今年6月份，蘇寧電器宣布其ERP第一期全面上線，作為全國最大的家電零售企業(yè)，其上ERP的步伐為何如此之慢?

　　作為家電連鎖零售企業(yè)，蘇寧電器近年來一直保持極高的增長速度，其對ERP的需求也不能說不強烈。隨著蘇寧電器連鎖規(guī)模擴大，異地擴張增多，尤其是公司上市后計劃管理要求的增強，公司決策層決定通過ERP系統(tǒng)盡快把公司運營和管理移植到國際大公司通用的管理平臺上。

　　蘇寧電器ERP項目包括核心零售系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、售后服務系統(tǒng)、供應鏈管理及后勤倉庫管理系統(tǒng)等核心業(yè)務，IBM的實施團隊進行了系統(tǒng)調(diào)研、藍圖規(guī)劃、流程設置、系統(tǒng)測試、人員培訓、系統(tǒng)上線等六大環(huán)節(jié)。對于蘇寧這樣一個擴張速度快、門店數(shù)量多的連鎖企業(yè)來說，如果項目實施周期過長，會影響業(yè)務運營;如果一次性在全國上線，其風險又難以控制。經(jīng)過多次論證，根據(jù)連鎖企業(yè)管理標準化程度較高、可以快速復制的特點，IBM將實施過程分為兩步，第一步先在山東全省上線，在性能和業(yè)務流程通過驗證后，進行全國推廣。

　　ERP項目的成功實施和業(yè)務流程的改造統(tǒng)一了前端銷售到售后服務的業(yè)務體系管理，使蘇寧電器的營銷、銷售、服務、財務完全在一個平臺上運作，實現(xiàn)了跨公司的管理 (如集中采購)、跨地區(qū)的運營(如集中配送)和投資、業(yè)務、財務、服務的一體化管理。ERP平臺為蘇寧電器在全國范圍內(nèi)推廣全會員制、實現(xiàn)會員點對點銷售提供了基礎，從而為客戶提供更為個性化的購物體驗;供應鏈管理系統(tǒng)直接聯(lián)結(jié)眾多的供應商，實現(xiàn)了高產(chǎn)和高效，采購-銷售-服務的一體化集成系統(tǒng)為客戶帶來更高的滿意度，并且節(jié)省了財務和記賬成本，有效支持了零售門店的快速擴張，并加強了靈活的本地化能力。

　　上ERP先要有需求

　　企業(yè)實施ERP項目的總體目標可以概括為加強管理能力、提高財務控制、提高組織結(jié)構(gòu)效率、增強協(xié)作。但不同類型的企業(yè)實施ERP的驅(qū)動因素不盡相同:大型國有企業(yè)近年來發(fā)展迅速，它們設立海外分支機構(gòu)、實施并購重組戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)制上市亦被排上議程，此類企業(yè)需要迅速提升業(yè)務和管理能力;新興的國有企業(yè)和經(jīng)過若干年發(fā)展具有一定規(guī)模，尋求突破增長瓶頸的私有企業(yè)急需參照國際行業(yè)最佳實踐，采納現(xiàn)代化的方法規(guī)范管理，以增強國際競爭力;在中國境內(nèi)的中外合資企業(yè)要確保分支機構(gòu)與境外母公司的業(yè)務流程和管理一致，充分發(fā)揮價值鏈和供應鏈整合的效果。

　　企業(yè)對ERP項目的預期結(jié)果則因為行業(yè)特點的不同而略有不同。制造企業(yè)旨在提高生產(chǎn)物料管理能力，降低存貨水平和成本，降低采購成本;銀行、保險/證券公司期望實時監(jiān)管資產(chǎn)、負債和核心業(yè)務，達到更加有效的風險控制和管理，通過更加有效的資產(chǎn)組合管理提高業(yè)績;電信、能源行業(yè)期望通過實施ERP來提高應收賬款的管理水平，提高資產(chǎn)設備的管理水平，減少因記費失誤造成的收入流失等;在競爭激烈的零售分銷行業(yè)，很多企業(yè)通過ERP的功能模塊降低采購成本，降低存貨水平和成本，提高店面管理，更好了解客戶購買行為模式。

