中國(guó)已經(jīng)有很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施ERP了，有成功的案例，但是更多是失敗的案例，這些企業(yè)實(shí)施ERP失敗的教訓(xùn)在哪里呢？還是ERP真的不適合中國(guó)的國(guó)情嗎？

　　盡管ERP的高失敗率已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)，諸如成功概率為0說(shuō)、80億投資水漂說(shuō)、三分之一能用說(shuō)等流行說(shuō)法相信大家并不陌生，但是令人不解的是，至今尚無(wú)權(quán)威機(jī)構(gòu)有關(guān)這方面的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。即使在一些文章中看到類(lèi)似的數(shù)據(jù)，也是語(yǔ)焉不詳或數(shù)出無(wú)名，缺乏科學(xué)根據(jù)。雖然大家都在談?wù)撌�敗面如何之廣，但是有關(guān)失敗的案例卻隱而不現(xiàn)，很少有報(bào)刊報(bào)道。相比而言，成功案例的報(bào)道卻連篇累牘，俯拾皆是。成功的案例自然可以借鑒和學(xué)習(xí)，但是，從ERP失敗案例的前車(chē)之鑒中，也許比正面的借鑒更為有效。本文通過(guò)對(duì)目前公開(kāi)發(fā)表的為數(shù)不多的幾例ERP失敗案例的剖析而帶來(lái)的啟示，或許有助于避免我們?cè)贓RP的前進(jìn)道路上重蹈覆轍。

　　創(chuàng)業(yè)未半而中道崩徂

　　《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》曾刊載過(guò)兩篇ERP項(xiàng)目實(shí)施中途失敗案例的文章，一篇是《中國(guó)ERP第一案：原告獲得200萬(wàn)》，講述的是：北京市三露廠(chǎng)在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來(lái)劃歸到神州數(shù)碼)簽訂了ERP實(shí)施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個(gè)月內(nèi)完成實(shí)施，如不能按規(guī)定時(shí)間交工，違約金按千分之五來(lái)賠償。ERP軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)(全國(guó)人民恐怕都忘不了"大寶天天見(jiàn)"那句廣告語(yǔ))，1998年銷(xiāo)售額超過(guò)7億，有職工1200多人。一方是國(guó)內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司，這場(chǎng)本應(yīng)美滿(mǎn)的"婚姻"，然而，因?yàn)镮ntentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底造成了一些表單無(wú)法正確生成等問(wèn)題出現(xiàn)了"婚變"。后雖經(jīng)再次的實(shí)施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來(lái)三露廠(chǎng)解決了一些技術(shù)問(wèn)題。但是由于漢化、報(bào)表生成等關(guān)鍵問(wèn)題仍舊無(wú)法徹底解決，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個(gè)月的ERP官司之后，三露廠(chǎng)以退還MOVEX計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬(wàn)元人民幣的庭內(nèi)調(diào)解方式。

　　另外一篇是《ERP變局 哈藥1000萬(wàn)計(jì)劃的悔與夢(mèng)》，講述的是：2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目，參與軟件爭(zhēng)奪的兩個(gè)主要對(duì)手是Oracle與利瑪。一開(kāi)始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭(zhēng)奪哈藥實(shí)施ERP項(xiàng)目的"另一半"， 2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司――華旭，成為哈藥ERP項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)的"總包頭"。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥ERP實(shí)施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化---因?yàn)閷?shí)施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職。城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，整個(gè)哈藥項(xiàng)目也被迫終止。真可謂一波三折。

