打個不太恰當(dāng)?shù)谋确�，以前國�?nèi)的ERP就象一株飽受風(fēng)雨的莊稼，在捧殺與罵殺相交錯的二十年中，始終也沒有長成。近來輿論界和一些廠商呼聲又起，認(rèn)為ERP在國內(nèi)已經(jīng)迎來了普及時代。不可否認(rèn)，同以往相比，國內(nèi)的ERP獲得了長足發(fā)展，但是到底什么才是真正的普及，如何才能實(shí)現(xiàn)普及？我們?nèi)匀恍枰�保持一個清醒和正確的認(rèn)識，否則，將很容易陷入又一個揠苗助長的境地。套用經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，有助于我們理解普及的實(shí)質(zhì)。

　　新摩爾定律　解讀什么是ERP普及

　　科技產(chǎn)業(yè)有兩個摩爾定律：一個是英特爾創(chuàng)始人戈登·摩爾提出的關(guān)于芯片性能每18個月倍增的定律，另一個則是由杰弗瑞·摩爾(Geoffrey Moore)創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，為區(qū)別開來稱為新摩爾定律。新摩爾定律闡述了所謂的“技術(shù)采用生命周期”(如下圖)。這是分析用戶接納新產(chǎn)品的模型，它按采用新科技的先后順序，把不同階段的消費(fèi)者分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾以及落伍者一共五類，對應(yīng)的市場則分成早期市場、利基市場、大眾市場、晚期市場四個階段。新科技產(chǎn)品與新技術(shù)如是，ERP也概莫能外。

　　這里面有一個重要的概念——“跨越鴻溝”，作為高科技營銷的一個專業(yè)術(shù)語，它是說在高科技產(chǎn)品的“早期市場”和“大眾市場”兩個階段之間，存在著一個“鴻溝”。摩爾強(qiáng)調(diào)，以新興技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)必須設(shè)法逾越“鴻溝”，才能實(shí)現(xiàn)真正的突破性發(fā)展，真正步入主流的大眾市場。能否跨越此“鴻溝”，是ERP能否實(shí)現(xiàn)普及的決定因素，而只有步入大眾市場，才能算是獲得了普及。實(shí)際上，普及是一個非常模糊的說法，它囊括早期大眾以后的各類人群和市場階段，是一個較長的時間段，我們通常所說的普及所指的其實(shí)是這個時間段的起點(diǎn)。

　　在“鴻溝”所處的利基市場(小眾市場)，這一階段表現(xiàn)為ERP用戶之間相互影響，像打保齡球一樣一個碰另一個，產(chǎn)品得以被不同用戶群所接受。當(dāng)早期采用者的成功率至少超過70%這個臨界點(diǎn)的時候，表示產(chǎn)品已足夠成熟，并具有足夠強(qiáng)大的吸引力，從而拉動早期大眾迅速跟進(jìn)。此時，需求迅速席卷整個市場，用戶從量變積累產(chǎn)生質(zhì)變，迎來爆發(fā)性增長的龍卷風(fēng)暴期。

　　基于該理論模型，DCMS(神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司)總經(jīng)理李紹遠(yuǎn)認(rèn)為：龍卷風(fēng)暴是普及的標(biāo)志性信號，判斷ERP市場是否已經(jīng)步入大眾市場的普及階段，只需看龍卷風(fēng)暴是否形成。目前，國內(nèi)ERP客戶的成熟與廠商的進(jìn)步共同促進(jìn)了利基市場的發(fā)展，國內(nèi)少數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)開始出現(xiàn)早期大眾跟進(jìn)的跡象，華東、華南的個別城市在2005年上半年已經(jīng)迎來了龍卷風(fēng)暴，而中西部和北方大部分地區(qū)，仍然沒有跨越鴻溝。李紹遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)，每一種新技術(shù)都會經(jīng)歷鴻溝期，關(guān)鍵就在于廠商和市場如何采取適當(dāng)?shù)牟呗詠砜缭进櫆�。中國大陸地域遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展并不均衡，要實(shí)現(xiàn)全面普及尚需假以時日，但局部普及卻已經(jīng)悄然開始了。

