將軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實(shí)施ERP的實(shí)施能力測評中，提供企業(yè)一個(gè)基于過程改進(jìn)的"ERP實(shí)施的能力成熟度模型"，這種方法有其創(chuàng)新的一面，值得大家一起來探討....

　　編者按：由于ERP實(shí)施中涉及到應(yīng)用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組織的責(zé)任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動(dòng)，我國企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　本文通過總結(jié)實(shí)地調(diào)查30多家企業(yè)ERP實(shí)施的成功因素和失敗教訓(xùn)，借鑒國內(nèi)外ERP實(shí)施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實(shí)施ERP的實(shí)施能力測評中，提供企業(yè)一個(gè)基于過程改進(jìn)的"ERP實(shí)施的能力成熟度模型"，把企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度用原始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實(shí)施的能力成熟度評估，加強(qiáng)關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)的質(zhì)量控制，使得ERP實(shí)施中涉及到的企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質(zhì)量考察、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組織的責(zé)任分工等眾多活動(dòng)嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行，使得項(xiàng)目成員能夠按照ERP實(shí)施步驟預(yù)料實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃的吻合程度，促進(jìn)企業(yè)針對實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)的過程改進(jìn)，提高ERP軟件實(shí)施的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時(shí)、按預(yù)算、按效果地完成ERP管理工程�！　�

　　一、ERP系統(tǒng)和ERP實(shí)施的主要問題分析　　

　　國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Gartner Group在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個(gè)根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財(cái)務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進(jìn)的信息技術(shù)。這是因?yàn)镋RP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動(dòng)力等制造資源的范圍，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個(gè)工廠之間的制造資源、多個(gè)分銷地點(diǎn)的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會(huì)計(jì)資源、設(shè)備預(yù)維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)散到了零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信夜、政府機(jī)關(guān)和學(xué)校等事業(yè)部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計(jì)算機(jī)輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進(jìn)行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計(jì)算機(jī)資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)管理創(chuàng)新工程，是一項(xiàng)中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。

　　由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計(jì)算機(jī)，而且涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點(diǎn)流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動(dòng)，因此對ERP實(shí)施的過程中要對計(jì)算機(jī)軟件的實(shí)施過程以及實(shí)施過程中的管理進(jìn)行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實(shí)施本身的生命周期的需求、計(jì)劃進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要對實(shí)施本身的管理變革進(jìn)行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實(shí)施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此很難對實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。通過近三年對30余家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實(shí)地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)存在以下幾個(gè)問題：

　　這主要有下面幾個(gè)原因：

　　1、外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻。

　　由于ERP系統(tǒng)是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動(dòng)、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實(shí)施，而且涉及到經(jīng)濟(jì)利益和商業(yè)機(jī)密，因此較難全面地提供ERP實(shí)施的詳細(xì)資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實(shí)施的書和文章也很少，因此使得整個(gè)ERP實(shí)施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設(shè)立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實(shí)施過程的把握顯得非常難。

　　2、國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實(shí)施方法,但是難以完全貼近我國企業(yè)的實(shí)際需求和定制過程。

　　國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實(shí)施方法非常細(xì)致，每個(gè)階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴(yán)密、實(shí)施周期長，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實(shí)施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實(shí)施經(jīng)費(fèi)不足、培訓(xùn)不力等眾多因素使得項(xiàng)目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實(shí)施方法做，高昂的實(shí)施成本使得某些ERP項(xiàng)目避重就輕，項(xiàng)目的徹底實(shí)施落空。因此，由于我國企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃模式的復(fù)雜以及市場的不確定性大，多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用主要是財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)的功能用得最好，因此在實(shí)施過程中一期工程主要是在財(cái)務(wù)總帳、應(yīng)收應(yīng)付、管理會(huì)計(jì)、物料管理等核心模塊的實(shí)施上，后續(xù)的二期工程難以開展。企業(yè)在ERP實(shí)施過程中涉及到的業(yè)務(wù)流程重組也主要是圍繞上述幾個(gè)會(huì)計(jì)和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實(shí)現(xiàn)。

