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        公司動態(tài)

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        ERP項目實施的潛規(guī)則及應(yīng)對策略

        瀏覽次數(shù):3099發(fā)布時間:2007-12-6

         

          J公司是一家經(jīng)營建筑工程的私營公司,公司成立初期只有幾個人,承接項目之后,就找一些包工隊來干活。經(jīng)過幾年的經(jīng)營,J公司逐漸成長壯大,員工由最初的幾個人發(fā)展到幾十個人。

          企業(yè)發(fā)展了,總經(jīng)理魏明(化名)的煩惱也越來越多。以前所有的事情都能一手掌握,現(xiàn)在卻覺得"鞭長莫及",很多事情自己也看不透、聽不到了。魏明越來越覺得不踏實,特別是怕中層領(lǐng)導(dǎo)瞞報信息,而自己卻全然不知。

          90年代中期,魏明到香港一家公司考察,發(fā)現(xiàn)香港同行借助電腦、網(wǎng)絡(luò)等信息化手段管理企業(yè),效果非常好。回來之后,他也為公司買了電腦、架了網(wǎng)絡(luò)。即便這樣,魏明感覺還是不能通盤掌握企業(yè)的運營信息。

          就在ERP大行其道時,魏明也動心了。也許ERP能夠讓企業(yè)信息透明化?帶著這種夢想,魏明接觸了一些ERP廠商,最終一家專門從事工程管理軟件的公司中標(biāo)了。2003年J公司與之簽訂了50萬元的ERP合同。

          隨后,該軟件公司便開始為J公司實施ERP軟件。結(jié)果卻讓魏明大失所望:2004年花費一年時間上線的系統(tǒng),卻一個流程也走不通。魏明急了,為什么在其他公司十分完美的系統(tǒng),到了自己企業(yè)就死活就走不通呢?

          這種上不去,下不來的感覺讓魏明卡得十分難受,只好四處求教高人來幫忙解決?墒钦垇淼"高人"卻一批一批地走了,魏明總結(jié)起來就是:"我說的話,搞技術(shù)的聽不懂,技術(shù)專家的滿嘴英文縮寫,讓我這個搞建筑的也弄不明白。"印象最深刻的一次,魏明帶著公司的幾位管理者,同這家公司的技術(shù)人員開了一天的會,大家都試圖用對方能理解的語言去談,但是最后什么結(jié)果也沒有。

          情急之下,魏明開始廣發(fā)英雄帖,通過朋友找到一位既懂技術(shù)又懂管理的CIO。他能不能解決魏明的問題呢?

          這位CIO很快便了解了魏明的意圖,只花了一星期的時間,就把所有的流程全部理順了。魏明對這位CIO的評價是:"我說的話,他一下就能聽懂。"

          然而,理順了流程并不代表ERP能夠順利上線。原來,魏明只是希望通過ERP把企業(yè)內(nèi)部的管理對自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當(dāng)中,對業(yè)務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌。

            可上了ERP之后,魏明發(fā)現(xiàn)它不僅把中層管理者的業(yè)務(wù)透明了,自己的一舉一動,公司的一舉一動也全部都透明了。

          這讓魏明更加擔(dān)心了。幾十人的中小企業(yè),在業(yè)務(wù)操作中,難免有很多業(yè)務(wù)模式處于模糊地帶,成為潛規(guī)則,如果這些信息也都非常透明,公司業(yè)務(wù)不就沒法干了?讓魏明感到更加不適應(yīng)的是ERP系統(tǒng)中的財務(wù)系統(tǒng)。

            財務(wù)系統(tǒng)根本沒有能夠放置這些賬務(wù)的流程,以前能賺的錢賺不了,以前能辦的事兒也辦不成了。這套ERP不但不能提高企業(yè)的管理效率,反而是把企業(yè)發(fā)展的腳步給束縛住了。

          如果不借助信息系統(tǒng),魏明所想象的智能化的公司管理目標(biāo)便無法實現(xiàn),公司的發(fā)展壯大也將遇到瓶頸。但是如果按照現(xiàn)在這套ERP的方法,魏明的公司便是違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律,可能連日常的經(jīng)營都運行不下去,魏明該如何選擇呢?

