也許只有解決信息化建設(shè)過程中的生態(tài)鏈和價值鏈的問題，才能把流失的錢找回來。

　　猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時國內(nèi)還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會有很多原因，諸如市場運作、公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境等等，但為數(shù)眾多的咨詢公司都在慘淡經(jīng)營，而企業(yè)客戶卻認(rèn)為咨詢公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒有得到應(yīng)有的回報，究竟是什么造成了這個生態(tài)悖論，錢到底去哪里了？

　　價值悖論

　　我們來看看客戶A是怎么做的，在目前國內(nèi)，客戶A這類企業(yè)具有很強的代表性。

　　客戶A為啟動企業(yè)信息化建設(shè)，進行了近1年的準(zhǔn)備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內(nèi)B公司提供的咨詢和實施服務(wù)。A公司最終以軟件100萬，服務(wù)100萬，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò)的投資100萬，共300萬啟動了企業(yè)信息化建設(shè)。然而信息化的效果并沒有預(yù)期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業(yè)所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足A公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦，最終這個項目在第九個月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。

　　在這個案例中，A公司為企業(yè)信息化項目投入了300萬以及企業(yè)眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒有從這個案子里面獲得利潤。

　　各類成本量化分析

　　為了更好地說明這個問題，我們以量化的形式來解釋這些現(xiàn)象。

　　從成本模型說起

　　我們把A公司的信息化建設(shè)歷程分成以下幾個階段：萌芽階段、選型階段、招標(biāo)階段和項目實施階段。

　　萌芽階段，3個月 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化有了一定程度的認(rèn)識，并委派企業(yè)專業(yè)人士開始啟動調(diào)研，進行可行性分析。同時邀請眾多公司（軟件和咨詢公司）來企業(yè)進行調(diào)研。

　　選型階段，3個月 公司開始有目標(biāo)性地選擇軟件和咨詢廠商，選擇8家供應(yīng)商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標(biāo)過程。在這個過程中，每個供應(yīng)商都為A公司提供了解決方案，并分別進行了1～2次方案講解。

　　招標(biāo)階段，1個月 共有3家供應(yīng)商參加了最后的招標(biāo)過程，各家公司都全力以赴，調(diào)動各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶參觀成功案例，每個公司都忙得不亦樂乎，A公司也投入大量人力資源進行這個工作。

　　項目實施：最終，B公司如愿以償?shù)靡院灱s，結(jié)果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過剛剛開始，為了贏得客戶A這個項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A公司是一個非常美妙的藍(lán)圖，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風(fēng)險因素。

　　項目在啟動之后的第8個月告一段落，客戶A雖然并不滿意信息化的效果，但總體還是認(rèn)可了這種結(jié)果。A公司開始出現(xiàn)在B公司的成功客戶案例中，雙方似乎實現(xiàn)了雙贏，但如果讓我們?nèi)プ屑?xì)傾聽他們的聲音，一切并不是那么和諧：

　　A公司：“我們?yōu)檫@個項目投入了大量的人力資源，歷時16個月，其中前8個月用于選擇合作伙伴，后8個月開始實施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿意�！�

　　B公司：“我們從最開始接觸客戶到實施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來的成本費用分?jǐn)偅�我們這個項目并沒有盈利，反而出現(xiàn)了虧損�！�

　　這并不是雙方期望的結(jié)果，但卻是真實的結(jié)果。如果讓雙方重新進行一次選擇，或許結(jié)果就不是這樣。A公司的信息化負(fù)責(zé)人如是說：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業(yè)的信息化建設(shè)項目變成了一個馬拉松比賽，一方面我們?nèi)肆�資源投入比較大，另外也使得咨詢公司由于自身運營的原因，在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實施過程，我們雙方可以把這個項目做得更好”。

　　類似的故事在業(yè)內(nèi)不斷傳播，看似規(guī)范化，實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業(yè)內(nèi)競爭激烈，但同時我們也看到，交易成本過高嚴(yán)重影響了項目的質(zhì)量。