　　3、國內(nèi)眾多ERP企業(yè)管理軟件商有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn),但無科學(xué)規(guī)范的實(shí)施方法，反映出ERP軟件公司內(nèi)部管理的薄弱和對ERP實(shí)施中的管理問題不重視。

　　有的小型ERP軟件商沒有充分理解實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方法的作用和地位，甚至認(rèn)為ERP實(shí)施和項(xiàng)目管理是一個(gè)概念。還有某些ERP軟件商設(shè)立了自己的ERP實(shí)施方法，但是由于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)不足和實(shí)施能手缺乏，對于項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)沒有落實(shí)，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比缺乏詳細(xì)的描述，ERP實(shí)施變成了主要是對軟件的技術(shù)支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數(shù)據(jù)初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進(jìn)行處理，導(dǎo)致項(xiàng)目變成了軟件實(shí)施，而沒有針對管理進(jìn)行變革，實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)增加，稍有不慎就導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的失敗。

　　4、ERP軟件商、提供業(yè)務(wù)流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務(wù)、倡導(dǎo)第三方監(jiān)督的監(jiān)理商都從自己的角度發(fā)表ERP實(shí)施建議和經(jīng)驗(yàn)，但是企業(yè)由于不能全面看到具體的實(shí)施周期，使得企業(yè)不能深入了解具體的ERP實(shí)施方法和具體實(shí)施活動(dòng)。

　　通過了解中外ERP實(shí)施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運(yùn)用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方法，本文引入ERP實(shí)施的能力成熟度模型來細(xì)分ERP實(shí)施的可預(yù)見性、可計(jì)劃性，打破ERP實(shí)施的神秘感，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項(xiàng)目監(jiān)督的機(jī)制來如期完成項(xiàng)目�！　�

　　二、SW-CMM模型移植到ERP實(shí)施中的可行性分析　　

　　麥當(dāng)勞對世界的貢獻(xiàn)不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入到了飲食服務(wù)業(yè)。而1987年美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所倡導(dǎo)的軟件生產(chǎn)能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標(biāo)準(zhǔn)化大批量流水生產(chǎn)模式由服務(wù)業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。SW-CMM模型把軟件的過程能力設(shè)置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程本身的透明化、規(guī)范化和運(yùn)行的強(qiáng)制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復(fù)，而這由于企業(yè)組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗(yàn)證的努力。

　　由于ERP實(shí)施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動(dòng)的生產(chǎn)，同樣可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。也就是說，可以通過對ERP實(shí)施過程的透明化、規(guī)范化和運(yùn)行的強(qiáng)制化得到可重復(fù)的實(shí)施效果。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實(shí)施過程進(jìn)行歸納的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在提出我國企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP實(shí)施過程中的實(shí)施能力是可以通過成熟的實(shí)施過程、可驗(yàn)證的努力而得到預(yù)期的實(shí)施效果，而且可以對實(shí)施過程中關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域的質(zhì)量控制的深淺不同對ERP實(shí)施進(jìn)行分級評估。

　　1、ERP實(shí)施是對SW-CMM模型的擴(kuò)展

　　由于ERP系統(tǒng)首先是對企業(yè)管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法設(shè)計(jì)成軟件、最后通過軟件實(shí)施到管理思想和方法移植到企業(yè)中，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實(shí)施是可以用SW-CMM模型來控制的，是SW-CMM模型的在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域的運(yùn)用。這是因?yàn)镋RP的實(shí)施過程是對ERP軟件進(jìn)行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項(xiàng)目生命周期的后半生的實(shí)現(xiàn)。因此，可以說ERP-CMM模型是SW-ERP模型的擴(kuò)展。這是因?yàn)镋RP軟件實(shí)施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應(yīng)用企業(yè)三個(gè)合作者的各自的管理模式，是一個(gè)動(dòng)態(tài)交互的過程。