[$page$]

　　多因流程而失敗

　　企業(yè)信息化是業(yè)務流程驅(qū)動的。內(nèi)部信息化需要事先規(guī)范基礎管理和數(shù)據(jù)管理，理順、優(yōu)化并重組業(yè)務流程，ERP也不例外。

　　這要求參與各方對企業(yè)內(nèi)部的流程和管理都非常熟悉，并且花很大力氣理順企業(yè)內(nèi)部的管理問題和流程重組，從而大大增大了工作的難度。

　　從中國企業(yè)現(xiàn)在的情況看，一些新上的企業(yè)和內(nèi)部管理水平比較高的企業(yè)采用這種發(fā)展模式是可行的。但是對于一些內(nèi)部管理水平比較低的企業(yè)，用ERP代替手工操作很不現(xiàn)實，因為這并不是企業(yè)的“當務之急”，他們的當務之急是如何在市場競爭中生存下去。

　　ERP的關鍵是控制銷售、財務、人力資源,與其他軟件不同的地方是它更強調(diào)服務。在ERP實施過程中，中國企業(yè)對ERP咨詢服務的投入比例遠遠低于發(fā)達國家，很多企業(yè)直到實施階段才尋求咨詢服務。這一點也是中國企業(yè)ERP失敗幾率比較高的原因之一。

　　企業(yè)實施信息化的目的不是買硬件設備和ERP軟件系統(tǒng)，而是要提高管理效率，謀求更大的效益。要達到這個目的，就必須先診斷出企業(yè)管理上存在的問題、理順和重組業(yè)務流程，然后再根據(jù)這些問題制定適合企業(yè)發(fā)展的解決方案。打個通俗的比方:企業(yè)信息化開發(fā)如同“看病”:硬件廠商相當于生活中的醫(yī)療設備生產(chǎn)廠商，軟件廠商相當于藥品生產(chǎn)廠商，生了病找醫(yī)療設備生產(chǎn)廠和制藥廠是沒有用的，需要找的是醫(yī)生，也就是企業(yè)信息化過程中的咨詢公司。這個角色不屬于任何一方，但掌握了各種醫(yī)療設備和藥物的特性，能夠利用醫(yī)療知識對病人進行檢查、找出病因，再根據(jù)病情選擇適當?shù)尼t(yī)療設備和藥物。而目前我國的主要問題是:咨詢公司的水平太低，且大多隸屬于廠商，沒有站在客戶的角度考慮問題。

　　IBM商業(yè)價值研究院分析發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)特點和行業(yè)特點如何，中國企業(yè)ERP項目的實際收益與期望收益普遍存在相當大的差距，原因是多樣的。例如，在項目籌劃階段就引入咨詢服務的ERP項目，實施成功的可能性更大，而中國企業(yè)多數(shù)在ERP的實施階段才尋求咨詢服務。再如，中國絕大多數(shù)企業(yè)對業(yè)務流程再造重視不夠充分或執(zhí)行不夠徹底，這不但使ERP的預期收益大打折扣，還一定程度上降低了企業(yè)原有效率。

　　【案 例】雅戈爾:先鋪好“高速路”

　　從2002年就開始打造信息化平臺的雅戈爾，先進行了業(yè)務方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立了2000個分店的網(wǎng)絡，直到2005年才全面跟進ERP。

　　1億元打造信息平臺，這對于國內(nèi)紡織服裝企業(yè)幾百萬元就算大手筆的信息化投入而言無疑算是特例，但這是雅戈爾必須要做的事。

　　紡織服裝業(yè)一直被看作中國加入WTO后最具競爭力的行業(yè)之一，但是進入2003年上半年，被認為競爭力較弱的中國汽車行業(yè)出現(xiàn)了欣欣向榮的景象，而服裝業(yè)卻出現(xiàn)了整體下滑的跡象。

