ERP就應(yīng)該像團面，想把它揉成方的，它就是方的，想把它揉成圓，它就是圓的。

　　ERP在中小企業(yè)的實施為何屢屢受挫？經(jīng)過業(yè)界廣泛的溯根探源，百家爭鳴之后，“中小企業(yè)管理水平普遍不高，不夠規(guī)范；處于快速成長，存在復雜、多變需求，中小企業(yè)需要十分靈活的軟件產(chǎn)品”漸成主流聲音，這種論調(diào)的支持者認為：ERP就應(yīng)該像團面，想把它揉成方的，它就是方的，想把它揉成圓，它就是圓的。

　　根源

　　兩個案例可以佐證“ ERP靈活論”誕生根源以及其潛在的風險。

　　這種論點產(chǎn)生的焦點是中小企業(yè)ERP軟件不夠靈活，無法100%滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。例如，采購單是ERP系統(tǒng)中設(shè)定應(yīng)收賬款的結(jié)算依據(jù)，即要求供應(yīng)商在整個采購單送貨結(jié)束后結(jié)算賬款，這也是目前企業(yè)普遍采用的實務(wù)運作方式。但可能某些中小企業(yè)的采購人員就會指出，這樣的流程不夠靈活，能否同時考慮直接按發(fā)貨單結(jié)算。因為，中小企業(yè)常常需要緊急采購，采購人員總是直接要求廠商先進貨，而每次進貨對于企業(yè)來說相當于下了采購單，能否在該種情況下先按照進貨單請款，然后再補采購單。乍聽之下，合情合理，但是按照這個邏輯來說，該企業(yè)就不再需要采購單，可以直接拿進貨單當采購單。這種情況下，企業(yè)的采購業(yè)務(wù)就失去了監(jiān)督機制，采購人員全權(quán)決定：企業(yè)進什么貨？進多少？什么時候進？一方面，貨物入庫后，結(jié)算前是否就應(yīng)該馬上補開采購單讓相應(yīng)的主管確認？否則，可能等到結(jié)算時，主管還沒有實際的需求憑證(即采購單)了解采購各項目的具體情況，企業(yè)由此失去了監(jiān)控機制。另一方面，即便決策者簽請款時，覺察什么不妥時，貨物已經(jīng)入庫，甚至使用了，已成既定事實，企業(yè)損失無可挽回了。

　　另外一個典型的案例，即允許負庫存�，F(xiàn)在多數(shù)ERP軟件都提供了是否允許負庫存的參數(shù)選擇，但這是財務(wù)軟件需求下的產(chǎn)物，并不適應(yīng)ERP的應(yīng)用。在企業(yè)僅僅運用財務(wù)軟件情況下，倉庫管理系統(tǒng)其實只是倉庫會計的做帳工具，并不是真正用來管理倉庫物料的進出控制。因此，倉庫電腦帳并不能實時反映真實的庫存數(shù)量，而由于財務(wù)做帳永遠無法跟上倉庫實務(wù)的進出速度，并有可能是出庫單據(jù)疊放在入庫單據(jù)之上，財務(wù)做帳時先錄入了出庫單，而后再錄入進貨單。如此一來，負庫存在財務(wù)帳上是比較經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，因此允許負庫存在財務(wù)軟件應(yīng)用下變得理所當然。但是在企業(yè)應(yīng)用了ERP后，倉庫系統(tǒng)就應(yīng)該要由倉管人員直接控制，并要求真實準確地反映庫存的實際狀況，否則，隨之的MRP運算結(jié)果就會是垃圾。在ERP系統(tǒng)中，整個系統(tǒng)實施成功與否取決于倉庫數(shù)據(jù)的準確性。當企業(yè)決策層在ERP參數(shù)中選擇了不允許負庫存，但部分員工卻嚷嚷說這無法實現(xiàn)時，通常情況下，只有兩種可能：一是企業(yè)對于庫存異動單據(jù)錄入崗位沒有明確，或者相應(yīng)的規(guī)章制度沒有定義好。二是該員工的心態(tài)沒有擺正。