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　　咨詢行業(yè)真的暴利？

　　在信息化建設(shè)過程中，我們經(jīng)常聽到這個聲音：“咨詢業(yè)簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據(jù)一家知名的調(diào)查公司資料顯示：60%的國內(nèi)咨詢公司慘淡經(jīng)營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績良好。肥沃的土壤，卻不能養(yǎng)活莊稼，這真實反映了大多數(shù)咨詢公司目前的狀況。

　　從企業(yè)客戶的角度簡單分析，咨詢行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人·天不等的不菲收費是業(yè)內(nèi)普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發(fā)達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結(jié)果就不會這么簡單了。

　　B咨詢公司屬于國內(nèi)中等規(guī)模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業(yè)的黃金發(fā)展機會，并贏得了風(fēng)險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業(yè)務(wù)的擴張和項目的增多，并出于全國資源調(diào)配的需要，在國內(nèi)的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：

　　費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元；

　　費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元；

　　費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產(chǎn)維護和折舊、網(wǎng)絡(luò)通訊費用等，每月￥100萬元；

　　費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。

　　這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬元。

　　一個中等規(guī)模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當(dāng)驚人的數(shù)字，本文并沒有夸大，這是業(yè)內(nèi)咨詢行業(yè)高額費用的正常反映。

　　如果B公司要實現(xiàn)盈利，必須建立在一個前提之上，那就是收入要超過￥4800萬元，鑒于B公司目前100名顧問的規(guī)模，我們可以得出一個比較明顯的結(jié)論，每人至少需要為公司每年帶來48萬元的收入，這是否是非常容易實現(xiàn)的目標(biāo)呢？我們還是通過量化的方式進行分析。

　　B公司目前平均收費人·天是￥4000元/人·天，每年的有效工作時間大約是250天，按照70%的顧問利用率計算，平均一年可以獲得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70萬元。這樣基本上達到了我們的預(yù)期目標(biāo)，每名顧問每年為公司贏得超過48萬元的收入。

　　以上是一個基本完美的結(jié)果，其推論就是B公司實現(xiàn)了盈利，下一步的目標(biāo)似乎就是降低運營成本。但如果你還沒有忘記上文對于A與B公司項目整個過程的描述，就會發(fā)現(xiàn)上文B公司的收入公式其實存在嚴(yán)重的缺陷。這個缺陷表現(xiàn)在以下兩點：

　　●B公司的項目為數(shù)眾多，連續(xù)性很強，并符合均勻分布的規(guī)則，這樣就不至于產(chǎn)生顧問人員不足的問題，或者解雇部分員工的問題，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設(shè)為因子D4。

　　●我們忽略了顧問所投入的大量售前時間，這在競爭激烈的項目中表現(xiàn)得尤其明顯，本文開始就論述了這個過程，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設(shè)為因子D5。

　　如果以上兩個問題中有一個存在問題，就必須修正上文提到的公式，在這里我們重新定義這個公式：

　　I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5)

　　D1：顧問人·天收費平均值；

　　D2：每年工作天數(shù)平均值；

　　D3：顧問利用率；

　　D4：修正系數(shù)1；

　　D5：修正系數(shù)2（員工售前時間占全部工作時間的比率）。

　　本文取D4= 0.9，D5＝0.3。

　　于是結(jié)果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1萬元。

　　于是結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性變化，44.1萬元比48萬元持平的數(shù)字要少，而在本文中還沒有考慮其他各種影響因素。

　　通過上述量化分析，我們似乎看到了冰山之下更多的細(xì)節(jié)，“錢到哪里去了？”不是一個簡單的數(shù)字游戲，這是存在于目前國內(nèi)很多咨詢公司的基本事實。某資深銷售經(jīng)理曾一針見血地指出，“咨詢行業(yè)的利潤率是負(fù)10%”。讓我們用上文的數(shù)字驗證一下，B公司的利潤率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不難看出這個結(jié)果和預(yù)言不謀而合。