　　雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生就此分析原因時表示:國內(nèi)服裝企業(yè)的最大優(yōu)勢在于勞動力成本，但WTO后的國際服裝品牌實施的本地化策略使這一優(yōu)勢不再明顯，而資金周轉(zhuǎn)能力和市場響應速度目前正成為影響國內(nèi)服裝企業(yè)競爭力的關鍵要素。為此，雅戈爾從2002年初開始打造營銷信息網(wǎng)絡。

　　弄清當務之急

　　“哪種衣服好賣，庫存還剩多少?這是我們從客戶的角度出發(fā)首先要了解清楚的問題，也是我們在一期平臺中花2000—3000萬元建營銷網(wǎng)絡的初衷，”韓永生表示，“到今年底該網(wǎng)絡建成后，雅戈爾將能根據(jù)需求生成當天的動態(tài)生產(chǎn)計劃。這屬于內(nèi)部ERP的范疇，在未來，雅戈爾的供應商們也將能夠看到該計劃。”

　　事實上國內(nèi)絕大多數(shù)服裝企業(yè)的信息化建設還停留在初級階段:企業(yè)通過人工單據(jù)流轉(zhuǎn)程序來實現(xiàn)信息流對商品流的跟蹤;通過財務庫存資金賬來控制進銷過程;通過倉庫賬目來核查物流過程;通過定期盤點、對賬來調(diào)整賬目和商品的損益。由此造成物流、款流和票據(jù)流的分離，財務信息滯后實際業(yè)務，只有通過盤點才能較準確地了解經(jīng)營情況。而服裝品種日益豐富，流行周期越來越短，企業(yè)活動節(jié)奏加快，調(diào)價、削價、移庫各種情況，信息量大、變化加快，代銷、折讓、退換等方式頻繁出現(xiàn)。為此，雅戈爾信息平臺初期的主要業(yè)務要求是集成賣場，分公司和總公司產(chǎn)成品、在制品、原材料的庫存數(shù)據(jù)，供應商數(shù)據(jù)，賣場銷售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)能力，運輸能力等公司所有需求和資源數(shù)據(jù)，實現(xiàn)服飾公司數(shù)據(jù)的實時共享和透明。信息平臺后期要在供應鏈管理、客戶關系管理、辦公自動化和電子商務方面有所作為。韓永生表示，整個信息平臺的建設至少需要3—5年。

　　目前雅戈爾營銷模式正面臨一場變革，將調(diào)整、提升國內(nèi)的營銷網(wǎng)點，重點發(fā)展超大型的自營專賣店和窗口商場，使之成為雅戈爾的形象中心、顧客服務中心、銷售中心、信息中心和決策中心，為此，雅戈爾以年薪50萬美元請來了“巴黎時尚工作室”的創(chuàng)始人、MID(Marketing Interior Design)理論的創(chuàng)始人奧博利·馬蒂為雅戈爾的品牌營銷顧問，強化賣場建設和管理，并加快以信息技術提升營銷網(wǎng)絡。目前雅戈爾近40%的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡。

[$page$]

　　理清流程是關鍵

　　“企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)就像接力賽跑，交接棒是很重要的一環(huán)，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結(jié)果，”韓永生認為，“知道什么服裝好賣，就要調(diào)整成衣制造以及生產(chǎn)計劃�！�

　　作為國內(nèi)服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，雅戈爾的戰(zhàn)略一直在向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展，目前雅戈爾在初始面料、成衣制造和銷售這三個環(huán)節(jié)都投下超過5億元的巨資。在面料領域，雅戈爾與日本的伊滕忠商事株式會社和日清紡株式會社合資興建雅戈爾紡織城以降低生產(chǎn)成本。在成衣制造方面，雅戈爾于2002年底開發(fā)完成的量身定制綜合軟件系統(tǒng)，正式向上海、杭州、寧波等門店推廣，該系統(tǒng)結(jié)合了美國格博公司CAD軟件和日本CTC公司業(yè)務軟件的開發(fā)思路，整合了諸如交期管理、折扣管理、價格管理、面料管理等與生產(chǎn)、銷售緊密結(jié)合的業(yè)務。目前該軟件設定了60余個量衣規(guī)則，上衣45個，褲子15個，提高了成衣制造的工作效率。

