒng)對(duì)接”成選型關(guān)鍵 接手項(xiàng)目之后,王亮華開始向多家知名ERP廠商了解他們的產(chǎn)品,最終,敲定了神州數(shù)碼的易飛ERP。據(jù)王亮華講,之所以選擇易飛ERP,在于神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司深圳咨詢部的經(jīng)理龔勝,向他描述了實(shí)施ERP的“四步對(duì)接”論。 記者隨后電話聯(lián)系了這個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者龔勝,據(jù)龔勝表示,在了解了這個(gè)項(xiàng)目之后,他從對(duì)方的需求出發(fā),提出了實(shí)施ERP的“四步對(duì)接”論。 首先,從祥星的客戶都已經(jīng)有比較成熟、完善的ERP系統(tǒng)出發(fā),確立了祥星的ERP系統(tǒng)必須具備與客戶單據(jù)號(hào)碼對(duì)應(yīng)、客戶的物料編號(hào)必須與祥星的物料標(biāo)號(hào)相對(duì)應(yīng)的基本原則。這樣保障了祥星與自己的客戶之間,進(jìn)行信息以及訂單的無縫溝通。 第二,制定完整的計(jì)劃。系統(tǒng)上線之后,要能夠準(zhǔn)確給出物料控制的詳細(xì)計(jì)劃。對(duì)于一家制造企業(yè)來講,任何一個(gè)訂單的變更,都將直接影響到物料計(jì)劃的變更,采購計(jì)劃的變更,甚至?xí)苯佑绊懙缴a(chǎn)線的調(diào)控,完整的計(jì)劃有助于企業(yè)隨時(shí)調(diào)動(dòng)自己的資源,并做出最快調(diào)整。 第三,能夠調(diào)控車間現(xiàn)場(chǎng)。材料、物料的挪用,操作標(biāo)準(zhǔn)的消耗,回收物料的管理等,都會(huì)影響到整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)流程。在生產(chǎn)的過程中,如果能為生產(chǎn)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),則有助于管理整個(gè)生產(chǎn)流程,同時(shí),也能給決策者提供最佳的成本預(yù)算依據(jù)。 第四,系統(tǒng)能夠依據(jù)成本核算,提供差異化分析的依據(jù)。對(duì)于制造企業(yè),提供最佳分析對(duì)比數(shù)據(jù),有利于控制和改善成本。 在生產(chǎn)中,通過核算產(chǎn)品的整體生產(chǎn)成本,能夠詳細(xì)給出任一產(chǎn)品其生產(chǎn)所需的物料、人工、制造等的費(fèi)用,并能夠進(jìn)行不同批次產(chǎn)品之間的橫向差異化比較,以找出成本變異的緣由,并依此提出改善建議。 不過,作為一家大型的制造型企業(yè),龔勝的“四步對(duì)接”論,雖然解決了生產(chǎn)制造中所存在的不足,但是祥星的一線員工,大多對(duì)ERP了解甚少。 王亮華說,在企業(yè)內(nèi)部,員工的個(gè)體情況各不相同,任何一項(xiàng)事務(wù)的下達(dá),都需要多次與各部門及員工溝通協(xié)調(diào),對(duì)于上線ERP,也做了多次培訓(xùn)。 在實(shí)施ERP之前,他們就請(qǐng)來神州數(shù)碼的技術(shù)人員,進(jìn)行了三個(gè)月的系統(tǒng)功能模塊的培訓(xùn)、操作的培訓(xùn),并進(jìn)行了實(shí)戰(zhàn)模擬演習(xí),讓每一個(gè)員工都從中切實(shí)了解到了自己在整個(gè)ERP系統(tǒng)中,所扮演的角色,從事的職位。 同時(shí),針對(duì)關(guān)鍵部門的具體人員,還請(qǐng)神州數(shù)碼方面的專家進(jìn)行了單獨(dú)的指導(dǎo)和培訓(xùn),這段時(shí)間大概也持續(xù)了將近一個(gè)月的時(shí)間。 之后,祥星又制定了詳細(xì)的針對(duì)各個(gè)部門的ERP輔導(dǎo)書,以幫助不同部門的員工完成自己的作業(yè)。 ERP上線7周初見成效 “從8月初系統(tǒng)上線,到現(xiàn)在已經(jīng)有7周,系統(tǒng)的運(yùn)行非常穩(wěn)定。”談起目前的運(yùn)行狀態(tài),王亮華多少還是興奮的。 據(jù)他講,在系統(tǒng)上線之前,企業(yè)的庫存準(zhǔn)確率經(jīng)常在83%左右徘徊,從8月開始,企業(yè)的庫存準(zhǔn)確率已經(jīng)上升到了96%,這對(duì)企業(yè)原材料的采購、生產(chǎn)線的運(yùn)作、生產(chǎn)計(jì)劃的制定,都提供了直接的指導(dǎo)依據(jù)。 其次,客戶的交期達(dá)成率也有了很大的提高,從之前在80~90%之間的浮動(dòng),提升到了目前連續(xù)7周維持在99%的水平之上,增加了客戶的誠(chéng)信度。 第三,增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。通過系統(tǒng)的MRP(物料需求計(jì)劃)功能,采購人員可以自動(dòng)得出生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃,而且訂單也可以直接下發(fā),不再需要人力運(yùn)算,同時(shí)還降低了差錯(cuò)率。 最后,也是很重要的一點(diǎn),系統(tǒng)的上線,消除了企業(yè)各個(gè)部門之間的隔閡,企業(yè)的任何一個(gè)員工,都可以通過這套系統(tǒng),了解到其他部門的工作,F(xiàn)在,部門之間合作的機(jī)會(huì)正在逐漸增多,而這種工作模式,不但增加了員工的眼界,還增強(qiáng)了員工的工作能力。