今年6月份，蘇寧電器宣布其ERP第一期全面上線，作為全國最大的家電零售企業(yè)，其上ERP的步伐為何如此之慢?

　　作為家電連鎖零售企業(yè)，蘇寧電器近年來一直保持極高的增長速度，其對ERP的需求也不能說不強(qiáng)烈。隨著蘇寧電器連鎖規(guī)模擴(kuò)大，異地?cái)U(kuò)張?jiān)龆�，尤其是公司上市后�?jì)劃管理要求的增強(qiáng)，公司決策層決定通過ERP系統(tǒng)盡快把公司運(yùn)營和管理移植到國際大公司通用的管理平臺上。

　　蘇寧電器ERP項(xiàng)目包括核心零售系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、售后服務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理及后勤倉庫管理系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)，IBM的實(shí)施團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了系統(tǒng)調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、流程設(shè)置、系統(tǒng)測試、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)上線等六大環(huán)節(jié)。對于蘇寧這樣一個擴(kuò)張速度快、門店數(shù)量多的連鎖企業(yè)來說，如果項(xiàng)目實(shí)施周期過長，會影響業(yè)務(wù)運(yùn)營;如果一次性在全國上線，其風(fēng)險又難以控制。經(jīng)過多次論證，根據(jù)連鎖企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、可以快速復(fù)制的特點(diǎn)，IBM將實(shí)施過程分為兩步，第一步先在山東全省上線，在性能和業(yè)務(wù)流程通過驗(yàn)證后，進(jìn)行全國推廣。

　　ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施和業(yè)務(wù)流程的改造統(tǒng)一了前端銷售到售后服務(wù)的業(yè)務(wù)體系管理，使蘇寧電器的營銷、銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)完全在一個平臺上運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了跨公司的管理 (如集中采購)、跨地區(qū)的運(yùn)營(如集中配送)和投資、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、服務(wù)的一體化管理。ERP平臺為蘇寧電器在全國范圍內(nèi)推廣全會員制、實(shí)現(xiàn)會員點(diǎn)對點(diǎn)銷售提供了基礎(chǔ)，從而為客戶提供更為個性化的購物體驗(yàn);供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)直接聯(lián)結(jié)眾多的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)了高產(chǎn)和高效，采購-銷售-服務(wù)的一體化集成系統(tǒng)為客戶帶來更高的滿意度，并且節(jié)省了財(cái)務(wù)和記賬成本，有效支持了零售門店的快速擴(kuò)張，并加強(qiáng)了靈活的本地化能力。

　　上ERP先要有需求

　　企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的總體目標(biāo)可以概括為加強(qiáng)管理能力、提高財(cái)務(wù)控制、提高組織結(jié)構(gòu)效率、增強(qiáng)協(xié)作。但不同類型的企業(yè)實(shí)施ERP的驅(qū)動因素不盡相同:大型國有企業(yè)近年來發(fā)展迅速，它們設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)、實(shí)施并購重組戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)制上市亦被排上議程，此類企業(yè)需要迅速提升業(yè)務(wù)和管理能力;新興的國有企業(yè)和經(jīng)過若干年發(fā)展具有一定規(guī)模，尋求突破增長瓶頸的私有企業(yè)急需參照國際行業(yè)最佳實(shí)踐，采納現(xiàn)代化的方法規(guī)范管理，以增強(qiáng)國際競爭力;在中國境內(nèi)的中外合資企業(yè)要確保分支機(jī)構(gòu)與境外母公司的業(yè)務(wù)流程和管理一致，充分發(fā)揮價值鏈和供應(yīng)鏈整合的效果。

　　企業(yè)對ERP項(xiàng)目的預(yù)期結(jié)果則因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)的不同而略有不同。制造企業(yè)旨在提高生產(chǎn)物料管理能力，降低存貨水平和成本，降低采購成本;銀行、保險/證券公司期望實(shí)時監(jiān)管資產(chǎn)、負(fù)債和核心業(yè)務(wù)，達(dá)到更加有效的風(fēng)險控制和管理，通過更加有效的資產(chǎn)組合管理提高業(yè)績;電信、能源行業(yè)期望通過實(shí)施ERP來提高應(yīng)收賬款的管理水平，提高資產(chǎn)設(shè)備的管理水平，減少因記費(fèi)失誤造成的收入流失等;在競爭激烈的零售分銷行業(yè)，很多企業(yè)通過ERP的功能模塊降低采購成本，降低存貨水平和成本，提高店面管理，更好了解客戶購買行為模式。