          ERP實施要考慮潛規(guī)則

          方凱旋 沃爾瑪(中國)投資有限公司信息系統(tǒng)部信息系統(tǒng)工程師

          ERP系統(tǒng)的實施,不僅要實現(xiàn)各種顯規(guī)則,還應(yīng)在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面,從系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上做出調(diào)整,以滿足企業(yè)的需求,從而達到ERP實施的目標(biāo)。

          魏明選擇了一個既懂技術(shù)又懂管理的CIO把ERP上了線,但發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)太"透明",且與公司所在的建筑行業(yè)潛規(guī)則格格不入。從根本上說,這是因為所上的ERP只遵從了公司和所在行業(yè)的顯規(guī)則,而沒有考慮企業(yè)、行業(yè)的特殊性,沒有照顧到行業(yè)和市場的潛規(guī)則。

          因此,要在一個企業(yè)中特別是中小民營企業(yè)里實施ERP,不僅要照顧到企業(yè)內(nèi)業(yè)已形成的潛規(guī)則,還要考慮到企業(yè)所在行業(yè)的潛規(guī)則。

          企業(yè)內(nèi)部有潛規(guī)則

          首先分析企業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則。國內(nèi)的中小民營企業(yè)大都有一定的家族色彩,其中很多創(chuàng)始人都有比較強的個性,需要牢牢控制著企業(yè)的各個部門,在企業(yè)的每個角落深深打下個人的烙印。

          案例中的魏明要求"把企業(yè)內(nèi)部的管理對自己透明,讓自己的眼睛能夠放在每一個流程當(dāng)中,對業(yè)務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)都能了如指掌"就是目前國內(nèi)諸多中小民營企業(yè)管理者真實的寫照。

          針對這一管理"潛規(guī)則",在中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)需要管理者明確上馬ERP的目的和目標(biāo),從自身需求的角度來組織實施,而不是簡單地把業(yè)務(wù)流程理順并切換入ERP系統(tǒng)。對于大多數(shù)中小型民營企業(yè)來說,由于資源、經(jīng)驗?zāi)酥琳J識的不足,要做到一步到位絕非易事,但起碼企業(yè)高層應(yīng)明確、公開說明上馬ERP要達到的基本目標(biāo),這是ERP項目成功實施的最基本要求。

          案例中的魏明應(yīng)該把自己這方面的需求明白傳達給CIO,上馬ERP是為了自己更有效掌握公司,而不是讓大家分享公司的管理。相信這個要求CIO從技術(shù)上很容易就可以實現(xiàn)。

          從CIO的角度來說,實施過程要有策略,不能盲目去做,要對公司有個全面了解,知道哪些東西是現(xiàn)在不能碰的,哪些東西是能碰的,哪些東西是將來能碰的。

          遵循行業(yè)潛規(guī)則

          從大環(huán)境來說,每個行業(yè)都有自身的特殊性,企業(yè)在商業(yè)競爭中遇到顯規(guī)則缺失的情境時,潛規(guī)則往往起了很關(guān)鍵的作用。這些潛規(guī)則通常被認為"慣例"。

          慣例存在于各行各業(yè)、各方面面,甚至國際上處理國與國之間的關(guān)系有時還得依靠"慣例"解決。具體到案例涉及的ERP財務(wù)系統(tǒng),由于國內(nèi)的財務(wù)制度、稅收制度、資產(chǎn)管理制度與國外很不相同,如果是上馬國外公司開發(fā)的集成ERP系統(tǒng),其中的財務(wù)模塊需要做大量更改以適應(yīng)本國國情。

          案例中魏明應(yīng)召集CIO與財務(wù)部一起找出現(xiàn)有系統(tǒng)與財務(wù)流程的差距,重新審視公司現(xiàn)有財務(wù)制度,力求使系統(tǒng)支持現(xiàn)有大部分財務(wù)流程。同時財務(wù)部門也適當(dāng)改變系統(tǒng)目前無法實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程。

          從長遠看,案例中所暗示的潛規(guī)則會越來越少,因為企業(yè)的發(fā)展需要企業(yè)管理者制定完整、有效的規(guī)則,讓所有事情都擺在陽光下,透明、公開、公正地進行,要不然,如果企業(yè)被不良的潛規(guī)則纏繞在身,企業(yè)的生命周期就會有短命或長不大的危機。

