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        咨詢行業(yè)真的暴利 算算錢都哪去了?

        瀏覽次數(shù):2892發(fā)布時(shí)間:2007-12-5

         

          也許只有解決信息化建設(shè)過程中的生態(tài)鏈和價(jià)值鏈的問題,才能把流失的錢找回來。

          猶如“多收了三五斗”中所述,大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉,同時(shí)國內(nèi)還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會(huì)有很多原因,諸如市場運(yùn)作、公司戰(zhàn)略、外部環(huán)境等等,但為數(shù)眾多的咨詢公司都在慘淡經(jīng)營,而企業(yè)客戶卻認(rèn)為咨詢公司收費(fèi)太貴,感到投入巨大精力卻沒有得到應(yīng)有的回報(bào),究竟是什么造成了這個(gè)生態(tài)悖論,錢到底去哪里了?

          價(jià)值悖論

          我們來看看客戶A是怎么做的,在目前國內(nèi),客戶A這類企業(yè)具有很強(qiáng)的代表性。

          客戶A為啟動(dòng)企業(yè)信息化建設(shè),進(jìn)行了近1年的準(zhǔn)備工作,他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內(nèi)B公司提供的咨詢和實(shí)施服務(wù)。A公司最終以軟件100萬,服務(wù)100萬,加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò)的投資100萬,共300萬啟動(dòng)了企業(yè)信息化建設(shè)。然而信息化的效果并沒有預(yù)期的那樣明顯,6個(gè)月的實(shí)施周期并沒有解決企業(yè)所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員,仍不能滿足A公司的需要,雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦,最終這個(gè)項(xiàng)目在第九個(gè)月劃上了句號(hào),雙方的合作也暫告段落。

          在這個(gè)案例中,A公司為企業(yè)信息化項(xiàng)目投入了300萬以及企業(yè)眾多的人力資源,B公司也投入了眾多資源,并且B公司似乎并沒有從這個(gè)案子里面獲得利潤。

          各類成本量化分析

          為了更好地說明這個(gè)問題,我們以量化的形式來解釋這些現(xiàn)象。

          從成本模型說起

          我們把A公司的信息化建設(shè)歷程分成以下幾個(gè)階段:萌芽階段、選型階段、招標(biāo)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。

          萌芽階段,3個(gè)月 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)信息化有了一定程度的認(rèn)識(shí),并委派企業(yè)專業(yè)人士開始啟動(dòng)調(diào)研,進(jìn)行可行性分析。同時(shí)邀請(qǐng)眾多公司(軟件和咨詢公司)來企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。

          選型階段,3個(gè)月 公司開始有目標(biāo)性地選擇軟件和咨詢廠商,選擇8家供應(yīng)商參加初步選型,并從中選擇3家參加最后的招標(biāo)過程。在這個(gè)過程中,每個(gè)供應(yīng)商都為A公司提供了解決方案,并分別進(jìn)行了1~2次方案講解。

          招標(biāo)階段,1個(gè)月 共有3家供應(yīng)商參加了最后的招標(biāo)過程,各家公司都全力以赴,調(diào)動(dòng)各種資源,以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述,然后是軟件原型演示,最后是客戶參觀成功案例,每個(gè)公司都忙得不亦樂乎,A公司也投入大量人力資源進(jìn)行這個(gè)工作。

          項(xiàng)目實(shí)施:最終,B公司如愿以償?shù)靡院灱s,結(jié)果對(duì)于B公司似乎是完美的,然而這一切不過剛剛開始,為了贏得客戶A這個(gè)項(xiàng)目,B公司在售前作出了大量的承諾,其中許多為不可為因素,而這些對(duì)于A公司是一個(gè)非常美妙的藍(lán)圖,這為后期雙方項(xiàng)目開展過程增加了許多風(fēng)險(xiǎn)因素。

          項(xiàng)目在啟動(dòng)之后的第8個(gè)月告一段落,客戶A雖然并不滿意信息化的效果,但總體還是認(rèn)可了這種結(jié)果。A公司開始出現(xiàn)在B公司的成功客戶案例中,雙方似乎實(shí)現(xiàn)了雙贏,但如果讓我們?nèi)プ屑?xì)傾聽他們的聲音,一切并不是那么和諧:

          A公司:“我們?yōu)檫@個(gè)項(xiàng)目投入了大量的人力資源,歷時(shí)16個(gè)月,其中前8個(gè)月用于選擇合作伙伴,后8個(gè)月開始實(shí)施,但取得的成效和投入相比,并不讓我們感到滿意!