　　2、ERP實(shí)施能力成熟度模型概括了近年來的實(shí)施成功因素分析

　　ERP實(shí)施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實(shí)施的成功因素分析方法。首先，模型借鑒了APICS的MRPII系統(tǒng)ABCD評級標(biāo)準(zhǔn)。其次，借鑒了"向ERP失敗學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)曲線"，對國外學(xué)者提出的"企業(yè)實(shí)施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程"進(jìn)行了揚(yáng)棄。再次，對近兩年來國外學(xué)者引入社會(huì)學(xué)領(lǐng)域的變革管理并且研究企業(yè)文化、社會(huì)文化對實(shí)施ERP的影響進(jìn)行了分析。最后，對我國近兩年眾多企業(yè)的ERP實(shí)施的成功因素進(jìn)行了歸納，對從ERP應(yīng)用企業(yè)角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結(jié)的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)進(jìn)行了提煉。

　　3、強(qiáng)調(diào)對ERP實(shí)施過程的動(dòng)態(tài)管理

　　ERP實(shí)施過程是軟件實(shí)施過程為主線，而且是眾多成功因素動(dòng)態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實(shí)施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行類比，因此，ERP實(shí)施的能力成熟度模型ERP-CMM從軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理兩個(gè)角度來動(dòng)態(tài)控制ERP實(shí)施的質(zhì)量。

　　4、ERP實(shí)施的能力成熟度模型

　　類似于軟件能力成熟度模型，ERP實(shí)施的能力成熟度模型主要用來評估ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實(shí)施能力和改進(jìn)ERP實(shí)施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實(shí)施各方對ERP實(shí)施工程的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行管理和質(zhì)量改進(jìn)，保證按時(shí)、不超預(yù)算地完成ERP項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實(shí)施過程的成熟等級劃分為初始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，從而為企業(yè)從單項(xiàng)ERP功能擴(kuò)散到綜合性的ERP功能提供了改進(jìn)的路徑，也為ERP實(shí)施活動(dòng)的控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制點(diǎn)。

　　ERP實(shí)施能力存在從低到高的階梯式改進(jìn)路徑，評估能力成熟度可以從關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域及其活動(dòng)能力兩個(gè)方面進(jìn)行測量，活動(dòng)領(lǐng)域包括企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實(shí)施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織。每個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域還包括相應(yīng)的具體活動(dòng)、活動(dòng)的基本特征和活動(dòng)成果，而且活動(dòng)有計(jì)劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進(jìn)行備注。針對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域的多少和關(guān)鍵活動(dòng)的多少可以對企業(yè)的ERP實(shí)施的成熟度進(jìn)行評估。例如，沒有對現(xiàn)有企業(yè)流程進(jìn)行描述、對購買回來的ERP系統(tǒng)沒有事先進(jìn)行流程定義和軟件測試，那么依據(jù)過程控制的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該項(xiàng)目的實(shí)施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項(xiàng)目后續(xù)擴(kuò)散苦難等風(fēng)險(xiǎn)。而為了達(dá)到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強(qiáng)實(shí)施隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平、彌補(bǔ)前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。

　　又如，ERP選型中的具體活動(dòng)包括企業(yè)ERP項(xiàng)目小組的成立、企業(yè)ERP目標(biāo)和需求確立、ERP軟件商的公司資信調(diào)查、ERP軟件的質(zhì)量合格情況、ERP軟件產(chǎn)品的演示和樣板客戶的調(diào)查、審核ERP解決方案的技術(shù)開發(fā)平臺(tái)、合同費(fèi)用、實(shí)施人員和實(shí)施計(jì)劃、各個(gè)ERP模塊的功能需求定義和事實(shí)進(jìn)度、ERP軟件公司的合作伙伴關(guān)系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。具體內(nèi)容可以參考文獻(xiàn)1。此外，關(guān)鍵領(lǐng)域的主要活動(dòng)由于篇幅所限制，在以后的論文中再詳細(xì)定義。