[$page$]

　　多因流程而失敗

　　企業(yè)信息化是業(yè)務(wù)流程驅(qū)動的。內(nèi)部信息化需要事先規(guī)范基礎(chǔ)管理和數(shù)據(jù)管理，理順、優(yōu)化并重組業(yè)務(wù)流程，ERP也不例外。

　　這要求參與各方對企業(yè)內(nèi)部的流程和管理都非常熟悉，并且花很大力氣理順企業(yè)內(nèi)部的管理問題和流程重組，從而大大增大了工作的難度。

　　從中國企業(yè)現(xiàn)在的情況看，一些新上的企業(yè)和內(nèi)部管理水平比較高的企業(yè)采用這種發(fā)展模式是可行的。但是對于一些內(nèi)部管理水平比較低的企業(yè)，用ERP代替手工操作很不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檫@并不是企業(yè)的“當(dāng)務(wù)之急”，他們的當(dāng)務(wù)之急是如何在市場競爭中生存下去。

　　ERP的關(guān)鍵是控制銷售、財(cái)務(wù)、人力資源,與其他軟件不同的地方是它更強(qiáng)調(diào)服務(wù)。在ERP實(shí)施過程中，中國企業(yè)對ERP咨詢服務(wù)的投入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，很多企業(yè)直到實(shí)施階段才尋求咨詢服務(wù)。這一點(diǎn)也是中國企業(yè)ERP失敗幾率比較高的原因之一。

　　企業(yè)實(shí)施信息化的目的不是買硬件設(shè)備和ERP軟件系統(tǒng)，而是要提高管理效率，謀求更大的效益。要達(dá)到這個目的，就必須先診斷出企業(yè)管理上存在的問題、理順和重組業(yè)務(wù)流程，然后再根據(jù)這些問題制定適合企業(yè)發(fā)展的解決方案。打個通俗的比方:企業(yè)信息化開發(fā)如同“看病”:硬件廠商相當(dāng)于生活中的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)廠商，軟件廠商相當(dāng)于藥品生產(chǎn)廠商，生了病找醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)廠和制藥廠是沒有用的，需要找的是醫(yī)生，也就是企業(yè)信息化過程中的咨詢公司。這個角色不屬于任何一方，但掌握了各種醫(yī)療設(shè)備和藥物的特性，能夠利用醫(yī)療知識對病人進(jìn)行檢查、找出病因，再根據(jù)病情選擇適當(dāng)?shù)尼t(yī)療設(shè)備和藥物。而目前我國的主要問題是:咨詢公司的水平太低，且大多隸屬于廠商，沒有站在客戶的角度考慮問題。

　　IBM商業(yè)價值研究院分析發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)如何，中國企業(yè)ERP項(xiàng)目的實(shí)際收益與期望收益普遍存在相當(dāng)大的差距，原因是多樣的。例如，在項(xiàng)目籌劃階段就引入咨詢服務(wù)的ERP項(xiàng)目，實(shí)施成功的可能性更大，而中國企業(yè)多數(shù)在ERP的實(shí)施階段才尋求咨詢服務(wù)。再如，中國絕大多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)流程再造重視不夠充分或執(zhí)行不夠徹底，這不但使ERP的預(yù)期收益大打折扣，還一定程度上降低了企業(yè)原有效率。

　　【案 例】雅戈?duì)?先鋪好“高速路”

　　從2002年就開始打造信息化平臺的雅戈?duì)�，先進(jìn)行了業(yè)務(wù)方面的結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立了2000個分店的網(wǎng)絡(luò)，直到2005年才全面跟進(jìn)ERP。

　　1億元打造信息平臺，這對于國內(nèi)紡織服裝企業(yè)幾百萬元就算大手筆的信息化投入而言無疑算是特例，但這是雅戈?duì)柋仨氁�做的事�?/P>

　　紡織服裝業(yè)一直被看作中國加入WTO后最具競爭力的行業(yè)之一，但是進(jìn)入2003年上半年，被認(rèn)為競爭力較弱的中國汽車行業(yè)出現(xiàn)了欣欣向榮的景象，而服裝業(yè)卻出現(xiàn)了整體下滑的跡象。