          B公司:“我們從最開始接觸客戶到實(shí)施完畢,在售前、售后都投入了大量的資源,考慮到其他項(xiàng)目失敗而帶來的成本費(fèi)用分?jǐn),我們這個(gè)項(xiàng)目并沒有盈利,反而出現(xiàn)了虧損。”

          這并不是雙方期望的結(jié)果,但卻是真實(shí)的結(jié)果。如果讓雙方重新進(jìn)行一次選擇,或許結(jié)果就不是這樣。A公司的信息化負(fù)責(zé)人如是說:“我們前期投入了很多的精力,這使得我們企業(yè)的信息化建設(shè)項(xiàng)目變成了一個(gè)馬拉松比賽,一方面我們?nèi)肆Y源投入比較大,另外也使得咨詢公司由于自身運(yùn)營的原因,在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項(xiàng)目的實(shí)施過程,我們雙方可以把這個(gè)項(xiàng)目做得更好”。

          類似的故事在業(yè)內(nèi)不斷傳播,看似規(guī)范化,實(shí)則浪費(fèi)了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業(yè)內(nèi)競爭激烈,但同時(shí)我們也看到,交易成本過高嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的質(zhì)量。

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          咨詢行業(yè)真的暴利?

          在信息化建設(shè)過程中,我們經(jīng)常聽到這個(gè)聲音:“咨詢業(yè)簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據(jù)一家知名的調(diào)查公司資料顯示:60%的國內(nèi)咨詢公司慘淡經(jīng)營,只能維持開支,20%的公司有一定的盈利,只有20%的公司發(fā)展迅猛,業(yè)績良好。肥沃的土壤,卻不能養(yǎng)活莊稼,這真實(shí)反映了大多數(shù)咨詢公司目前的狀況。

          從企業(yè)客戶的角度簡單分析,咨詢行業(yè)的確暴利,$500~2000元 /人·天不等的不菲收費(fèi)是業(yè)內(nèi)普遍的收費(fèi)模式,這個(gè)費(fèi)用幾乎和國外發(fā)達(dá)國家看齊,同時(shí)存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員,如果在這種情況下,還要說咨詢公司沒有利潤,簡直就是不可能的。但如果我們?cè)俜治鰩讉(gè)因素,結(jié)果就不會(huì)這么簡單了。

          B咨詢公司屬于國內(nèi)中等規(guī)模的咨詢公司,在抓住了咨詢行業(yè)的黃金發(fā)展機(jī)會(huì),并贏得了風(fēng)險(xiǎn)投資之后,人員從最初的5人在幾年的時(shí)間里面迅速發(fā)展到150人,其中包括顧問100人,管理人員30人,后勤人員20人。B公司所在的辦公地點(diǎn),也是咨詢公司云集并且價(jià)格不菲的甲級(jí)寫字樓。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和項(xiàng)目的增多,并出于全國資源調(diào)配的需要,在國內(nèi)的幾個(gè)主要城市都成立了分公司。B公司的支出費(fèi)用包括以下幾個(gè)方面:

          費(fèi)用C1:人員薪資費(fèi)用,150人每個(gè)月的薪資和福利大約¥200萬元;

          費(fèi)用C2:各類差旅費(fèi)用,每月大約¥80萬元;

          費(fèi)用C3:固定費(fèi)用,包括寫字樓租金、市場費(fèi)用、管理費(fèi)用、資產(chǎn)維護(hù)和折舊、網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)用等,每月¥100萬元;

          費(fèi)用C4:其他費(fèi)用,大約每月¥20萬元。

          這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費(fèi)用:C(M)=C1+ C2+ C3+ C4=¥400萬元;每年總成本費(fèi)用:C(Y)=12×C(M)=¥4800萬元。

          一個(gè)中等規(guī)模的咨詢公司一年的成本費(fèi)用接近¥5000萬元,這是一個(gè)相當(dāng)驚人的數(shù)字,本文并沒有夸大,這是業(yè)內(nèi)咨詢行業(yè)高額費(fèi)用的正常反映。

          如果B公司要實(shí)現(xiàn)盈利,必須建立在一個(gè)前提之上,那就是收入要超過¥4800萬元,鑒于B公司目前100名顧問的規(guī)模,我們可以得出一個(gè)比較明顯的結(jié)論,每人至少需要為公司每年帶來48萬元的收入,這是否是非常容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)呢?我們還是通過量化的方式進(jìn)行分析。

