最近幾年來,ERP逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點。國內(nèi)ERP廠家也日漸增多。許多新的ERP品牌紛紛登臺亮相。這種喜人的景象預(yù)示著中國企業(yè)信息化正在走向深入和全面的應(yīng)用,ERP市場正在迅猛的發(fā)展。 誤區(qū)四:速成心理
ERP經(jīng)過1998年國內(nèi)廣大廠商和媒體的連續(xù)宣傳,為培育市場做了很好的鋪墊。然而國內(nèi)ERP市場要真正成熟起來至少還需要2~3年的時間。目前國內(nèi)的ERP市場,存在許多認(rèn)識上的誤區(qū)值得我們關(guān)注。
誤區(qū)一:推廣靠直銷
由于ERP技術(shù)含量相對較高,咨詢成分要求很大,因此許多人直觀地認(rèn)為直銷更能保證成功率,而一味推崇直銷。而事實上,任何一個產(chǎn)業(yè)其成熟的標(biāo)志不僅僅是規(guī);,還有一個重要的因素就是專業(yè)化的分工與協(xié)作。
專業(yè)化的渠道(包括咨詢服務(wù)中介)與廠商分工協(xié)作,才能確保廠商致力于研發(fā)產(chǎn)品和提供解決方案,形成自身的核心優(yōu)勢;只有利用專業(yè)化的渠道才能更廣泛地貼近用戶的需求;只有利用專業(yè)化的渠道,才能促進(jìn)市場規(guī);耐茝V。當(dāng)然,渠道要完成這一使命,需要有意識地進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型和升級。特別是對于財務(wù)軟件廠商來說,原來的財務(wù)軟件渠道能否由單純的分銷和售后服務(wù)職能成功提升到咨詢和實施職能上來,這是他們向ERP供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型過程中需要重點考慮的問題之一。
誤區(qū)二:救命觀念
許多企業(yè)往往不認(rèn)真考慮企業(yè)客觀條件和管理基礎(chǔ),而是將上ERP當(dāng)成企業(yè)救命良方。希望通過實施ERP,解決企業(yè)自身內(nèi)部存在的一系列弊病。這是典型的對ERP認(rèn)識不足。ERP對企業(yè)來說,其根本作用不在于救命,甚至也不在于治病,而是通過產(chǎn)品中融合的世界優(yōu)秀企業(yè)的管理流程和管理思想,來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置,并確保資金流、物流、信息流等充分共享和高效暢通。
企業(yè)自身體制上的問題需要通過企業(yè)重組改制去解決,企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上的問題,需要通過企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)重組去解決。只有管理問題、資源優(yōu)化利用效率問題等才需要ERP去提升。
誤區(qū)三:需求差別化
對于一個成熟的ERP市場來說,供應(yīng)商的產(chǎn)品應(yīng)該是供應(yīng)商既有針對性又相對成熟。
那么,什么是針對性,什么是相對成熟呢?
針對性不等同于項目定制,相對成熟不等同質(zhì)化。一味要求產(chǎn)品差異化,要求產(chǎn)品個性化,并不符合市場規(guī);慕(jīng)濟(jì)規(guī)律。因為一個產(chǎn)業(yè)要成熟,必須要有市場規(guī);,而市場規(guī)模化的前提是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
因此,有沒有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的ERP產(chǎn)品來滿足大多數(shù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化需求,這是市場成熟的重要標(biāo)志之一。對于非標(biāo)準(zhǔn)化需求,不太可能由產(chǎn)品去滿足,而是由個別定制和提供行業(yè)解決方案去滿足。
國內(nèi)企業(yè)對ERP有沒有清晰的規(guī);男枨?據(jù)CCID去年的數(shù)字統(tǒng)計,中國企業(yè)有1100萬家,其中資產(chǎn)在3000萬元~10億元之間的有100萬家,而已經(jīng)實施ERP的還不到9%,單從這個數(shù)字來看,中國企業(yè)ERP的潛在市場規(guī)模就不小。但余下的91%是不是都應(yīng)該馬上運(yùn)用ERP呢?這一點需要先來分析企業(yè)信息化的現(xiàn)狀和實施的難易程度。中國大部分的企業(yè)都實施了財會電算化,這為實施ERP奠定了很好的基礎(chǔ)。然而財會電算化以后企業(yè)進(jìn)一步的需求,細(xì)分來看,顯然有一個輕重緩急。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)調(diào)查,財務(wù)之后,企業(yè)最急需的模塊是業(yè)務(wù)部分,即采購、分銷、庫存,其次才是生產(chǎn)計劃、人力資源、電子商務(wù)等。