　　就今天來看，許多中小企業(yè)ERP軟件在融入先進管理思想的前提下，提供了非常靈活的自定義流程，滿足中小企業(yè)復雜、多變的運用流程。但在ERP的應(yīng)用中，如果某單一業(yè)務(wù)流程企業(yè)已經(jīng)選定了某個特定流程后，絕不應(yīng)該允許運作時仍然存在多種自由的實現(xiàn)方式。這就好比是ISO，企業(yè)推行ISO的本意，是希望企業(yè)運作依據(jù)既定的流程執(zhí)行，并將業(yè)務(wù)流程進行詳盡的記錄，以此提高企業(yè)各項業(yè)務(wù)的可追溯性與可改善性，ERP的出發(fā)點和此完全一致。因此，ERP絕不應(yīng)該是團面，ERP應(yīng)該是個多面體，有它既定的路線和規(guī)則，在此前提下，企業(yè)選擇最近、最有效率的一條路，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

[$page$]

　　ERP應(yīng)用：企業(yè)的“人體工程學”

　　盡管中小企業(yè)需要“十分靈活”的ERP軟件，從理論以及實際情況上來講，都不符合事物的客觀規(guī)律，但其仍然大行其道，并在一定程度上影響了中小企業(yè)ERP的成功實施。實際上，這有點類似這種情況：多年來坐習慣的椅子壞了，新買了一把最新設(shè)計的，坐下去后不管怎么坐都覺著不舒服，歸其原因為該椅子不符合“人體工程學設(shè)計”。這種情況下，中小企業(yè)是否探究過，之前的椅子就一定符合人體工學設(shè)計？是否因為原來用了多年的椅子螺栓變松，變形了，而符合自己不正確的坐姿？可能新的坐椅才符合人體工學設(shè)計，只是因為之前的坐姿就不正確，導致人體脊椎變形，是坐姿不適合人體工學。

　　許多中小企業(yè)領(lǐng)導者堅持認為，多年來企業(yè)之所以高速發(fā)展，就因為其管理流程雖然不夠規(guī)范，但靈活、高效。但是否想過，隨著企業(yè)規(guī)模擴張，領(lǐng)導者的管理半徑不斷擴大，其不規(guī)范的管理流程和方式將給企業(yè)帶來極大的經(jīng)營風險。

　　可喜的是，更多企業(yè)領(lǐng)導者的管理已經(jīng)越來越趨于理性。許多企業(yè)都認為自身或多或少存在不規(guī)范、效率不夠、資源協(xié)同不足的缺點，ERP的目的是幫助企業(yè)提高效率，提高企業(yè)競爭能力，不再為ERP而ERP。從這個角度上看，企業(yè)的ERP應(yīng)用過程，實際上是一個企業(yè)“人體工程學”矯正的過程。這牽涉到兩個方面：一是，尋找符合企業(yè)“人體工程學”的椅子；二是，企業(yè)如何適應(yīng)這把椅子。

　　什么是符合企業(yè)“人體工程學”的椅子？

　　首先應(yīng)該明白，ERP系統(tǒng)并不是為了滿足企業(yè)的特殊需求，或者只是讓企業(yè)穿新鞋走老路，把手工流程在電腦上模擬一遍而已。那對企業(yè)而言，ERP軟件就不再是管理工具了，而是一個操作工具，或者直接稱為MIS系統(tǒng)。

　　對于中小企業(yè)而言，小孩和學習桌之間的關(guān)系來可以形象地比喻ERP和企業(yè)之間的關(guān)系。12歲以下的孩子，適應(yīng)的學習桌高度應(yīng)該是70公分，16歲之后，90公分的高度比較合適，此時，如果讓孩子繼續(xù)習慣于高度70公分以下的桌子，就可能會導致駝背。放在企業(yè)層面上，筆者認為，目前許多的中小企業(yè)正處在業(yè)務(wù)急劇成長和管理不規(guī)范、效率低下共存的狀態(tài)。對于他們流程的梳理是需要一個循序漸進的過程，既要考慮滿足業(yè)務(wù)需求，同時也要逐步規(guī)范管理。一些太硬、太急的管理約束與流程，短時間內(nèi)企業(yè)確實難以實施。這就要求在既定的系統(tǒng)架構(gòu)和管理規(guī)則的約束下，ERP軟件必須具備一定的彈性和靈活的業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)企業(yè)循序漸進的管理。