　　雅戈?duì)柗�飾有限公司副總�?jīng)理兼CIO韓永生就此分析原因時表示:國內(nèi)服裝企業(yè)的最大優(yōu)勢在于勞動力成本，但WTO后的國際服裝品牌實(shí)施的本地化策略使這一優(yōu)勢不再明顯，而資金周轉(zhuǎn)能力和市場響應(yīng)速度目前正成為影響國內(nèi)服裝企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。為此，雅戈?duì)枏?002年初開始打造營銷信息網(wǎng)絡(luò)。

　　弄清當(dāng)務(wù)之急

　　“哪種衣服好賣，庫存還剩多少?這是我們從客戶的角度出發(fā)首先要了解清楚的問題，也是我們在一期平臺中花2000—3000萬元建營銷網(wǎng)絡(luò)的初衷，”韓永生表示，“到今年底該網(wǎng)絡(luò)建成后，雅戈?duì)枌⒛芨鶕?jù)需求生成當(dāng)天的動態(tài)生產(chǎn)計(jì)劃。這屬于內(nèi)部ERP的范疇，在未來，雅戈?duì)柕墓��?yīng)商們也將能夠看到該計(jì)劃�！�

　　事實(shí)上國內(nèi)絕大多數(shù)服裝企業(yè)的信息化建設(shè)還停留在初級階段:企業(yè)通過人工單據(jù)流轉(zhuǎn)程序來實(shí)現(xiàn)信息流對商品流的跟蹤;通過財(cái)務(wù)庫存資金賬來控制進(jìn)銷過程;通過倉庫賬目來核查物流過程;通過定期盤點(diǎn)、對賬來調(diào)整賬目和商品的損益。由此造成物流、款流和票據(jù)流的分離，財(cái)務(wù)信息滯后實(shí)際業(yè)務(wù)，只有通過盤點(diǎn)才能較準(zhǔn)確地了解經(jīng)營情況。而服裝品種日益豐富，流行周期越來越短，企業(yè)活動節(jié)奏加快，調(diào)價、削價、移庫各種情況，信息量大、變化加快，代銷、折讓、退換等方式頻繁出現(xiàn)。為此，雅戈?duì)栃畔⑵脚_初期的主要業(yè)務(wù)要求是集成賣場，分公司和總公司產(chǎn)成品、在制品、原材料的庫存數(shù)據(jù)，供應(yīng)商數(shù)據(jù)，賣場銷售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)能力，運(yùn)輸能力等公司所有需求和資源數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)服飾公司數(shù)據(jù)的實(shí)時共享和透明。信息平臺后期要在供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化和電子商務(wù)方面有所作為。韓永生表示，整個信息平臺的建設(shè)至少需要3—5年。

　　目前雅戈?duì)枲I銷模式正面臨一場變革，將調(diào)整、提升國內(nèi)的營銷網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)發(fā)展超大型的自營專賣店和窗口商場，使之成為雅戈?duì)柕男蜗笾行�、顧客服�?wù)中心、銷售中心、信息中心和決策中心，為此，雅戈?duì)栆阅晷?0萬美元請來了“巴黎時尚工作室”的創(chuàng)始人、MID(Marketing Interior Design)理論的創(chuàng)始人奧博利·馬蒂為雅戈?duì)柕钠放茽I銷顧問，強(qiáng)化賣場建設(shè)和管理，并加快以信息技術(shù)提升營銷網(wǎng)絡(luò)。目前雅戈?duì)柦?0%的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。

[$page$]

　　理清流程是關(guān)鍵

　　“企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)就像接力賽跑，交接棒是很重要的一環(huán)，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結(jié)果，”韓永生認(rèn)為，“知道什么服裝好賣，就要調(diào)整成衣制造以及生產(chǎn)計(jì)劃�！�

　　作為國內(nèi)服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，雅戈?duì)柕膽?zhàn)略一直在向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展，目前雅戈?duì)栐诔跏济媪�、成衣制造和銷售這三個環(huán)節(jié)都投下超過5億元的巨資。在面料領(lǐng)域，雅戈?duì)柵c日本的伊滕忠商事株式會社和日清紡株式會社合資興建雅戈?duì)柤徔棾且越档蜕�產(chǎn)成本。在成衣制造方面，雅戈?duì)栍?002年底開發(fā)完成的量身定制綜合軟件系統(tǒng)，正式向上海、杭州、寧波等門店推廣，該系統(tǒng)結(jié)合了美國格博公司CAD軟件和日本CTC公司業(yè)務(wù)軟件的開發(fā)思路，整合了諸如交期管理、折扣管理、價格管理、面料管理等與生產(chǎn)、銷售緊密結(jié)合的業(yè)務(wù)。目前該軟件設(shè)定了60余個量衣規(guī)則，上衣45個，褲子15個，提高了成衣制造的工作效率。

