中國已經(jīng)有很多企業(yè)開始實(shí)施ERP了,有成功的案例,但是更多是失敗的案例,這些企業(yè)實(shí)施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢?還是ERP真的不適合中國的國情嗎? 創(chuàng)業(yè)未半而中道崩徂 《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》曾刊載過兩篇ERP項(xiàng)目實(shí)施中途失敗案例的文章,一篇是《中國ERP第一案:原告獲得200萬》,講述的是:北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實(shí)施,如不能按規(guī)定時間交工,違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方,一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國人民恐怕都忘不了"大寶天天見"那句廣告語),1998年銷售額超過7億,有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司,這場本應(yīng)美滿的"婚姻",然而,因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了"婚變"。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化,包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決,最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散,雙方只得訴諸法律,在經(jīng)歷了15個月的ERP官司之后,三露廠以退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。 另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬計(jì)劃的悔與夢》,講述的是:2000年,哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目,參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始,兩家在ERP軟件上打得難解難分,一年之后,Oracle擊敗利瑪,哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是,盡管軟件選型已經(jīng)確定,但是,為了爭奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的"另一半", 2001年10月,利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭,成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的"總包頭"。但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變,利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門失火,殃及池魚,整個哈藥項(xiàng)目也被迫終止。真可謂一波三折。 不畏浮云遮望眼,自緣身在最高層 《天極網(wǎng)》曾發(fā)表了作者柳松的一篇根據(jù)親身經(jīng)歷寫的一篇叫作《千萬元工程的隕落--國企ERP實(shí)施親歷記》文章,講述的是:九十年代末,某國有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項(xiàng)目,開發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè),有大約一百二十人的軟件開發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發(fā)出來的。在實(shí)施過程中,雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組(BPR)、項(xiàng)目組織、實(shí)施計(jì)劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班,都有所涉及,但是其中一些工作只是浮光掠影,流于形式。并未真正觸動到領(lǐng)導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變、部門利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實(shí)質(zhì)性的問題。最終ERP的實(shí)際應(yīng)用效果是,只有部分模塊投入了使用,遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。然而,盡管存在上面所說的種種問題,項(xiàng)目還是實(shí)施"成功"了。在開發(fā)商和企業(yè)共同"努力"下,此項(xiàng)目通過了國家863專家組的鑒定,并在各種媒體大吹大擂。通過這次實(shí)施,作者發(fā)出由衷地感慨,"傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0",并且指出,ERP本身就不單純是一個計(jì)算機(jī)項(xiàng)目,而更是一個管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問題,只有正視它才可能解決它,而筆者這里談到不過是冰山之一角,應(yīng)該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象,而是相當(dāng)普遍地存在于國有企業(yè)之中,可以預(yù)料,要完成國有企業(yè)的信息化改造,是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。 幾點(diǎn)啟示: 1、敗在哪里? 由以上案例可以看出,ERP的失敗大體分為兩種情況,一是項(xiàng)目實(shí)施過程的失敗,其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問題出在軟件方面,而哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面;二是應(yīng)用過程的失敗,ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制,從而完全替代原有手工工作流程,那么,應(yīng)用基本上是成功的。否則,視為失敗。柳松文中所說的企業(yè)即屬此類。 有這樣一個流行說法:一個企業(yè)假如上了ERP,系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運(yùn)行,如果維護(hù)中心半小時內(nèi)還接不到問詢或求助電話,這就至少說明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行,大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素,ERP系統(tǒng)處于可有可無的狀態(tài),自然ERP應(yīng)用也是不成功的。 不管是項(xiàng)目實(shí)施的失敗,還是應(yīng)用的失敗,都與用戶企業(yè)的參與有關(guān),與用戶企業(yè)和實(shí)施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且,即使項(xiàng)目做成功了,軟硬件都沒問題,但是應(yīng)用卻不一定成功。對于項(xiàng)目來說,無可厚非。