　　到這里，我們似乎看到了一個死胡同，一個難以解開的癥結(jié)，在現(xiàn)有成本支出的情況下，B公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪個變量可以增大呢？讓我們審視這幾個因素：

　　D1：顧問人·天收費平均值——行業(yè)決定，最大的可能是下降，而不是上升；

　　D2：每年工作天數(shù)平均值——250天已經(jīng)非常高了，不可能再增加；

　　D3 ：顧問利用率——0.7已經(jīng)屬于業(yè)內(nèi)比較高的利用率；

　　D4 ：修正系數(shù)1——波動性影響是任何一個公司都難以控制的；

　　D5：修正系數(shù)2（員工售前時間占全部工作時間的比率）——好像增大這個因子的可能性最大。

　　那么就讓我們看看D5產(chǎn)生的原因吧，員工售前工作占全部工作時間的比例，如果售前工作為0，當(dāng)然是不可能的，如果售前工作比例為0.1，結(jié)果如何呢？

　　I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7萬元，哈，真的實現(xiàn)了盈利。到此為止，我們找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？這還要從A公司說起。如果A公司的選型和招標(biāo)過程很短，B公司在這個項目中的投入就可以很少；如果A公司最初就認(rèn)可了B公司的品牌和實力，直接進行商務(wù)談判，B公司在這個項目的顧問售前投入就可以接近于零，而可以將節(jié)約下來的人·天投入到咨詢服務(wù)中來，這是雙方最為理想的結(jié)果，A公司可以獲得項目更好的實施成果，B公司可以實現(xiàn)盈利。

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　　聚焦有效成本

　　交易成本過高已經(jīng)嚴(yán)重影響了整個信息化生態(tài)鏈的健康，而這些交易成本的目的只有兩個 ：增強A公司對B公司的信任；B咨詢公司培育A公司在信息化領(lǐng)域的逐步成熟。

　　第一部分屬于傳統(tǒng)的交易成本。由于國內(nèi)整個信用體系不完善，各個行業(yè)的交易成本都比較高，特別是在信息化建設(shè)項目中，咨詢的無形性和不可感知性決定了這種交易成本更高，這方面的健全取決于國內(nèi)信用體系的逐步完善。

　　對于第二部分，由于B咨詢公司為客戶提供了免費的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移的工作，而這本來應(yīng)該是企業(yè)信息化建設(shè)過程中非常必要的一環(huán)。這部分成本不應(yīng)該屬于B咨詢公司無效成本，而應(yīng)該轉(zhuǎn)化為可以為B咨詢公司帶來收益的價值鏈中的一環(huán)。

　　由于咨詢行業(yè)仍然屬于新興行業(yè)，國內(nèi)咨詢行業(yè)和國外咨詢行業(yè)目前已經(jīng)基本接軌。比較有代表性的特征體現(xiàn)在國際幾大咨詢公司的員工薪資水平和國外發(fā)達國家員工基本持平。較高的人力資源成本也反映在上文對于B咨詢公司的運營成本分析上。由于咨詢顧問大都具有較高的知識和經(jīng)驗，高收入無可厚非，但在很多項目的實施過程中，我們卻發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重影響信息化建設(shè)有效成本因素的方面——成本不對稱。

　　成本不對稱體現(xiàn)在B咨詢公司顧問和A公司項目組人員的收入和工作效率的比值不對稱。簡單地講，假設(shè)B公司顧問平均月收入為￥1萬元，A公司項目組成員收入為￥2000元，二者之間的比為5 ：1。假設(shè)A公司項目組成員工作效率為1，那么原則上B公司顧問工作效率應(yīng)該為5。但在很多項目實施的過程中，顧問卻從事著和A公司項目組成員一樣的工作，比如，A公司顧問和B公司財務(wù)骨干一起向系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)，造成這種情況的原因主要是 ：雙方項目組沒有進行有效的分工；顧問的主要任務(wù)是知識轉(zhuǎn)移，只有培訓(xùn)才能實現(xiàn)一對多，才能提升工作效率。