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　　不畏浮云遮望眼，自緣身在最高層

　　《天極網(wǎng)》曾發(fā)表了作者柳松的一篇根據(jù)親身經(jīng)歷寫(xiě)的一篇叫作《千萬(wàn)元工程的隕落--國(guó)企ERP實(shí)施親歷記》文章，講述的是：九十年代末，某國(guó)有大型制造業(yè)企業(yè)決定上馬ERP項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)商則是一家新興的軟件企業(yè)，有大約一百二十人的軟件開(kāi)發(fā)人員。其ERP軟件是仿照一家著名的外國(guó)軟件開(kāi)發(fā)出來(lái)的。在實(shí)施過(guò)程中，雖然從領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、需求分析、流程重組(BPR)、項(xiàng)目組織、實(shí)施計(jì)劃、操作培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、二次開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)看似按部就班，都有所涉及，但是其中一些工作只是浮光掠影，流于形式。并未真正觸動(dòng)到領(lǐng)導(dǎo)觀(guān)念轉(zhuǎn)變、部門(mén)利益調(diào)整、管理方式變革、企業(yè)體制轉(zhuǎn)換等實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題。最終ERP的實(shí)際應(yīng)用效果是，只有部分模塊投入了使用，遠(yuǎn)未發(fā)揮ERP的整體功用。然而，盡管存在上面所說(shuō)的種種問(wèn)題，項(xiàng)目還是實(shí)施"成功"了。在開(kāi)發(fā)商和企業(yè)共同"努力"下，此項(xiàng)目通過(guò)了國(guó)家863專(zhuān)家組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。通過(guò)這次實(shí)施，作者發(fā)出由衷地感慨，"傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實(shí)施ERP的概率幾乎為0"，并且指出，ERP本身就不單純是一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而更是一個(gè)管理項(xiàng)目。從管理的角度就不能不研究這些問(wèn)題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過(guò)是冰山之一角，應(yīng)該說(shuō)不是一個(gè)孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當(dāng)普遍地存在于國(guó)有企業(yè)之中，可以預(yù)料，要完成國(guó)有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠(yuǎn)的工作。

　　幾點(diǎn)啟示：

　　1、敗在哪里？

　　由以上案例可以看出，ERP的失敗大體分為兩種情況，一是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的失敗，其原因大多與軟件功能和實(shí)施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。三露的主要問(wèn)題出在軟件方面，而哈藥則在于實(shí)施服務(wù)方面；二是應(yīng)用過(guò)程的失敗，ERP系統(tǒng)上線(xiàn)運(yùn)行后能夠正常切換到ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。柳松文中所說(shuō)的企業(yè)即屬此類(lèi)。

　　有這樣一個(gè)流行說(shuō)法：一個(gè)企業(yè)假如上了ERP，系統(tǒng)一旦因停電或其它原因而停止運(yùn)行，如果維護(hù)中心半小時(shí)內(nèi)還接不到問(wèn)詢(xún)或求助電話(huà)，這就至少說(shuō)明業(yè)務(wù)流程仍然脫離于系統(tǒng)運(yùn)行，大家依然用傳統(tǒng)的方式我行我素，ERP系統(tǒng)處于可有可無(wú)的狀態(tài)，自然ERP應(yīng)用也是不成功的。

　　不管是項(xiàng)目實(shí)施的失敗，還是應(yīng)用的失敗，都與用戶(hù)企業(yè)的參與有關(guān)，與用戶(hù)企業(yè)和實(shí)施服務(wù)提供方是否有效溝通密切相關(guān)。并且，即使項(xiàng)目做成功了，軟硬件都沒(méi)問(wèn)題，但是應(yīng)用卻不一定成功。對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，無(wú)可厚非。但是一旦實(shí)際應(yīng)用沒(méi)有效益，即使再如何炫耀成功，也缺乏說(shuō)服力。比如，做一雙鞋，鞋的質(zhì)量和款式都沒(méi)問(wèn)題，但是穿上去不合腳，但我們不能說(shuō)鞋有問(wèn)題。所以成功的項(xiàng)目并不代表成功的應(yīng)用。有些企業(yè)從ERP項(xiàng)目軟件的選型一直到實(shí)施都不錯(cuò)，可是應(yīng)用效果卻不理想。《千萬(wàn)元工程的隕落--國(guó)企ERP實(shí)施親歷記》中的案例，就項(xiàng)目本身而言，并不能否認(rèn)是失敗的，但是應(yīng)用效果卻不能視為成功。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶(hù)事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶(hù)是否真正了解自己的需求，否則等到鞋做好了，卻不滿(mǎn)意，勢(shì)必出現(xiàn)削履適足或削足適履的問(wèn)題。我們姑妄稱(chēng)之為ERP的穿鞋理論。畢馬威管理咨詢(xún)公司大中國(guó)區(qū)總裁黃輝認(rèn)為，現(xiàn)在不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，都處在選擇新的管理模式的時(shí)代。也沒(méi)人否認(rèn)ERP是一種新的管理模式，但是公司上下如果沒(méi)有達(dá)到共識(shí)、管理層和員工從理念和管理意識(shí)上沒(méi)有跟上去，就勢(shì)必會(huì)帶來(lái)失敗，因?yàn)镋RP不是一個(gè)"交鑰匙"工程，客戶(hù)必須自己參與實(shí)施的全過(guò)程。