但是一旦實(shí)際應(yīng)用沒有效益,即使再如何炫耀成功,也缺乏說服力。比如,做一雙鞋,鞋的質(zhì)量和款式都沒問題,但是穿上去不合腳,但我們不能說鞋有問題。所以成功的項(xiàng)目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項(xiàng)目軟件的選型一直到實(shí)施都不錯,可是應(yīng)用效果卻不理想!肚f元工程的隕落--國企ERP實(shí)施親歷記》中的案例,就項(xiàng)目本身而言,并不能否認(rèn)是失敗的,但是應(yīng)用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服,取決于用戶事先是否充分參與,取決于雙方是否有效的溝通,取決于用戶是否真正了解自己的需求,否則等到鞋做好了,卻不滿意,勢必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢公司大中國區(qū)總裁黃輝認(rèn)為,現(xiàn)在不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè),都處在選擇新的管理模式的時代。也沒人否認(rèn)ERP是一種新的管理模式,但是公司上下如果沒有達(dá)到共識、管理層和員工從理念和管理意識上沒有跟上去,就勢必會帶來失敗,因?yàn)镋RP不是一個"交鑰匙"工程,客戶必須自己參與實(shí)施的全過程。 2、失敗的原因是什么? 追尋事物發(fā)展的脈絡(luò),向來有明線和暗線兩條線索。托爾斯太有句名言,幸福的家庭都是相似的,不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因?yàn)镋RP軟件的水土不服,導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢;哈藥的失敗是因?yàn)镋RP實(shí)施服務(wù)提供商的突然兵變,引發(fā)項(xiàng)目中途停止,這都是明線。而暗線就象文章的布局,一開始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線是,在98年的時候,無論是對于用戶企業(yè)還是實(shí)施服務(wù)企業(yè)來說,ERP的認(rèn)識還遠(yuǎn)未成熟,雙方在合作ERP項(xiàng)目時,大家對ERP的認(rèn)識還不是特別深刻,仍然停留在"計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件"層面。因此,ERP是技術(shù)項(xiàng)目,更是管理變革。哈藥的暗線是什么?利瑪?shù)耐蝗槐円l(fā)項(xiàng)目中途停止畢竟是偶然事件,但是,在哈藥選擇實(shí)施服務(wù)商時,從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢公司競未能入局,而缺乏Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的公司卻能夠中標(biāo)這件事中,就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其原因,不是決策層對事物的準(zhǔn)確判斷出了問題,就是因?yàn)槠渲写嬖诓槐忝髡f的東西。 其實(shí),有時候想想,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項(xiàng)決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素,所謂決策其實(shí)就是對一種力量的放棄和對另一種力量的妥協(xié),那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治,抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù),這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。 3、誰愿意承認(rèn)失。 在AMT的信息化論壇上,一位咨詢顧問向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子中稱, ERP實(shí)施的成功率不高,而企業(yè)有寧愿把牙往肚子里吞,這種現(xiàn)狀已是不爭的事實(shí)。一些大型企業(yè)的高層和基層的口詞相差很大,媒體的報(bào)道也截然不同,因此希望得到有關(guān)這方面的具體案例。 然而回貼者卻寥寥無幾。 失敗既有顯性因素,也有隱性因素。項(xiàng)目實(shí)施過程失敗的原因一般顯而易見,顯性因素為主。所以案例公諸于世,報(bào)道中的企業(yè)也不用避諱,可以指名道姓,三露和哈藥即屬此類。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外,更多的原因隱而不現(xiàn),甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見諸報(bào)端,即使有報(bào)道,也是隱姓埋名,以"某"代之。個中原因更為錯綜復(fù)雜,非局外人所能了解,可謂只可意會不可言傳。 ERP對于企業(yè)來說,還有另外一層含義, ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式,是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭相標(biāo)榜如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天,如果承認(rèn)ERP的失敗,就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。"上了ERP系統(tǒng),吹還來不及呢,還會自己到處宣傳實(shí)施失敗。比如說ISO9000的實(shí)施,難道就100%成功?大家還不都在吹自己的企業(yè)通過了XXXX認(rèn)證?"(源自AMT《為什么實(shí)施失敗的企業(yè)沒有人跳出來喊冤》)于是家丑不可外揚(yáng),大家彼此心照不宣,三緘其口。 4、評判失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么? 實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)。判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢? 首先,由于ERP效益的評判本身具有模糊性,正如楚國時,宋玉形容東家之子的美麗所應(yīng)用的模糊理論,再精度的尺子也無法測量出什么是"增之一分則太長,減之一分則太短"。目前ERP價值評估體系尚未形成,缺乏具體明確的指標(biāo)來考量。在一個企業(yè)里,處于不同層面的人員對ERP的應(yīng)用效果有不同的價值取向,有不同的理解,可謂仁者見仁,智者見智,眾說紛紜,莫衷一是。柳松文章中的案例即是明證。 其次,ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后,可能有些功能模塊應(yīng)用效果不錯,有些部分可能不好;有些效益是經(jīng)濟(jì)效益,有些是社會效益;有些情況下可以短時間見效,有些時候需要運(yùn)行一段時間后效益才能顯現(xiàn)出來;有些效益是可以看到的,有些是看不到的。由此可見,ERP的效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式,按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益,按投資回報(bào)分為經(jīng)濟(jì)效益和社會效益,按見效周期分為短期效益和長期效益,按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。