          綜上所述,ERP系統(tǒng)的實施,不僅要實現(xiàn)各種顯規(guī)則,還應(yīng)在ERP選型、計劃階段把各種潛規(guī)則擺上臺面,從系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程上做出調(diào)整以滿足企業(yè)的需求,從而達到ERP實施的目標(biāo)。

          靈活應(yīng)對潛規(guī)則

          崔言民 青島金王集團副總裁

          一方面,將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來,實現(xiàn)程序化和書面化;另一方面,分析外部潛規(guī)則,短期內(nèi)可以規(guī)范化的,納入ERP系統(tǒng)管理。

          案例中的"潛規(guī)則"是一種看不見、摸不著,行之有效、但擺不上桌面的行為方式。

          西方管理理念中,企業(yè)潛規(guī)則屬于組織行為學(xué)的范疇。管理大師賴特指出,規(guī)則是在組織中,一種被兩個人或者兩個以上的人共同認同的態(tài)度、觀念、感受、行為,來指引他們的日常工作,規(guī)則可以是正式的,也可以是非正式的。相對于公司愿景使命、發(fā)展策略、企業(yè)文化、規(guī)章制度的顯規(guī)則,潛規(guī)則屬于"非正式"的規(guī)則。

          潛規(guī)則可以分為兩種類型:一種是適應(yīng)外部的,就是企業(yè)在生存和成長過程中適應(yīng)環(huán)境要求而存在的,如行業(yè)的潛規(guī)則;另外一類是用于處理內(nèi)部事務(wù)的。在企業(yè)運作中,潛規(guī)則每時每刻都存在,發(fā)揮著它的作用。

          J公司總經(jīng)理在ERP實施中梳理流程時,和企業(yè)運作過程中的潛規(guī)則發(fā)生沖突。這是J公司從小到大,從不規(guī)范走向規(guī)范,必然經(jīng)歷的過程。根據(jù)潛規(guī)則的類型,這種沖突也分成兩類。

          ERP VS內(nèi)部潛規(guī)則

          在J公司的發(fā)展過程中,沒有將企業(yè)內(nèi)部規(guī)則制度及時規(guī)范化、合理化。顯規(guī)則的不完善,使?jié)撘?guī)則的存在成為一種合理。

          任何一個企業(yè)中,顯規(guī)則都不可能完全正確和完善,但顯規(guī)則不能發(fā)揮有效作用的時候,潛規(guī)則就會凸現(xiàn),起到實際的調(diào)節(jié)作用。而企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)的過程,不可能用一種規(guī)則去應(yīng)付,縱使是顯規(guī)則,也是在變化之中,可以說,規(guī)則總是落后于企業(yè)的發(fā)展,在新的規(guī)則還沒有建立的時候,潛規(guī)則就閃亮登場了。

          而ERP的流程梳理是將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)形成一個明確的、成文的業(yè)務(wù)規(guī)則,并納入系統(tǒng),這就將常年在水下運行的潛規(guī)則暴露出來,迫使企業(yè)對潛規(guī)則持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)化、改良。打破不利的潛規(guī)則,轉(zhuǎn)化合理的潛規(guī)則。

          中國文化是潛規(guī)則存在的文化心理背景。中國文化講究"民可使由之,不可使知之",很多事情你可以去做,但是,至于為什么要這樣,不習(xí)慣告訴別人。這種文化習(xí)慣,也使很多企業(yè)活動蒙上了一層神秘色彩,特別是在不同的層級之中,更是這樣。領(lǐng)導(dǎo)交代下級做什么事情,有時候是不說明原因的,關(guān)鍵看你的領(lǐng)悟,就產(chǎn)生了很多潛規(guī)則。

          而ERP系統(tǒng)是企業(yè)的公共信息平臺,講求的就是打破部門間的壁壘,實現(xiàn)信息透明,協(xié)調(diào)合作。在ERP系統(tǒng)中,人人都是平等的信息提供者和受益者。這種交流是雙向的,哪些只能"人腦"領(lǐng)悟的,單向的潛規(guī)則是無法、也不能放到"電腦"中的。