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　　2、失敗的原因是什么？

　　追尋事物發(fā)展的脈絡(luò)，向來(lái)有明線(xiàn)和暗線(xiàn)兩條線(xiàn)索。托爾斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭卻是各不相同的。三露的失敗是因?yàn)镋RP軟件的水土不服，導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢；哈藥的失敗是因?yàn)镋RP實(shí)施服務(wù)提供商的突然兵變，引發(fā)項(xiàng)目中途停止，這都是明線(xiàn)。而暗線(xiàn)就象文章的布局，一開(kāi)始就埋下了伏筆。三露失敗的暗線(xiàn)是，在98年的時(shí)候，無(wú)論是對(duì)于用戶(hù)企業(yè)還是實(shí)施服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未成熟，雙方在合作ERP項(xiàng)目時(shí)，大家對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)還不是特別深刻，仍然停留在"計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)硬件及軟件"層面。因此，ERP是技術(shù)項(xiàng)目，更是管理變革。哈藥的暗線(xiàn)是什么？利瑪?shù)耐蝗槐�變引發(fā)項(xiàng)目中途停止畢竟是偶然事件，但是，在哈藥選擇實(shí)施服務(wù)商時(shí)，從漢普、漢得等的一些熟悉Oracle產(chǎn)品的老牌著名咨詢(xún)公司競(jìng)未能入局，而缺乏Oracle產(chǎn)品的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的公司卻能夠中標(biāo)這件事中，就已經(jīng)埋下了哈藥失敗的定時(shí)炸彈。究其原因，不是決策層對(duì)事物的準(zhǔn)確判斷出了問(wèn)題，就是因?yàn)槠渲写嬖诓槐忝髡f(shuō)的東西。

　　其實(shí)，有時(shí)候想想，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作出一項(xiàng)決策考慮的更多的可能是技術(shù)以外的因素，所謂決策其實(shí)就是對(duì)一種力量的放棄和對(duì)另一種力量的妥協(xié)，那么是放棄技術(shù)妥協(xié)政治，抑或放棄政治妥協(xié)技術(shù)，這顯然已超出了信息化的技術(shù)層面。

　　3、誰(shuí)愿意承認(rèn)失��？

　　在A(yíng)MT的信息化論壇上，一位咨詢(xún)顧問(wèn)向公眾發(fā)出征集失敗案例的帖子中稱(chēng)， ERP實(shí)施的成功率不高，而企業(yè)有寧愿把牙往肚子里吞，這種現(xiàn)狀已是不爭(zhēng)的事實(shí)。一些大型企業(yè)的高層和基層的口詞相差很大，媒體的報(bào)道也截然不同，因此希望得到有關(guān)這方面的具體案例。

　　然而回貼者卻寥寥無(wú)幾。

　　失敗既有顯性因素，也有隱性因素。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程失敗的原因一般顯而易見(jiàn)，顯性因素為主。所以案例公諸于世，報(bào)道中的企業(yè)也不用避諱，可以指名道姓，三露和哈藥即屬此類(lèi)。應(yīng)用失敗的原因除了顯性因素之外，更多的原因隱而不現(xiàn)，甚至暗藏"貓膩"。這樣的案例很少見(jiàn)諸報(bào)端，即使有報(bào)道，也是隱姓埋名，以"某"代之。個(gè)中原因更為錯(cuò)綜復(fù)雜，非局外人所能了解，可謂只可意會(huì)不可言傳。