　　在正航T357系統(tǒng)中，協(xié)同了靈活與嚴謹兩個矛盾因子。通過不同管理階段設(shè)置不同的進階參數(shù)，實現(xiàn)中小企業(yè)循序漸進式的管理控制。例如，企業(yè)在ERP系統(tǒng)時，一大頭痛問題就是生產(chǎn)材料成本難以計算準確。因為大多基層操作者對于保證庫存和用料數(shù)據(jù)的準確統(tǒng)計的意識很弱，領(lǐng)料與入庫經(jīng)常是事后補單。最為常見的是經(jīng)常先打入庫單，然后再打領(lǐng)料單，或者入庫產(chǎn)品的材料用料量大大超過了材料領(lǐng)用量等等。這就造成了大量的產(chǎn)線材料余量錯誤，甚至為負數(shù)，統(tǒng)計出來的生產(chǎn)材料成本準確性就不言而喻了。而正航T357可以通過設(shè)定生產(chǎn)過程中各個節(jié)點的參數(shù)，來確保材料成本紀錄的真實性與及時性。例如在企業(yè)初步應(yīng)用階段，可以通過控制已經(jīng)確認的工單，必須要先領(lǐng)料才可以入庫。企業(yè)管理更進一步后，增加設(shè)定生產(chǎn)入庫用料不允許超過材料的已領(lǐng)料數(shù)量。這個階段之后，繼續(xù)增加控制產(chǎn)線材料要超領(lǐng)必須通過超領(lǐng)單。這樣一來，通過在ERP系統(tǒng)上直接應(yīng)用生產(chǎn)制度，確保了生產(chǎn)制度逐步實現(xiàn)嚴謹控制。這對于那些應(yīng)用生產(chǎn)管理的企業(yè)可以從管理疏松、靈活，逐步過渡到管理嚴謹、流程規(guī)范。這樣到了月底財務(wù)結(jié)算時，就不用再痛苦地去校對成千上萬筆各道生產(chǎn)過程的用料數(shù)據(jù)，而且系統(tǒng)自動計算出來的結(jié)果真實地反映了的各項生產(chǎn)成本耗用狀況。

[$page$]

　　企業(yè)如何適應(yīng)“人體工程學”？

　　在進入正航之前，筆者曾經(jīng)被一家在飲料行業(yè)排名國內(nèi)前列的集團公司聘請任其ERP項目的第三方實施顧問，經(jīng)歷了一次較典型的“ERP靈活論”體會。作為民營企業(yè)，該企業(yè)發(fā)展迅速，短短幾年時間內(nèi)從一個家族小企業(yè)發(fā)展成一個國內(nèi)頗具影響力的集團公司。但在管理方面，基本上還停留在小企業(yè)形態(tài)下的業(yè)務(wù)處理方式及企業(yè)管理模式，老板一手抓，老板說了算，隨意性太強，管理制度不夠健全，公司絕大部分骨干員工都是創(chuàng)業(yè)元老。在該項目上線前，該企業(yè)之前已經(jīng)購買了一套國內(nèi)知名的ERP軟件，除了生產(chǎn)管理部分，基本上都購買了，但卻只有財務(wù)部分在應(yīng)用，其他模塊由于適用性問題，基本上閑置了。同時該企業(yè)也在庫存、銷售部門實現(xiàn)了局部信息化，但無法實現(xiàn)各部門信息共享與互通。因此他們又選擇了另一家國內(nèi)知名的ERP軟件，并要求對銷售、配送管理進行部份二次開發(fā)。由于企業(yè)整體管理水平以及人員的素質(zhì)都比較有限，加上該企業(yè)主要部門領(lǐng)導都是家族成員，ERP的上線會對他們各自的利益與職權(quán)造成一定的影響，因此ERP的實施無疑會帶來很大的沖擊。果然，ERP實施一段時間后，ERP靈活論已經(jīng)泛濫成災(zāi)。在此情況下，企業(yè)老板漸漸也相信了這個觀念。老板覺得：之前舊的管理模式才讓企業(yè)發(fā)展到今天這個規(guī)模，卻沒有意識到那種管理模式只適合當時小型的家族式企業(yè)，已經(jīng)跟不上大型企業(yè)發(fā)展的步伐。在“ERP靈活論”的主導下，企業(yè)把套裝化產(chǎn)品想象成面向舊有管理模式的定制開發(fā)產(chǎn)品，并先后撤換了3名ERP項目負責人。在意識到無法說服家族企業(yè)中的每個老板先放下眼前的利益，而先顧全大局之后，我也選擇離開該項目。目前該項目基本失敗，采購部門與銷售部門仍然延用老系統(tǒng)，只有財務(wù)與倉庫用新的系統(tǒng)。但又未與各部門的信息進行整合，再次循環(huán)了信息孤島的狀況。