          ERP VS外部潛規(guī)則

          J公司總經(jīng)理之所以能看到香港的同行能很好的應(yīng)用ERP系統(tǒng),其前提條件之一是香港的建筑行業(yè)相對比較規(guī)范,可以按照標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程進行業(yè)務(wù)處理。這些外部的潛規(guī)則,一方面,單個企業(yè)無法改變,需要從宏觀層面加大力度,壓縮潛規(guī)則發(fā)揮的空間;另一方面,并不是所有企業(yè)都完全遵從這些行業(yè)的潛規(guī)則。

          當(dāng)企業(yè)在掘第一桶、第二桶金時,為了生存需要遵從這些潛規(guī)則。在這過程中潛規(guī)則或許占主導(dǎo)地位。但是從長期角度來看,企業(yè)不斷成長擴大,必定要走向制度的明確化與制度化,顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。

          因此我建議J公司在真正運行ERP系統(tǒng)之前,應(yīng)該完成以下幾件事:

          1、改變企業(yè)文化,建立一個相互信任、團結(jié)協(xié)作的工作氛圍。

          從根本上講,J公司總經(jīng)理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘,實現(xiàn)更快更好的信息溝通,而是出于對部屬的不信任(這也是他的潛規(guī)則)。如果高層都是這種思維,如何能要求其它員工能做到相互信任、團結(jié)協(xié)作呢?又怎么能讓總經(jīng)理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是真的呢?

          2、梳理和優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來,把可能找到潛規(guī)則全面曝光并優(yōu)化后,再實現(xiàn)程序化和書面化。這樣實施ERP就會事半功倍。

          3、分析外部潛規(guī)則,可以在短期內(nèi)規(guī)范化的,則納入ERP系統(tǒng)管理。需要長期存在的,則暫時不納入系統(tǒng)管理。畢竟ERP只是企業(yè)管理的工具之一,它無法代替人的作用。

          如同一把雙刃劍,積極、健康、向上的潛規(guī)則可以在企業(yè)中不斷發(fā)揚,總結(jié)成比較好的規(guī)章制度,上升為企業(yè)文化,最后為企業(yè)服務(wù)。反之,消極的、不利的潛規(guī)則,諸如一些不能拿到桌面來談的東西,則屬于一種邊緣行為,需要消滅和改變的。

          直面潛規(guī)則

          王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)

          開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎(chǔ)上另辟蹊徑,有所不為,以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則,以求治本。

          對于信息系統(tǒng)而言,潛規(guī)則是一個微妙的話題。它涉及企業(yè)營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務(wù)主管有責(zé)任規(guī)范老板的財政行為一樣,一個成功的ERP系統(tǒng)必須是在國家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問題的。

          理論上說,帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗收上線的。所以有經(jīng)驗的架構(gòu)師總是從自身累積的相關(guān)規(guī)則出發(fā),去認識和理解甲方需求的。

          對于計算機出身的ERP設(shè)計者來說,嚴密的數(shù)學(xué)邏輯、完備的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的流程策略是他們的思維習(xí)慣,他們也往往沉迷于自己完美的數(shù)學(xué)模型和邏輯空間之中,而對各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理,甚至視而不見。需求方一味強調(diào)的個性化、人性化、隨意化,也會把他們推向自相矛盾的悖論空間,他們防御、申辯的本能反應(yīng)導(dǎo)致"那些技術(shù)專家滿嘴英文縮寫,讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現(xiàn)象。

          新來的"既懂技術(shù)又懂管理的CIO"理順流程方法,應(yīng)該是在不破壞原有邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上,著重加以控制和管理,以消除成本結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)的盲點,使商務(wù)過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明",結(jié)果就是"你所要的并非你所需的"。這樣,問題就回到了起點,投資開發(fā)ERP的初衷和目標(biāo)是什么?

