大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設計階段，而是在于ERP的實施階段。

　　管理變革是一項艱巨而復雜的系統(tǒng)工程，通常，有五種力量主宰這一變革，它們分別是:來自內部的甚至是基層的、脫離傳統(tǒng)觀念的意愿；來自不確定的外部環(huán)境的危機或引人注目的事件；在高層管理者介入之后確定的戰(zhàn)略性變革計劃；來自權威人士或最高領導者的個人推動力；允許在廣泛范圍內表達變革因素的行為及其宣傳。

　　一項比較通用的管理變革公式是: 變革功效=變革方案的質量×(領導層的支持度+廣大成員的認可程度)。它意味著領導人的態(tài)度、變革方案的科學合理性以及廣大組織成員的認可與參與程度是變革的三個關鍵因素，它們直接關系到組織變革的前途。變革方案的質量盡管至關重要，但高層管理的支持和員工的支持是變革實施的決定因素，大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設計階段，而是在于ERP的實施階段。

　　盡管ERP項目并非都是組織高層管理人員提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理人員的支持和認可。需要哪一層高級管理者的支持取決于ERP項目的范圍和規(guī)模。

　　如果對未來的遠景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應鏈，那么就必須有組織的高層管理者參與。如果ERP項目的范圍并未達到整個組織，遠景只適用于企業(yè)中的一個經(jīng)營單位，則需要參與的就是這個經(jīng)營單位的最高負責人或者經(jīng)營單位的直接上級管理者，同時高層管理人員的承諾與支持對于流程團隊獲得基層管理人員的支持十分必要，而ERP實施的最終成功離不開這些支持。

　　此外，雖然ERP實施的方法經(jīng)常被描述為以技術為中心，但也有多種原因表明ERP實施必須要考慮人和社會因素，即充分發(fā)揮人的潛能、確保人力資源的協(xié)作、改變員工對變革的態(tài)度。在實施ERP時，團隊不能只由技術專家構成，應當有人力資源專家的參與，即使變革涉及至他們的部門。評估、培訓、溝通等問題由人力資源專家來解決是再合適不過的了。

　　企業(yè)還必須解決員工對變革風險的認知問題，使他們認識到變革的必要性和自己的任務；同時，還需要實現(xiàn)工作的豐富化、提高員工滿意度。