　　以上例子，足以說明“ERP靈活論”對實施造成的困難和阻力。對于企業(yè)而言，ERP給企業(yè)帶來的遠不止僅提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)；由于準確及時的數(shù)據(jù)反饋，企業(yè)的整體運營成本大大降低；員工的工作效率大大提高，降低了生產(chǎn)過程中的各項生產(chǎn)成本，如原材料庫存等。大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率、訂單履約率等。這些都是符合企業(yè)領(lǐng)導者的愿望的，但在ERP應(yīng)用中，高層的愿望和基層的需求有時是矛盾的，領(lǐng)導者希望看到最直接、最快捷、最準確的數(shù)據(jù)，以供經(jīng)營分析，做出準確的決策。這就需要基層人員及時、準確地錄入各種相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，所有的運作都必須圍繞ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)，這在一定程度上增加基層的工作量。同時，由于ERP的綜合分析功能，以及輕而易舉實現(xiàn)的數(shù)據(jù)追溯、數(shù)據(jù)比對等功能，無疑會撼動一定范圍的基層人員乃至中層人員的直接利益，這些是企業(yè)ERP應(yīng)用必須面對的困難，但這些困難是階段性的，就看企業(yè)有沒有決心面對。一把符合“人體工程學”的椅子，不會不符合任何人，而可能是不符合一個人某階段的坐姿。對于企業(yè)而言，應(yīng)該努力去更新自己的坐姿，如果確實短期內(nèi)難以適合，可以考慮加上“坐墊”，或者增加“靠墊”等過渡政策。

[$page$]

　　放在在企業(yè)實施ERP過程中，為了避免再次成為“靈活論”的犧牲品，應(yīng)該注意以下幾點：

　　1、企業(yè)高層親自抓。ERP被稱之為“一把手工程”，就是要求企業(yè)的高層領(lǐng)導必須了解整個ERP實施過程中出現(xiàn)的各種矛盾、問題的本質(zhì)。畢竟站在經(jīng)營管理角度與站在基層管理、基層去看待同樣的ERP矛盾，其理解的角度與出發(fā)點有很大區(qū)別。

　　2、明確實施ERP建設(shè)目標。讓企業(yè)全員很清楚的了解， ERP不是操作工具，而是管理工具，是用來規(guī)范管理、提升管理的，而不是用來配合不規(guī)范操作。

　　3、明確什么是管理問題，什么是系統(tǒng)問題。目前實施中最普遍出現(xiàn)的問題，將管理當作系統(tǒng)問題來要求解決。例如之前提到的負庫存、采購結(jié)算的問題。

　　4、先執(zhí)行，再統(tǒng)一觀念。這點尤其值得一些注重人性化管理的企業(yè)來借鑒，ERP的實施和人性化管理本來就是相互矛盾。因為ERP無法滿足所有人的需求，因此在遇到已被多數(shù)人認同的關(guān)鍵執(zhí)行點時，要求各執(zhí)行層先執(zhí)行，不要還沒有執(zhí)行就大談各種問題。如果要讓流程、觀念都讓所有人認同，那ERP的成功上線就遙遙無期了。

　　中小企業(yè)ERP應(yīng)不應(yīng)該靈活？答案是肯定的，但絕不應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的阻力和借口。中小企業(yè)所需的是一套能夠幫助他們一套能幫助他們真正梳理管理流程，為企業(yè)快速成長提供彈性、實時、高效的信息化環(huán)境的工具管理。而這個過程也是曲折和困難的，但只要勇敢推開這扇門，門外一定是個精彩、廣闊的天地。

    作者：林華榮，正航軟件需求分析總監(jiān)。本網(wǎng)對標題及內(nèi)容均作出了修改。