　　先架路后上ERP

　　對于韓永生來說，雅戈爾的信息化已走過了最難熬的“終端洗腦”，建立了2000個門店的分銷系統(tǒng)�？械舴咒N這個大骨頭后，雅戈爾的信息化路線也越來越清晰:量身定制、供應鏈系統(tǒng)和知識庫三條信息“高速公路”將支撐起雅戈爾未來三大主營業(yè)務。

　　“量身定制”是針對雅戈爾的VIP客戶的，采用類似戴爾的直銷模式，直接為VIP客戶提供個性化定制服務。雅戈爾“量身定制”系統(tǒng)經(jīng)過兩年建設已相當成熟，作為第一條“高速公路”,每年為雅戈爾貢獻3億元人民幣的銷售額。

　　以“酒瓶模式”為核心的供應鏈系統(tǒng)是雅戈爾的第二條“高速公路”。供應鏈最重要的是兩端，采購和分銷。在分銷端，韓永生以其特有的“酒瓶模式”打造分銷體系。將一個個門店變得如酒瓶般“透明”，做到隨時“續(xù)酒”。也就是說，集團可以通過信息系統(tǒng)實時了解門店的庫存情況。一旦門店缺貨，配送中心立即補貨，配送中心庫存一有變化，工廠就開始生產(chǎn)。

　　在采購端，2005年雅戈爾向新疆的一家紡紗廠注資，將其變?yōu)樽约旱囊粋�采購環(huán)節(jié)，通過整合該廠的ERP系統(tǒng)，雅戈爾建立了一套從采購生產(chǎn)到銷售的供應鏈系統(tǒng)。

　　打通終端和采購以后，雅戈爾才開始于2005年在各廠上ERP系統(tǒng)，“這條路看著好像走反了，其實不然。我們打通了供應鏈的兩端，再上起ERP來阻礙就小多了�！表n永生說，2005年雅戈爾的面料廠、成衣廠中的襯衫廠已經(jīng)全部上線ERP，2006年，西服廠將完成ERP的上線。

　　打通了供應鏈之后，第二條“高速公路”還將向以品牌為中心的供應鏈體系延伸�，F(xiàn)在雅戈爾已經(jīng)開始嘗試以設計師為核心，由設計師根據(jù)國際時尚潮流設計出組合服裝，門店銷售按照男士的不同分類以組合式服裝銷售。為此，雅戈爾引進了核心的設計系統(tǒng)，開始在休閑服門店推出組合式服裝。

　　衡量效果要看期望值

　　在雅戈爾信息平臺的建設中，韓永生主要遇到了兩大難題。“一是來自部分人員的阻力，因為信息透明將使很多人為的決策轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)的自動決策，一些人員的既得利益要受到影響，”韓永生表示，“另一個難題在于應用軟件開發(fā)周期的控制。硬件系統(tǒng)看得見、摸得著，即使出了一些故障，在很短時間內(nèi)要求廠商解決問題很容易，而在軟件開發(fā)周期的控制問題上，即使加班加點也難�！�

　　關于信息平臺建設的效果評價問題，韓永生認為，“什么叫成功，怎樣算失敗?我認為只要結(jié)果超過預計的期望值就算成功。拿高考為例，有的學生能考上大學就很滿意了，而有的學生卻因為沒考上名牌大學覺得有失敗感，而后者的成績要明顯比前者好。同樣的道理，信息化的效果不能以絕對值來衡量，而對企業(yè)信息化而言，設定一個合理的期望值是很重要的一件事。太低沒意義，太高則很容易產(chǎn)生挫折感�！