          看起來魏明的公司處在一個企業(yè)生長的關(guān)鍵時期,這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場,后段目標(biāo)當(dāng)然是以品牌和服務(wù)去占領(lǐng)市場。因此,ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主,卻要在現(xiàn)實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此,如果說行得通,那么ERP系統(tǒng)已經(jīng)接近成功了,軟件商的責(zé)任也就基本完成。問題回到魏明對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過程的認識上。

          也許魏明公司并沒有瘦狗產(chǎn)品和明星產(chǎn)品之分,但是從業(yè)務(wù)方法和營銷策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實踐,產(chǎn)品雖然是單一產(chǎn)品,但要區(qū)分傳統(tǒng)營銷方法和未來營銷方法,兩種方法把單一產(chǎn)品在市場定位、管理模式、激勵機制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照"違背了整個行業(yè)的運行規(guī)律"而采用傳統(tǒng)模式去營銷瘦狗、問題產(chǎn)品,同時樂觀地"樹立企業(yè)品牌"、探索創(chuàng)立新的明星產(chǎn)品銷售方式,開辟一個企業(yè)轉(zhuǎn)型、騰挪的空間。

          這樣可以對現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)做出改進,傳統(tǒng)模式的銷售把分離出來的部分退到手工管理以體外循環(huán);新的銷售模式嚴格按照完全透明化的信息系統(tǒng)去操作。

          這樣,企業(yè)發(fā)展的軌跡就是伴隨高速增長,手工補充流程逐漸萎縮,科學(xué)、規(guī)范、坦蕩的運營機制逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位的過程。也只有走到這一步才能真正消除"公司發(fā)展壯大將遇到的瓶頸",使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路。

          直面潛規(guī)則,開發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎(chǔ)上另辟蹊徑,有所不為,為企業(yè)提供過渡和騰挪的手段,以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則,以求治本。

          定制ERP 提高適應(yīng)性

          黃迪生 北京青云航空儀表公司高級工程師

          ERP的實施,就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面,目前遇到的管理不規(guī)范、行業(yè)潛規(guī)則都是與企業(yè)法治化管理不相容的,是不能長期共存的。

          J公司遇到的問題是企業(yè)信息化深入階段無法回避的難題,不僅在民營企業(yè)中存在,而且在國有大中型企業(yè)的信息化進程中也同樣存在,這也就是人們常講的ERP系統(tǒng)水土不服。

          J公司的ERP運行難題可以歸納為兩條:業(yè)務(wù)過于透明不利于管理;賬務(wù)與財務(wù)制度不相容。

          加強權(quán)限控制

          我認為ERP上線后業(yè)務(wù)過于透明是ERP系統(tǒng)定制存在問題,應(yīng)通過對ERP系統(tǒng)中人員的角色與權(quán)限定制加以解決。ERP系統(tǒng)管理的是企業(yè)數(shù)據(jù)資源,運轉(zhuǎn)的是業(yè)務(wù)流程,而駕馭數(shù)據(jù)與流程的是企業(yè)的人。

          ERP項目包括大量的實施工作,其中重要一環(huán)就是準(zhǔn)確定制企業(yè)每一個上線人員,在ERP系統(tǒng)中的角色與權(quán)限。經(jīng)驗告訴我們,只要能把數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限三者之間的關(guān)系描述清楚,就可以在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)對業(yè)務(wù)透明度的精確控制。

          當(dāng)然這里所要求的"描述清楚"是"精確控制"的前提,如果流程沒有理順或管理過于粗放,倉促推ERP上線應(yīng)用,就不得不降低ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)與流程的控制能力,其結(jié)果是將ERP上運行的電子化業(yè)務(wù)大白于公司上下。

          對此,老板當(dāng)然很不滿意,可這不是ERP系統(tǒng)的過錯,而是實施工作不到位--沒有讓ERP的控制機制發(fā)揮作用。如何"描述清楚",需要魏明首先在企業(yè)內(nèi)部、在自己身上下功夫。

          如果說最初J公司上ERP項目時帶有一定的盲目性,在當(dāng)時情況下開展的ERP系統(tǒng)定制工作肯定會存在大量的認識誤區(qū)與溝通誤區(qū),那么經(jīng)過前一段時間的ERP實施與運行磨合,魏明和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊對ERP的理解也應(yīng)該從外行變到了半內(nèi)行,對數(shù)據(jù)、流程、角色、權(quán)限的理解不再是抽象的,而是具體的、有針對性的。