　　ERP對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有另外一層含義， ERP代表了當(dāng)今先進(jìn)企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。在大家爭(zhēng)相標(biāo)榜如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的今天，如果承認(rèn)ERP的失敗，就等于承認(rèn)自己管理水平的落后。"上了ERP系統(tǒng)，吹還來(lái)不及呢，還會(huì)自己到處宣傳實(shí)施失敗。比如說(shuō)ISO9000的實(shí)施，難道就100%成功？大家還不都在吹自己的企業(yè)通過(guò)了XXXX認(rèn)證？"(源自AMT《為什么實(shí)施失敗的企業(yè)沒(méi)有人跳出來(lái)喊冤》)于是家丑不可外揚(yáng)，大家彼此心照不宣，三緘其口。

　　4、評(píng)判失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　實(shí)踐是檢驗(yàn)理論的唯一標(biāo)準(zhǔn)。判斷ERP應(yīng)用成敗的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵在于是否有效益。那么如何才是有效益的呢？

　　首先，由于ERP效益的評(píng)判本身具有模糊性，正如楚國(guó)時(shí)，宋玉形容東家之子的美麗所應(yīng)用的模糊理論，再精度的尺子也無(wú)法測(cè)量出什么是"增之一分則太長(zhǎng)，減之一分則太短"。目前ERP價(jià)值評(píng)估體系尚未形成，缺乏具體明確的指標(biāo)來(lái)考量。在一個(gè)企業(yè)里，處于不同層面的人員對(duì)ERP的應(yīng)用效果有不同的價(jià)值取向，有不同的理解，可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。柳松文章中的案例即是明證。

　　其次，ERP系統(tǒng)上線(xiàn)運(yùn)行后，可能有些功能模塊應(yīng)用效果不錯(cuò)，有些部分可能不好；有些效益是經(jīng)濟(jì)效益，有些是社會(huì)效益；有些情況下可以短時(shí)間見(jiàn)效，有些時(shí)候需要運(yùn)行一段時(shí)間后效益才能顯現(xiàn)出來(lái)；有些效益是可以看到的，有些是看不到的。由此可見(jiàn)，ERP的效益表現(xiàn)形態(tài)有不同的形式，按效益構(gòu)成分為局部效益和整體效益，按投資回報(bào)分為經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，按見(jiàn)效周期分為短期效益和長(zhǎng)期效益，按表現(xiàn)形式分為顯性效益和隱性效益。因此，ERP的績(jī)效評(píng)價(jià)成為一個(gè)亟需研究的新課題。

　　第三，評(píng)判或者是監(jiān)理的工作由誰(shuí)來(lái)做。是政府，大學(xué)，還是咨詢(xún)公司？各有利弊。一是由政府來(lái)做，當(dāng)然最具權(quán)威，但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，政府所發(fā)揮的作用應(yīng)該是更趨向于引導(dǎo)、制定標(biāo)準(zhǔn)和政策支持；二是由大學(xué)的研究組織來(lái)做，學(xué)院派理論知識(shí)有余，只是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足；三是由咨詢(xún)公司來(lái)做，問(wèn)題是目前咨詢(xún)公司大多是某ERP軟件的代理商，公正性如何保證。

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　　5、反思：ERP到底是用來(lái)做什么的？

　　在經(jīng)歷ERP的失敗之后，我們不禁要從問(wèn)，ERP到底是用來(lái)做什么的？這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單，而絕非三言?xún)烧Z(yǔ)能夠說(shuō)清楚的問(wèn)題。一些企業(yè)在上ERP之前，這個(gè)問(wèn)題還未完全弄明白。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任，一曰強(qiáng)身，即提高管理水平，降低運(yùn)營(yíng)成本，參與入世挑戰(zhàn)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力；二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止"暗箱操作"，杜絕財(cái)務(wù)假帳，透明管理流程。至今在業(yè)界仍然存在強(qiáng)身說(shuō)與治病說(shuō)兩種爭(zhēng)論。強(qiáng)身說(shuō)認(rèn)為，企業(yè)在上ERP之前，首先是一個(gè)管理集約型企業(yè)，基礎(chǔ)流程規(guī)范，管理制度化。ERP對(duì)企業(yè)而言，是為了使企業(yè)管理更加精細(xì)化，市場(chǎng)反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)，達(dá)到強(qiáng)身健體的效果。治病說(shuō)認(rèn)為，由于企業(yè)中存在財(cái)務(wù)賬目不實(shí)、采購(gòu)銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)"暗箱操作"、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程"跑冒滴漏"等突出問(wèn)題，通過(guò)ERP系統(tǒng)計(jì)算機(jī)程序的"鐵面無(wú)情"式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性。因此，企業(yè)上ERP本身就是一項(xiàng)變革或者是推動(dòng)變革的催化劑。