　　關(guān)鍵還在價值鏈

　　我們可以從以下模型的演化看出整個信息化價值鏈的演變。圖A所示信息化初期的過程中，軟件公司和客戶直接對話，軟件公司在企業(yè)的整個信息化過程中起主導(dǎo)作用。在這個階段，企業(yè)的需求相對簡單，并以定制開發(fā)為主，同時各個部門信息系統(tǒng)的割裂直接形成了“信息孤島”。

　　隨著企業(yè)信息化的進一步發(fā)展，企業(yè)需求和軟件功能日益復(fù)雜化，咨詢公司作為與客戶直接溝通的主力出現(xiàn)，如圖中“B”所示。在這個階段中，管理和IT相結(jié)合是信息化的關(guān)鍵詞。

　　然而，激烈的競爭和高成本運營模式使得咨詢公司的日子并不好過，這其中更深層次的原因在于整個價值鏈環(huán)節(jié)的欠缺。

　　在上文中，我們對信息化過程進行了量化分析，存在于項目正式開始之前的諸多過程，包括萌芽、選型和招標(biāo)階段其實都是企業(yè)逐漸認(rèn)識信息化建設(shè)項目的過程，咨詢公司在這個過程中更多的扮演著講師的角色，存在這種現(xiàn)象的原因有兩個：一是企業(yè)對于信息化建設(shè)沒有成熟的認(rèn)識，二是咨詢公司之間存在的激烈競爭。

　　咨詢公司最為重要的資產(chǎn)就是知識的積累和創(chuàng)新，這也是咨詢類企業(yè)賴以生存的根本。知識所能表現(xiàn)價值的地方就在于知識的傳播，存在于從咨詢公司到企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移過程中。但激烈的市場競爭使得咨詢公司開始在售前不計成本地投入。知識不能轉(zhuǎn)化為價值，而只是作為一種培育企業(yè)的工具，咨詢公司已經(jīng)開始失去生存的基礎(chǔ)，這也直接形成了目前的這種情況——大多數(shù)咨詢公司都在慘淡經(jīng)營。

　　如圖中“C”所示，在企業(yè)對于信息化建設(shè)的認(rèn)識尚未成熟之時，首先出現(xiàn)的不應(yīng)該是咨詢公司，而應(yīng)該是眾多的培訓(xùn)機構(gòu)。目前，在國內(nèi)的許多地方，企業(yè)被咨詢公司過度開發(fā)，出現(xiàn)大量的失敗案例，“IT黑洞”之說也使得企業(yè)出現(xiàn)對信息化建設(shè)的恐懼。其實，只有企業(yè)對于信息化建設(shè)認(rèn)識的成熟，才能促進整個信息化生態(tài)鏈的健康發(fā)展。而企業(yè)的成熟，需要大量培訓(xùn)機構(gòu)的存在，同時培訓(xùn)作為知識傳播的一種形式，也應(yīng)該體現(xiàn)出其應(yīng)有的價值，不能是免費的午餐。

　　回歸思考

　　“錢到哪去了？”其實是一個信息化建設(shè)過程中生態(tài)鏈和價值鏈的問題，日益激烈的價格廝殺和更多的加入者使得咨詢行業(yè)撲朔迷離，本應(yīng)是朝陽行業(yè)的咨詢業(yè)如今確實存在很多問題。只有在“錢”可以正常有序地流轉(zhuǎn)的情況下，才可能有一個理性的生態(tài)環(huán)境，才可能使得我們客戶項目可以更好的完成，才可以讓咨詢公司在創(chuàng)新中生存，真正實現(xiàn)軟件公司、咨詢公司、用戶的三贏。