　　信息化專家王汝林老先生曾提出，ERP的普及化需要三個基本條件：進(jìn)入市場的商品是成熟的；市場的交易主體是成熟的；市場的管理機(jī)制和法制建設(shè)是健全的。可事實(shí)上，ERP市場的產(chǎn)品和交易主體均參差不齊，成熟與生澀、先進(jìn)與落后相差極為懸殊，所以普及也就無法一概而論了。

　　古人云，“風(fēng)生于地，起于青萍之末”。ERP的龍卷風(fēng)暴也同樣需要這樣一個從無到有、從小到大的過程來生聚形成，才能夠扶搖直上，“緣泰山之阿，舞于松柏之下”。但是，國內(nèi)的ERP廠商是如何進(jìn)行十年生聚的呢？

　　一位ERP業(yè)內(nèi)人士以其獨(dú)特的視角，把國內(nèi)市場上的ERP廠商分為了以下三類：一類是以市場為導(dǎo)向，善于利用輿論和市場推廣來造勢，品牌營銷玩得純熟，例如用友和速達(dá)；一類是以技術(shù)為導(dǎo)向，致力于追求前端新技術(shù)的應(yīng)用，產(chǎn)品不斷推陳出新，總能以最時興的技術(shù)概念引領(lǐng)潮流，例如金蝶和新中大；還有一類則是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，不擅長市場和概念炒作，但產(chǎn)品成熟度和實(shí)施成功率極高，有很好的客戶口碑，它的代表廠商是 SAP和DCMS。大家都有自己的發(fā)展軌跡和路數(shù)，也都取得了一定的成就，但是普及的大旗卻絕非哪一家廠商能夠扛得起來的。要實(shí)現(xiàn)普及，市場、技術(shù)、產(chǎn)品，還有服務(wù)、價格等諸多因素都不可或缺，但是根據(jù)新摩爾理論，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，最迫切需要解決的問題是什么？不是輿論宣傳的強(qiáng)推，也不是技術(shù)炒作的硬拽，而是從產(chǎn)品成熟度入手的疏導(dǎo)。

　　國內(nèi)的ERP發(fā)展，二十多年來最不缺少的就是紙上談兵的輿論宣傳，此類報(bào)道已經(jīng)汗牛充棟；而新技術(shù)的作用主要在于創(chuàng)造新的應(yīng)用，技術(shù)的前瞻和成熟的大規(guī)模應(yīng)用之間本身就存在著一道難以逾越的鴻溝。對于ERP普及而言，現(xiàn)階段面臨的是如何使產(chǎn)品更加成熟穩(wěn)定，使早期采用者的成功率超過70%的臨界點(diǎn)，從而跨越鴻溝，迎來龍卷風(fēng)暴。DCMS提出的“復(fù)制成功”，同新摩爾理論中的保齡球道可謂異曲同工。它認(rèn)為從廠商端來看，引導(dǎo)ERP龍卷風(fēng)暴的到來有三個先決條件。1，產(chǎn)品成熟度夠不夠，只有系統(tǒng)完成了足夠的成熟度和產(chǎn)品化，才有可能去進(jìn)行復(fù)制；2，是否有一套切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)化交付體系，因?yàn)橐粚σ坏亩ㄖ苹瘜?shí)施和沒完沒了的二次開發(fā)無法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模復(fù)制；3，是否有足夠深厚的客戶群和70%以上的客戶成功率。這些條件具備以后，就能夠更大量、更迅速的把成功復(fù)制給用戶。

　　以西藥的研制為例，一種西藥往往要經(jīng)過臨床試驗(yàn)一到二十年的時間，把它所有可能產(chǎn)生的問題(副作用)都試驗(yàn)清楚并找到相應(yīng)的解決方案以后，才會推向市場。人命關(guān)天，藥劑的規(guī)模上市當(dāng)然要對患者足夠的負(fù)責(zé)。ERP之與企業(yè)也是一樣的道理，成熟度不夠的產(chǎn)品對于企業(yè)潛藏的威脅可能也是致命的。SAP和DCMS的產(chǎn)品都經(jīng)過了幾十年的客戶檢驗(yàn)和完善，這也是為什么它們的實(shí)施周期短、成功率高的主要原因之一。

　　所以，ERP廠商首先應(yīng)該做的是對自身的疏導(dǎo)。如果不具備以上條件，盲目強(qiáng)推普及，必定會使一部分早期大眾受市場宣傳影響而盲目跟進(jìn)，同時部分廠商還未具備復(fù)制成功的能力，必將導(dǎo)致大量問題出現(xiàn)，打擊跟進(jìn)者的信心，從而影響整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展，乃至延緩龍卷風(fēng)暴和普及的來臨。