　　評估能力成熟度的活動(dòng)能力則依據(jù)活動(dòng)是否達(dá)到規(guī)定的要求而進(jìn)行劃分，活動(dòng)不全則活動(dòng)的能力成熟度低，反之則高。因此，可以對活動(dòng)能力成熟度按照百分制分四個(gè)等級來劃分，例如第一等級為沒有做到，計(jì)0到15分，部分做到計(jì)16到50分，大部分做到計(jì)為51到85分，全部做到計(jì)為86到100分。依據(jù)各個(gè)活動(dòng)領(lǐng)域及其活動(dòng)的重要程度也可以設(shè)置權(quán)重，最后再計(jì)算總分。針對上述五個(gè)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)的累計(jì)分?jǐn)?shù)再對整個(gè)ERP項(xiàng)目的能力成熟度進(jìn)行總分評定。這樣，一般可以對ERP實(shí)施的能力成熟度劃分為五個(gè)層次，劃分為原始級、可重復(fù)級、已定義級、管理級和可優(yōu)化級。實(shí)施的能力成熟度越高，項(xiàng)目過程就控制得越好，計(jì)劃與實(shí)際就越吻合。

　　對于企業(yè)的ERP實(shí)施能力可以依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行測評，例如可以進(jìn)行訪談以下問題確立企業(yè)的ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)：

　　1、企業(yè)實(shí)施ERP的決策過程如何？企業(yè)高級管理者對實(shí)施ERP的方針是什么？

　　2、企業(yè)實(shí)施ERP的計(jì)劃是什么？軟件開發(fā)和維護(hù)計(jì)劃是什么？ERP實(shí)施質(zhì)量的保證計(jì)劃是什么？ERP軟件功能的具體配置如何？ERP實(shí)施的管理計(jì)劃如何？ERP實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)評估計(jì)劃如何？

　　3、ERP實(shí)施過程的描述、規(guī)程和文檔管理如何？

　　4、ERP應(yīng)用部門和ERP軟件商和咨詢機(jī)構(gòu)的分工如何？分工更改后是否對實(shí)施計(jì)劃和工作過程的結(jié)果做出必要的調(diào)整？

　　5、項(xiàng)目組成員是否受到與項(xiàng)目分工相匹配的培訓(xùn)？

　　6、是否按時(shí)測量依據(jù)項(xiàng)目分工而進(jìn)行的活動(dòng)的進(jìn)展？是否對提議的、尚未解決的、已批準(zhǔn)的、納入實(shí)施的活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)滾動(dòng)管理？

　　7、項(xiàng)目的分工是否受到項(xiàng)目委員會(huì)的綜合考評？

　　8、項(xiàng)目的規(guī)模、成本和進(jìn)度是否已經(jīng)文檔花？

　　9、項(xiàng)目計(jì)劃是否對將進(jìn)行的活動(dòng)和各個(gè)項(xiàng)目參與者對項(xiàng)目的約定文檔話？

　　10、所有受影響的組和個(gè)人對于ERP實(shí)施有關(guān)的工作是否同意并作出承諾？是否有獎(jiǎng)罰措施？

　　11、是否為ERP實(shí)施提供足夠的資源？資金和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施人員是否到位？

　　12、是否設(shè)立項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑？是否對計(jì)劃和完成情況進(jìn)行比較？項(xiàng)目經(jīng)理是否即定期又依據(jù)主要進(jìn)展來計(jì)劃項(xiàng)目的活動(dòng)？

　　13、項(xiàng)目的進(jìn)度、規(guī)模成本等實(shí)際結(jié)果是否與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較？