因此,ERP的績效評價成為一個亟需研究的新課題。 第三,評判或者是監(jiān)理的工作由誰來做。是政府,大學(xué),還是咨詢公司?各有利弊。一是由政府來做,當(dāng)然最具權(quán)威,但是市場經(jīng)濟(jì)條件下,政府所發(fā)揮的作用應(yīng)該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持;二是由大學(xué)的研究組織來做,學(xué)院派理論知識有余,只是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足;三是由咨詢公司來做,問題是目前咨詢公司大多是某ERP軟件的代理商,公正性如何保證。 5、反思:ERP到底是用來做什么的? 在經(jīng)歷ERP的失敗之后,我們不禁要從問,ERP到底是用來做什么的?這是一個看似簡單,而絕非三言兩語能夠說清楚的問題。一些企業(yè)在上ERP之前,這個問題還未完全弄明白。對于國內(nèi)企業(yè)來說,ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任,一曰強(qiáng)身,即提高管理水平,降低運(yùn)營成本,參與入世挑戰(zhàn),提高競爭能力;二曰治病,即堵塞管理漏洞,防止"暗箱操作",杜絕財(cái)務(wù)假帳,透明管理流程。至今在業(yè)界仍然存在強(qiáng)身說與治病說兩種爭論。強(qiáng)身說認(rèn)為,企業(yè)在上ERP之前,首先是一個管理集約型企業(yè),基礎(chǔ)流程規(guī)范,管理制度化。ERP對企業(yè)而言,是為了使企業(yè)管理更加精細(xì)化,市場反應(yīng)更加敏捷化,從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng),達(dá)到強(qiáng)身健體的效果。治病說認(rèn)為,由于企業(yè)中存在財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購銷售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營過程"跑冒滴漏"等突出問題,通過ERP系統(tǒng)計(jì)算機(jī)程序的"鐵面無情"式的控制,可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此,企業(yè)上ERP本身就是一項(xiàng)變革或者是推動變革的催化劑。 是先規(guī)范管理流程后上ERP呢?還是用ERP來規(guī)范管理流程呢?是為ERP的應(yīng)用悖論。 6、路在何方? 問題之一,用戶企業(yè)的路在何方? 我們常常能看到這樣的情況,當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳,受到質(zhì)疑和指責(zé)的時候,企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對企業(yè)來說是一項(xiàng)全身運(yùn)動,需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個層次的共同努力來推動,方能打好成功的基礎(chǔ)。然而,現(xiàn)實(shí)問題是,由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠,算了的不說,說了的不算,動嘴的不動手,動手的不動腿,致使所有的問題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起,傾國何須怨玉環(huán)",殊不知企業(yè)中存在的諸如觀念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問題才是主要原因。 ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任,如果正確的意見得不到重視,信息化人才得不到重用,就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時,ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來,否則是很難取得成功的。 問題之二,實(shí)施服務(wù)提供商的路在何方? 從利瑪?shù)氖砜,利瑪一方面擁有自己的ERP產(chǎn)品,另一方面又作代理Oracle ERP,在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中,利瑪自己的軟件沒有競爭過Oracle,但是在哈藥第二階段軟件實(shí)施的招標(biāo)中,利瑪以O(shè)racle軟件的實(shí)施服務(wù)代理商的身份,成為了哈藥的軟件實(shí)施的中標(biāo)者,但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品,所以栽了跟頭。這給了我們一個啟示,中國的ERP廠商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路? 實(shí)際上,ERP的實(shí)施涉及到用戶企業(yè)方與實(shí)施服務(wù)提供商兩個企業(yè),實(shí)施過程其實(shí)就是知識產(chǎn)品從實(shí)施服務(wù)提供商向用戶企業(yè)轉(zhuǎn)移的過程,也是雙方相互認(rèn)知的過程。但是,由于企業(yè)對ERP認(rèn)識不足,存在信息不對稱的情況,致使企業(yè)在與廠商的博弈中處于劣勢。加之,ERP市場過熱,魚目混珠,以及一些人為的原因,企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠商。同樣,由于ERP廠商對用戶企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識也存在信息不對稱的情況,尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去,因而在項(xiàng)目個性化實(shí)施的博弈中處于劣勢。一個具有高度品牌意識的IT公司,追求的不僅僅是拿到利潤客觀的大單,更重要的是通過成功的合作來提升自己品牌。一旦失敗,不管是誰打贏官司,對于雙方來說也是沒有勝利者的。自古華山一條道,ERP只有成功,才能取得雙贏,否則別無他途。
盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭的事實(shí),諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等流行說法相信大家并不陌生,但是令人不解的是,至今尚無權(quán)威機(jī)構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。即使在一些文章中看到類似的數(shù)據(jù),也是語焉不詳或數(shù)出無名,缺乏科學(xué)根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌∶嫒绾沃畯V,但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn),很少有報(bào)刊報(bào)道。相比而言,成功案例的報(bào)道卻連篇累牘,俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學(xué)習(xí),但是,從ERP失敗案例的前車之鑒中,也許比正面的借鑒更為有效。本文通過對目前公開發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來的啟示,或許有助于避免我們在ERP的前進(jìn)道路上重蹈覆轍。