　　就企業(yè)客戶而言，跟進(jìn)的用戶必須理性、務(wù)實(shí)的面對ERP，遵循先固化后優(yōu)化的螺旋上升法則實(shí)施管理變革，摒棄在初期就提出很多個性化的二次開發(fā)需求等一蹴而就的浮燥心態(tài)；扭轉(zhuǎn)“技術(shù)工程”、“面子工程”等認(rèn)識誤區(qū)，理智選型，明確自身需求，自主推進(jìn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。對于這種需求的引導(dǎo)，也需要ERP廠商同企業(yè)客戶共同進(jìn)行。

　　撫今思昔　理性面對ERP普及浪潮

　　必須承認(rèn)，國內(nèi)的ERP產(chǎn)業(yè)在大的方向上仍是呈樂觀發(fā)展態(tài)勢的。在ERP龍卷風(fēng)暴全面席卷而來的前夜，如何從歷史中明辨未來，從競爭中看到方向，是業(yè)界同仁共同面臨的課題。

　　強(qiáng)推導(dǎo)致失敗，歷史上有一個盡人皆知的例子。上個世紀(jì)50年代的大躍進(jìn)，全國上下砸鍋煉鐵，通宵達(dá)旦、熱火朝天，但是終究也沒有實(shí)現(xiàn)趕英超美的愿望，土法上馬加上大干特干換來的結(jié)果反而是貧窮和倒退。歷史的教訓(xùn)同樣也為ERP的普及帶來了啟示：僅憑ERP提供商的主觀意志去強(qiáng)推，無異于揠苗助長。市場有其自身的供需規(guī)則，交易主體的任何一方如果缺乏充分準(zhǔn)備，一廂情愿的去強(qiáng)行推進(jìn)，都無法銜接起整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

　　另外，對于ERP的普及，廠商也必須理性的調(diào)整其期望值。嚴(yán)格來講它有兩層含義：一個是讓有需求的企業(yè)客戶都能夠成功的用上ERP，這是現(xiàn)下ERP廠商的要務(wù)；一個是伴隨企業(yè)客戶的成長去逐漸開發(fā)或升級其需求，它的前提是必須先實(shí)現(xiàn)了普及的第一層含義。DCMS總經(jīng)理李紹遠(yuǎn)指出：并不是所有的企業(yè)都需要ERP。一般而言，營收在3000萬以上的企業(yè)會優(yōu)先考慮使用ERP。3000萬以下的很多公司，由于業(yè)務(wù)相對單一，流程相對簡單，ERP對他并不適用，這些企業(yè)里面有50%左右可能都不會采用ERP。也許它們發(fā)展到一定程度和階段后會產(chǎn)生上ERP的需求，但現(xiàn)階段如果對它們大力推銷就顯得有些急于求成了，對雙方也都是無益的。

　　還需要明確的是，普及也不代表價格的降低。普及在很大程度上只是標(biāo)準(zhǔn)化所換來的成功。如果廠商的產(chǎn)品不夠標(biāo)準(zhǔn)，或者服務(wù)不夠標(biāo)準(zhǔn)，渠道合作伙伴的團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)大，就沒有辦法同時做很多的定單，也就沒有辦法去促成普及。所以面向普及化更要強(qiáng)調(diào)“三個標(biāo)準(zhǔn)”。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)拓展模式。

　　美國一位名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出：亞馬遜流域的一只蝴蝶扇動翅膀，可能掀起密西西比河流域的一場風(fēng)暴。我們有理想相信，一家或數(shù)家ERP廠商的身體力行，把自身的產(chǎn)品質(zhì)量做到極致，通過“以點(diǎn)帶面”的方式引導(dǎo)整個行業(yè)的良性循環(huán)，當(dāng)然也能迎來國內(nèi)ERP全面暴發(fā)的龍卷風(fēng)暴。

　　國內(nèi)ERP的普及，依然任重而道遠(yuǎn)，但畢竟已經(jīng)曙光初現(xiàn)。只要明辨了方向，或許在不遠(yuǎn)的明天我們就可以聽見它在我們身邊雷霆般呼嘯而過的聲音。