　　14、當(dāng)實(shí)際結(jié)果明顯偏離項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)是否采取糾正措施？

　　15、所有受到影響的實(shí)施小組和個(gè)人是否同意對項(xiàng)目的更改？

　　16、是否有書面的項(xiàng)目方針？是否遵循書面的項(xiàng)目實(shí)施和跟蹤組織方針？

　　17、是否安排項(xiàng)目中的某個(gè)人專門負(fù)責(zé)跟蹤項(xiàng)目的工作量、進(jìn)度和預(yù)算？

　　18、是否用定量化的指標(biāo)來確定項(xiàng)目實(shí)施的狀態(tài)？是否計(jì)算跟蹤所花費(fèi)的總工作量？

　　19、高級管理者是否定期參與評審項(xiàng)目的跟蹤和監(jiān)督活動(dòng)？

　　20、高級管理者是否對項(xiàng)目功能、待解決的問題、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和參與項(xiàng)目的行動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行定期審核？

　　三、ERP實(shí)施的初始級　　

　　ERP實(shí)施的初始級是定義了ERP系統(tǒng)的輸入、輸出和實(shí)施范圍，即知道要買ERP系統(tǒng)的模塊、要實(shí)施哪些模塊，而怎么實(shí)施、ERP模塊里到底有什么不知道，實(shí)施過程是個(gè)黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？"。因此，初始級的ERP實(shí)施項(xiàng)目處于未加詳細(xì)定義的無序過程中，系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度、預(yù)算、ERP功能、ERP實(shí)施的質(zhì)量不可預(yù)測，遇到問題時(shí)常常放棄原有的計(jì)劃而陷于編程和二次開發(fā)的陷阱里。初始級別的ERP實(shí)施是混亂的，這主要表現(xiàn)在五個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域"ERP選型、ERP實(shí)施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織"的能力成熟度都不高，前期準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致后續(xù)工作難以展開。

　　首先，初始級的企業(yè)雖然也成立了項(xiàng)目小組，但是在ERP選型時(shí)不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進(jìn)僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個(gè)管理人員認(rèn)同，沒有發(fā)動(dòng)管理人員對整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行消化，企業(yè)也沒有備足實(shí)施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。更有甚者為了追趕時(shí)髦、為企業(yè)炒作而上國外先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，風(fēng)頭過后才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的流程要求嚴(yán)格、而企業(yè)消化不了、也伺候不起，只好對系統(tǒng)作冷處理。這就是國外先進(jìn)的ERP系統(tǒng)在我國某些企業(yè)實(shí)施失敗的主要原因。

　　此外，初始級的企業(yè)還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產(chǎn)品不成熟、屬于小規(guī)模試制階段，難以駕御ERP軟件實(shí)施的整個(gè)生命周期的活動(dòng)，ERP軟件商更沒有對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理監(jiān)控和質(zhì)量考核的內(nèi)部管理機(jī)制。因此當(dāng)ERP項(xiàng)目遇到阻力和實(shí)施困難時(shí)，ERP公司往往發(fā)揮實(shí)施人員和編程高手的能力進(jìn)行二次開發(fā)，使得整個(gè)項(xiàng)目陷于企業(yè)的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理模式的改進(jìn)、陷入系統(tǒng)編程和測試上、把原有的ERP系統(tǒng)功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項(xiàng)目失控的標(biāo)志。

　　此外，初始級的企業(yè)在項(xiàng)目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個(gè)項(xiàng)目的成熟能力取決于某幾個(gè)人的個(gè)人能力，如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項(xiàng)目的主觀性、個(gè)人英雄主義濃厚。如果項(xiàng)目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時(shí)間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續(xù)擴(kuò)大實(shí)施的戰(zhàn)果。因此，初始級的實(shí)施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價(jià)，而且是在項(xiàng)目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。"此外，初始級別的ERP項(xiàng)目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動(dòng)，項(xiàng)目就進(jìn)入接近癱瘓的狀態(tài)�！　�

　　四、ERP實(shí)施的可重復(fù)級　　

　　ERP實(shí)施的可重復(fù)級主要是基于以往管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來計(jì)劃和管理新的ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員總結(jié)了初始級的經(jīng)驗(yàn)，提煉了過去項(xiàng)目過程控制的質(zhì)量保證內(nèi)容�？芍貜�(fù)級積累了兩方面的經(jīng)驗(yàn)，即企業(yè)對實(shí)施企業(yè)管理軟件有了經(jīng)驗(yàn)，也吸收了過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而且ERP軟件公司也成功地實(shí)施過幾個(gè)ERP項(xiàng)目，企業(yè)和ERP軟件公司對整個(gè)ERP實(shí)施過程達(dá)到了制度化、紀(jì)律化、可重復(fù)的程度。這主要表現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)Τ杀�、進(jìn)度和ERP的功能負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題時(shí)可以采取糾偏措施，項(xiàng)目可以達(dá)到原來承諾的程度。但是，在可重復(fù)級也存在問題，主要是"ERP選型、ERP實(shí)施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織"的五個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域的能力成熟度前兩項(xiàng)比初始級有了提高、而后三項(xiàng)還是偏低。

　　首先，可重復(fù)級的企業(yè)由于資金限制還難以請咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規(guī)模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關(guān)系，因此整個(gè)ERP項(xiàng)目建立的實(shí)施策略以及為實(shí)施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比分析，使得整個(gè)項(xiàng)目以計(jì)算機(jī)部門的人員為主，難以在制造、財(cái)務(wù)、銷售等重點(diǎn)管理領(lǐng)域全面鋪開，要么實(shí)施了財(cái)務(wù)，要么實(shí)施了制造，要么實(shí)施了銷售，還沒有達(dá)到一體化的管理集成。

　　此外，由于可重復(fù)級的ERP實(shí)施仍然是"case by case"的單件小批量生產(chǎn)，軟件實(shí)施僅對ERP實(shí)施生命周期里的主要活動(dòng)有了質(zhì)量保證，但是整個(gè)ERP項(xiàng)目的管理還沒有形成企業(yè)與軟件商之間的共同計(jì)劃，ERP軟件公司的內(nèi)部管理還沒有穩(wěn)定的全面質(zhì)量管理環(huán)境，也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件實(shí)施過程和管理過程來約束所有的實(shí)施員工及其代理商。如果項(xiàng)目經(jīng)理不得力、或者項(xiàng)目太多，則ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃中需要裁剪的部分仍然存在超期的危險(xiǎn)。因此，雖然成立了ERP項(xiàng)目組織，也指定了具體的項(xiàng)目組人員的角色和責(zé)任，但是項(xiàng)目還是存在紙上談兵、流于形式的危險(xiǎn)。

　　最后，可重復(fù)級的ERP實(shí)施由于重試進(jìn)度和承諾，忽視了對項(xiàng)目的文檔管理。在我考察的ERP應(yīng)用企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)從項(xiàng)目開始到完成僅僅十多頁的文檔，文檔被關(guān)鍵實(shí)施人員自我保存、ERP軟件開發(fā)和實(shí)施掌握在少數(shù)人手中、企業(yè)不知道要用規(guī)定的文檔來與軟件公司溝通，所有這些使得我國大批企業(yè)的ERP實(shí)施是師傅帶徒弟的小作坊模式，導(dǎo)致后續(xù)實(shí)施難以追蹤前期的詳細(xì)資料，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沉淀在實(shí)施人員的腦海。忽視文檔管理嚴(yán)重制約著我國小型ERP軟件公司的成長，也給廣大企業(yè)對ERP項(xiàng)目的后期維護(hù)帶來隱患。加強(qiáng)文檔管理是企業(yè)從可重復(fù)級向可定義級提升的必經(jīng)之路。