　　是先規(guī)范管理流程后上ERP呢？還是用ERP來(lái)規(guī)范管理流程呢？是為ERP的應(yīng)用悖論。

　　6、路在何方？

　　問(wèn)題之一，用戶(hù)企業(yè)的路在何方？

　　我們常常能看到這樣的情況，當(dāng)企業(yè)信息化的效果不佳，受到質(zhì)疑和指責(zé)的時(shí)候，企業(yè)中的信息技術(shù)人員就成了眾矢之的。ERP項(xiàng)目的實(shí)施對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)全身運(yùn)動(dòng)，需要從決策層、管理層、技術(shù)層、應(yīng)用層各個(gè)層次的共同努力來(lái)推動(dòng)，方能打好成功的基礎(chǔ)。然而，現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，由于企業(yè)從上到下全員參與程度不夠，算了的不說(shuō)，說(shuō)了的不算，動(dòng)嘴的不動(dòng)手，動(dòng)手的不動(dòng)腿，致使所有的問(wèn)題都集中到了權(quán)微而責(zé)重的技術(shù)層這里。"禍端自是君王起，傾國(guó)何須怨玉環(huán)"，殊不知企業(yè)中存在的諸如觀(guān)念滯后、管理粗放、流程混亂、人才機(jī)制等深層次的問(wèn)題才是主要原因。

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要具有全新理念的復(fù)合型人才擔(dān)當(dāng)重任，如果正確的意見(jiàn)得不到重視，信息化人才得不到重用，就失去了邁向成功的基礎(chǔ)條件。同時(shí)，ERP也必須與企業(yè)建立透明的監(jiān)督約束機(jī)制、完善的法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)的權(quán)力制衡機(jī)制、有效的人才機(jī)制、健康的企業(yè)文化等工作結(jié)合起來(lái)，否則是很難取得成功的。

　　問(wèn)題之二，實(shí)施服務(wù)提供商的路在何方？

　　從利瑪?shù)氖�敗�?lái)看，利瑪一方面擁有自己的ERP產(chǎn)品，另一方面又作代理Oracle　ERP，在哈藥的第一階段的ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實(shí)施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實(shí)施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實(shí)施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以栽了跟頭。這給了我們一個(gè)啟示，中國(guó)的ERP廠(chǎng)商究竟怎樣才能選擇一條適合自己發(fā)展的道路？

　　實(shí)際上，ERP的實(shí)施涉及到用戶(hù)企業(yè)方與實(shí)施服務(wù)提供商兩個(gè)企業(yè)，實(shí)施過(guò)程其實(shí)就是知識(shí)產(chǎn)品從實(shí)施服務(wù)提供商向用戶(hù)企業(yè)轉(zhuǎn)移的過(guò)程，也是雙方相互認(rèn)知的過(guò)程。但是，由于企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不足，存在信息不對(duì)稱(chēng)的情況，致使企業(yè)在與廠(chǎng)商的博弈中處于劣勢(shì)。加之，ERP市場(chǎng)過(guò)熱，魚(yú)目混珠，以及一些人為的原因，企業(yè)最終選擇的不一定就是最好的方案、軟件和廠(chǎng)商。同樣，由于ERP廠(chǎng)商對(duì)用戶(hù)企業(yè)的人文環(huán)境、業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識(shí)也存在信息不對(duì)稱(chēng)的情況，尤其是很難在短期內(nèi)完全理解或融入用戶(hù)方的企業(yè)文化和"游戲規(guī)則"中去，因而在項(xiàng)目個(gè)性化實(shí)施的博弈中處于劣勢(shì)。一個(gè)具有高度品牌意識(shí)的IT公司，追求的不僅僅是拿到利潤(rùn)客觀(guān)的大單，更重要的是通過(guò)成功的合作來(lái)提升自己品牌。一旦失敗，不管是誰(shuí)打贏(yíng)官司，對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)也是沒(méi)有勝利者的。自古華山一條道，ERP只有成功，才能取得雙贏(yíng)，否則別無(wú)他途。