          作為一把手,魏明應(yīng)把總經(jīng)理關(guān)注的關(guān)鍵數(shù)據(jù)的屬性、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程重新梳理一遍,首先做到自己能夠"描述清楚",然后要求各業(yè)務(wù)部門、管理部門在總結(jié)ERP上線運行體會的基礎(chǔ)上,將其所轄業(yè)務(wù)與上下游業(yè)務(wù)、與關(guān)鍵數(shù)據(jù)和關(guān)鍵流程的關(guān)系"描述清楚",當(dāng)然這個階段的工作特別需要ERP軟件廠商的直接參與與密切配合。

          在理順數(shù)據(jù)、流程、權(quán)限的基礎(chǔ)上,由ERP系統(tǒng)管理員對關(guān)鍵數(shù)據(jù)屬性進行修訂,根據(jù)人員角色的業(yè)務(wù)特點進行權(quán)限的細化定制,實現(xiàn)企業(yè)的分級管理。這個梳理過程不僅讓J公司的ERP系統(tǒng)再上一個臺階,也實現(xiàn)了業(yè)務(wù)透明度與授權(quán)相匹配,魏明不需要再煩惱了。

          降低財務(wù)系統(tǒng)難度

          對于ERP系統(tǒng)中賬務(wù)與財務(wù)制度不相容的難題,我不敢瞎支招,因為公司頭上高懸著財務(wù)審計之劍。

          從國內(nèi)企業(yè)信息化推進歷程看,通常是先開展財務(wù)電算化,然后再搞ERP。財務(wù)電算化解決記賬問題,同樣存在著賬務(wù)與財務(wù)制度不相容的難題,只是不涉及大量的流程。現(xiàn)在財務(wù)電算化系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用非常普及,顯然是已經(jīng)實現(xiàn)了財會業(yè)務(wù)與財務(wù)制度的適配要求,得到公司老板和財務(wù)主管的認可。

          因此,我覺得直接上ERP的財務(wù)系統(tǒng)加大了難度系數(shù),是否可分步實施降低難度,即先從財務(wù)電算化入手解決記賬問題,然后再將賬務(wù)處理納入ERP流程中。

          ERP的實施,就是要把企業(yè)管理從人制提升到法制的層面。隨著市場經(jīng)濟體系的進一步規(guī)范與完善,率先啟動ERP管理的企業(yè)必將會從中獲得豐厚的回報。

          上ERP,不要盲目

          馮海鷗 上海工業(yè)鍋爐有限公司CIO

          許多中小企業(yè)想要ERP,但ERP真得來的時候,他們又怕了,因為ERP與他們的業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了很多矛盾。這其中,既包含軟件和中小企業(yè)本身實際情況不相適應(yīng)的問題,也有中小企業(yè)環(huán)境和信息化之間的矛盾。

          從軟件不匹配的角度來看,ERP軟件都是依照大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來規(guī)劃的,但是在一些中小企業(yè)當(dāng)中,很多人員可能都是身兼數(shù)職。職位的變化往往會讓一些定制的ERP軟件"犯暈"。

          從另外一個層面的矛盾來看,很多中小企業(yè)的管理者都是抱著促進企業(yè)發(fā)展的目的來嘗試信息化,但后來的結(jié)果卻是越實施越害怕。

          在我?guī)椭恍┲行∑髽I(yè)實施信息化,特別是ERP系統(tǒng)的過程中,就曾聽到企業(yè)的管理者說:"這部分能不能模糊一點?"、'那部分能不能模糊一點?"。如此模糊的ERP項目,最后建成的整個系統(tǒng)也都將是模糊的,管理者看到的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計結(jié)果也是模糊的,這樣的系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展毫無用途。

          想要ERP,又要保證業(yè)務(wù),有些人就尋找到了一個折衷的辦法,在購買成熟產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,再進行一系列的系統(tǒng)重新開發(fā),來滿足自己一些"特色"流程,但是,這種開發(fā)的難度也非常大,維護成本也很高。

          魏明的意識十分先進,能夠在企業(yè)處于上升階段的時候考慮借助信息化來讓企業(yè)保持持續(xù)的競爭力,但是也不能因為要上ERP就盲目削足適履,放棄自己的業(yè)務(wù)。