可見企業(yè)的需求有一個明顯的階段性遞升的特點。而不一定非要一步實現(xiàn)ERP。事實上,國內(nèi)ERP實施成功率一直不高。其中一個重要原因是用戶的急于求成心理導(dǎo)致欲速則不達(dá)。
誤區(qū)五:不重視BPR
許多企業(yè)對BPR(業(yè)務(wù)流程重組)缺乏深入和動態(tài)的理解,沒有認(rèn)識到BPR與ERP乃至企業(yè)變革之間的有效關(guān)聯(lián)。在沒有深入分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程情況下,不經(jīng)過必要的BPR程序作鋪墊就倉促上馬ERP,導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程與ERP軟件的不匹配,從而使得ERP應(yīng)用無法推動企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率提升;在沒有全面考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身管理體系的特點情況下,急于實施全面的BPR和ERP,結(jié)果由于未能處理好企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào),從而給企業(yè)內(nèi)部帶來較大動蕩。
事實上,ERP應(yīng)用必須高度注意企業(yè)基礎(chǔ)管理的規(guī)范性和業(yè)務(wù)流程的匹配性。這是實施ERP的前提。夯實基礎(chǔ)管理以求規(guī)范性,針對企業(yè)特點的BPR以求匹配性。同時,必須處理好BPR與ERP、企業(yè)變革與企業(yè)發(fā)展之間的動態(tài)平衡。根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略制定整體的信息化建設(shè)規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)管理運(yùn)作特點和變革需求,動態(tài)靈活地實施管理變革和流程重組。
誤區(qū)六:一切推倒重來
許多企業(yè)在引進(jìn)ERP后,未能很好地處理好與原有系統(tǒng)的集成和有序利用。要么徹底推翻原系統(tǒng),代之以全面的ERP,使得企業(yè)信息化建設(shè)出現(xiàn)較大反復(fù)和動蕩,企業(yè)ERP應(yīng)用面臨重新磨合和一次性投資的風(fēng)險,同時原有系統(tǒng)投資無法得到利用,造成投資浪費(fèi);要么機(jī)械地保留原系統(tǒng),ERP與原系統(tǒng)并行,由于系統(tǒng)之間不能一體化應(yīng)用,導(dǎo)致一方面企業(yè)內(nèi)部形成局部的信息孤島,另一方面ERP不能在企業(yè)全面應(yīng)用,導(dǎo)致不能完全發(fā)揮系統(tǒng)效益。
因此企業(yè)在上ERP之前,必須對原有IT應(yīng)用資源進(jìn)行客觀評估,分析成敗得失,把新引入的ERP與原有系統(tǒng)結(jié)合考慮,以建立企業(yè)內(nèi)部集成的信息系統(tǒng)并最大發(fā)揮系統(tǒng)效益為目標(biāo)。確保企業(yè)信息化少走彎路,同時又盡可能節(jié)約投資。
誤區(qū)七:隊伍建設(shè)不足
許多企業(yè)由于在ERP建設(shè)過程中與供應(yīng)商關(guān)系處理不當(dāng),要么對供應(yīng)商期望過高,把本應(yīng)由企業(yè)自己主力承擔(dān)的工作比如企業(yè)變革需求、本應(yīng)由各方協(xié)作的工作比如解決方案設(shè)計等一概委托供應(yīng)商,從而導(dǎo)致ERP應(yīng)用出現(xiàn)形式化趨向,不能深入企業(yè)實際;要么把ERP建設(shè)看成是一個靜態(tài)的系統(tǒng)建設(shè),不重視自身隊伍的培養(yǎng),導(dǎo)致供應(yīng)商實施隊伍撤出后,企業(yè)無所適從,系統(tǒng)很難發(fā)揮期望的效益,更別談系統(tǒng)的后續(xù)建設(shè)和發(fā)展了。
誤區(qū)八:封閉應(yīng)用
許多企業(yè)誤以為ERP是一個相對封閉的應(yīng)用系統(tǒng),在規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)全面信息化戰(zhàn)略時,往往不能將其他系統(tǒng),如CRM、SCM乃至EAP(企業(yè)應(yīng)用門戶)、電子商務(wù)與之通盤考慮,從而使得企業(yè)信息化起點不高,彈性發(fā)展的空間不夠,不能保證系統(tǒng)的持續(xù)擴(kuò)展和升級。這一點對于國內(nèi)有實力的、欲全面提升企業(yè)競爭力的大型企業(yè)來說,其意義尤為重要。
要注意ERP在企業(yè)應(yīng)用規(guī)劃上決不要簡單地看成封閉的系統(tǒng),開放性與融合性越來越成為一種趨勢。后臺ERP系統(tǒng)與前端CRM、SCM乃至EAP、EC的銜接與集成應(yīng)用是確保ERP成為企業(yè)不可缺少的管理工具的重要途徑。