當前，越來越多的企業(yè)熱衷于ERP，但ERP究竟能夠給企業(yè)帶來什么，恐怕ERP實施的成果還不能很好的證明。

　　從目前企業(yè)實施ERP的結(jié)果來看，眾多的中國企業(yè)是失敗的。其實ERP只是規(guī)范化管理的一種工具，從中國企業(yè)的實際情況來看，上ERP項目應(yīng)該充分論證，一定要避免盲目跟風。

　　ERP的誘惑

　　關(guān)于ERP所能帶來的巨大效益的論斷對眾多企業(yè)產(chǎn)生了難以抵御的誘惑。

　　據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會(APICS)統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益:

　　1.庫存下降30%～50%。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。

　　2.延期交貨減少80%。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。

　　3.采購提前期縮短50%。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。

　　4.停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。

　　5.制造成本降低12%。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。

　　6.管理水平提高，管理人員減少10%，生產(chǎn)能力提高10%～15%。

　　ERP的實施結(jié)果不能令人滿意

　　可是實施ERP的實際情況是如何呢?

　　有人說“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”即“三分論”，還有一些人尖銳的指出“成功率還不到10%”，最直率的則是“零成功率”。

　　在實施ERP的過程中效益成為企業(yè)最為關(guān)注的核心因素。其次，投入資金規(guī)模也是決定企業(yè)是否上ERP的關(guān)鍵。然后是行業(yè)的應(yīng)用狀況，如果行業(yè)應(yīng)用比較成功，無論是迫于競爭的壓力，還是從技術(shù)上，都會讓企業(yè)容易接受。

　　從上面的分析，我們可以看出部分企業(yè)實施ERP存在的跟風現(xiàn)象，行業(yè)應(yīng)用的成功并不意味著風險系數(shù)的絕對降低，ERP的成功實施是多種因素協(xié)同整合的結(jié)果，企業(yè)適用的差異性是很大的。

　　在ERP實施的過程中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是要保持運營的穩(wěn)定性，應(yīng)用的過渡與磨合將直接影響到企業(yè)的總體運營，而關(guān)鍵就在于采用何種實施方式。由于市場機制的不同，眾多的中國企業(yè)都不足以實施激進式的管理要求。而采用逐步實施的方案又使原來的方案變得面目全非，這也是ERP廠商與企業(yè)面臨的共同尷尬。

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　　ERP應(yīng)用為何失敗

　　ERP系統(tǒng)為什么會失敗?有人說，因軟件選擇失敗(占67%)，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗(占13%)，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗(占9%)，因人才流失而失敗(占8%)，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗(占3%)。

　　其實，以上的失敗原因都是基于企業(yè)滿足實施ERP基礎(chǔ)條件這一假設(shè)的，但這恰恰是這個假設(shè)才是應(yīng)用失敗的最主要原因。

　　從實施效果看:從80年代開始到現(xiàn)在，國內(nèi)有千余家企業(yè)上了MRPⅡ/ERP，但真正能發(fā)揮作用的只占約10%，其他企業(yè)都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”;ERP實施成功的模塊主要集中在財務(wù)和供應(yīng)鏈上，生產(chǎn)管理等其他模塊大多以失敗告終。據(jù)不完全統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況:按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為管理基礎(chǔ)比較好的外資企業(yè)。

　　據(jù)中國企業(yè)信息化調(diào)查顯示，近兩年來，ERP(企業(yè)資源計劃)概念被炒作得火熱，ERP作為規(guī)模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統(tǒng)，實施風險最大，其失敗之多已讓不少企業(yè)視之為“雞肋”，甚至拒之門外。其實在企業(yè)信息化建設(shè)過程中不難發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律:系統(tǒng)規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、集成度越高的系統(tǒng)，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。

　　——ERP覆蓋率:ERP實際開通的子公司數(shù)量 / ERP應(yīng)該開通的子公司數(shù)量。ERP覆蓋率平均約為36.51%。 企業(yè)反映造成ERP覆蓋率不足原因有:1)企業(yè)認識不足;2)ERP的適用性與企業(yè)管理的吻合性;3)缺乏人才和相應(yīng)人才管理機制;4)公司信息化建設(shè)投入時間短;5)資金不足，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低;6)正在開發(fā)完善中。

　　——ERP運行率:ERP實際運行的模塊數(shù)量 / ERP應(yīng)該運行的模塊數(shù)量。ERP運行率平均約為31.08%。

　　企業(yè)信息化建設(shè)與應(yīng)用水平依然不高，還存在不少差距和問題:企業(yè)信息化建設(shè)資金投入力度依然不夠;信息化人才特別是復(fù)合型人才匱乏;信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用水平仍然不高，系統(tǒng)集成和資源共享水平低;國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)水平低，不能滿足企業(yè)信息化建設(shè)的需求。

　　管理基礎(chǔ)薄弱對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的。ERP實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等，因此ERP的實施非常復(fù)雜。沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

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　　基礎(chǔ)管理規(guī)范是ERP成功實施的前提

　　成功實施ERP必須要進行基礎(chǔ)管理規(guī)范化和數(shù)據(jù)規(guī)范化，這是中國企業(yè)的現(xiàn)實所要求的。ERP需要硬件的投資，這對于中小企業(yè)來講是一項不小的投入，ERP還需要軟件的投資，以及相關(guān)的培訓，包括ERP基本理論、BPR基本理論、ERP軟件的使用與維護、ERP項目實施方法、計算機知識、管理理論等諸多內(nèi)容。這對基礎(chǔ)管理薄弱的中國企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。換言之，大多數(shù)的中國企業(yè)需要的是基礎(chǔ)管理的規(guī)范化，是要上一個“補習班”，而不是去實施ERP，上“提高班”。任何的管理思想都有一定的適用范圍，不是放之四海而皆準的，企業(yè)需要的也不一定是最先進的管理思想，而是最適用的管理思想。客觀的講，中國的國有企業(yè)在基礎(chǔ)管理規(guī)范方面曾經(jīng)做的不錯的，如國有企業(yè)的制度規(guī)范體系比較完備，但執(zhí)行力度差，計算機應(yīng)用的整體水平差，甚至部分管理人員連計算機都沒有接觸過，現(xiàn)在來看，國有企業(yè)的管理存在著很多問題，而民營、私企的規(guī)范性遠遠比不上國有企業(yè)，可想而之，中國企業(yè)的基礎(chǔ)管理的現(xiàn)實決定了管理的現(xiàn)代化不能一蹴而就，而是要循序漸進，只有在夯實基礎(chǔ)管理之后，才會為成功實施ERP創(chuàng)造良好的條件。

　　目前中國企業(yè)在基礎(chǔ)管理方面要做以下方面工作:

　　面向客戶:市場的激烈競爭要求企業(yè)必須以客戶為中心;

　　提高競爭能力:必須形成企業(yè)的核心競爭力;

　　控制成本:降低成本總是提高企業(yè)競爭力的“利器”;

　　流程的合理化:最優(yōu)的業(yè)務(wù)流程有助于企業(yè)順利運行。

　　成本管理:應(yīng)該最大限度地控制原材料、人工費、制造等費用的發(fā)生;

　　人力資源:必須樹立以人為本的企業(yè)觀念，必須在企業(yè)內(nèi)部建立高效的團隊，建立學習型組織。