　　先架路后上ERP

　　對于韓永生來說，雅戈?duì)柕男畔⒒�已走過了最難熬的“終端洗腦”，建立了2000個門店的分銷系統(tǒng)。啃掉分銷這個大骨頭后，雅戈?duì)柕男畔⒒�路線也越來越清晰:量身定制、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和知識庫三條信息“高速公路”將支撐起雅戈?duì)栁磥砣�大主營業(yè)務(wù)。

　　“量身定制”是針對雅戈?duì)柕腣IP客戶的，采用類似戴爾的直銷模式，直接為VIP客戶提供個性化定制服務(wù)。雅戈?duì)枴傲可矶ㄖ啤毕到y(tǒng)經(jīng)過兩年建設(shè)已相當(dāng)成熟，作為第一條“高速公路”,每年為雅戈?duì)栘暙I(xiàn)3億元人民幣的銷售額。

　　以“酒瓶模式”為核心的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是雅戈?duì)柕牡诙�條“高速公路”。供應(yīng)鏈最重要的是兩端，采購和分銷。在分銷端，韓永生以其特有的“酒瓶模式”打造分銷體系。將一個個門店變得如酒瓶般“透明”，做到隨時“續(xù)酒”。也就是說，集團(tuán)可以通過信息系統(tǒng)實(shí)時了解門店的庫存情況。一旦門店缺貨，配送中心立即補(bǔ)貨，配送中心庫存一有變化，工廠就開始生產(chǎn)。

　　在采購端，2005年雅戈?duì)栂蛐陆�的一家紡紗廠注資，將其變?yōu)樽约旱囊粋�采購環(huán)節(jié)，通過整合該廠的ERP系統(tǒng)，雅戈?duì)柦�立了一套從采購生產(chǎn)到銷售的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

　　打通終端和采購以后，雅戈?duì)柌砰_始于2005年在各廠上ERP系統(tǒng)，“這條路看著好像走反了，其實(shí)不然。我們打通了供應(yīng)鏈的兩端，再上起ERP來阻礙就小多了。”韓永生說，2005年雅戈?duì)柕拿媪蠌S、成衣廠中的襯衫廠已經(jīng)全部上線ERP，2006年，西服廠將完成ERP的上線。

　　打通了供應(yīng)鏈之后，第二條“高速公路”還將向以品牌為中心的供應(yīng)鏈體系延伸�，F(xiàn)在雅戈?duì)栆呀?jīng)開始嘗試以設(shè)計(jì)師為核心，由設(shè)計(jì)師根據(jù)國際時尚潮流設(shè)計(jì)出組合服裝，門店銷售按照男士的不同分類以組合式服裝銷售。為此，雅戈?duì)栆�進(jìn)了核心的設(shè)計(jì)系統(tǒng)，開始在休閑服門店推出組合式服裝。

　　衡量效果要看期望值

　　在雅戈?duì)栃畔⑵脚_的建設(shè)中，韓永生主要遇到了兩大難題。“一是來自部分人員的阻力，因?yàn)樾畔⑼该鲗⑹购芏嗳藶榈臎Q策轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)的自動決策，一些人員的既得利益要受到影響，”韓永生表示，“另一個難題在于應(yīng)用軟件開發(fā)周期的控制。硬件系統(tǒng)看得見、摸得著，即使出了一些故障，在很短時間內(nèi)要求廠商解決問題很容易，而在軟件開發(fā)周期的控制問題上，即使加班加點(diǎn)也難�！�

　　關(guān)于信息平臺建設(shè)的效果評價問題，韓永生認(rèn)為，“什么叫成功，怎樣算失敗?我認(rèn)為只要結(jié)果超過預(yù)計(jì)的期望值就算成功。拿高考為例，有的學(xué)生能考上大學(xué)就很滿意了，而有的學(xué)生卻因?yàn)闆]考上名牌大學(xué)覺得有失敗感，而后者的成績要明顯比前者好。同樣的道理，信息化的效果不能以絕對值來衡量，而對企業(yè)信息化而言，設(shè)定一個合理的期望值是很重要的一件事。太低沒意義，太高則很容易產(chǎn)生挫折感。”