          B公司目前平均收費(fèi)人·天是¥4000元/人·天,每年的有效工作時(shí)間大約是250天,按照70%的顧問利用率計(jì)算,平均一年可以獲得的收入I(Y)= 4000×250×0.7 =¥70萬元。這樣基本上達(dá)到了我們的預(yù)期目標(biāo),每名顧問每年為公司贏得超過48萬元的收入。

          以上是一個(gè)基本完美的結(jié)果,其推論就是B公司實(shí)現(xiàn)了盈利,下一步的目標(biāo)似乎就是降低運(yùn)營成本。但如果你還沒有忘記上文對(duì)于A與B公司項(xiàng)目整個(gè)過程的描述,就會(huì)發(fā)現(xiàn)上文B公司的收入公式其實(shí)存在嚴(yán)重的缺陷。這個(gè)缺陷表現(xiàn)在以下兩點(diǎn):

          ●B公司的項(xiàng)目為數(shù)眾多,連續(xù)性很強(qiáng),并符合均勻分布的規(guī)則,這樣就不至于產(chǎn)生顧問人員不足的問題,或者解雇部分員工的問題,為了更好量化這個(gè)問題的影響,我們將其對(duì)公司收入造成的影響設(shè)為因子D4。

          ●我們忽略了顧問所投入的大量售前時(shí)間,這在競爭激烈的項(xiàng)目中表現(xiàn)得尤其明顯,本文開始就論述了這個(gè)過程,為了更好量化這個(gè)問題的影響,我們將其對(duì)公司收入造成的影響設(shè)為因子D5。

          如果以上兩個(gè)問題中有一個(gè)存在問題,就必須修正上文提到的公式,在這里我們重新定義這個(gè)公式:

          I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1-D5)

          D1:顧問人·天收費(fèi)平均值;

          D2:每年工作天數(shù)平均值;

          D3:顧問利用率;

          D4:修正系數(shù)1;

          D5:修正系數(shù)2(員工售前時(shí)間占全部工作時(shí)間的比率)。

          本文取D4= 0.9,D5=0.3。

          于是結(jié)果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1-D5)=4000×250×0.7×0.9×0.7=¥44.1萬元。

          于是結(jié)果出現(xiàn)了戲劇性變化,44.1萬元比48萬元持平的數(shù)字要少,而在本文中還沒有考慮其他各種影響因素。

          通過上述量化分析,我們似乎看到了冰山之下更多的細(xì)節(jié),“錢到哪里去了?”不是一個(gè)簡單的數(shù)字游戲,這是存在于目前國內(nèi)很多咨詢公司的基本事實(shí)。某資深銷售經(jīng)理曾一針見血地指出,“咨詢行業(yè)的利潤率是負(fù)10%”。讓我們用上文的數(shù)字驗(yàn)證一下,B公司的利潤率=(44.1-48)/48 ×100%= -8.125% ,不難看出這個(gè)結(jié)果和預(yù)言不謀而合。

          到這里,我們似乎看到了一個(gè)死胡同,一個(gè)難以解開的癥結(jié),在現(xiàn)有成本支出的情況下,B公司如何才能盈利呢?在收入公式中,哪個(gè)變量可以增大呢?讓我們審視這幾個(gè)因素:

          D1:顧問人·天收費(fèi)平均值——行業(yè)決定,最大的可能是下降,而不是上升;

          D2:每年工作天數(shù)平均值——250天已經(jīng)非常高了,不可能再增加;

          D3 :顧問利用率——0.7已經(jīng)屬于業(yè)內(nèi)比較高的利用率;

          D4 :修正系數(shù)1——波動(dòng)性影響是任何一個(gè)公司都難以控制的;

          D5:修正系數(shù)2(員工售前時(shí)間占全部工作時(shí)間的比率)——好像增大這個(gè)因子的可能性最大。

          那么就讓我們看看D5產(chǎn)生的原因吧,員工售前工作占全部工作時(shí)間的比例,如果售前工作為0,當(dāng)然是不可能的,如果售前工作比例為0.1,結(jié)果如何呢?

          I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1-D5)=4000×250×0.7×0.9×0.9=¥56.7萬元,哈,真的實(shí)現(xiàn)了盈利。到此為止,我們找到了可以使得B公司盈利的方法,但是否可行呢?這還要從A公司說起。如果A公司的選型和招標(biāo)過程很短,B公司在這個(gè)項(xiàng)目中的投入就可以很少;如果A公司最初就認(rèn)可了B公司的品牌和實(shí)力,直接進(jìn)行商務(wù)談判,B公司在這個(gè)項(xiàng)目的顧問售前投入就可以接近于零,而可以將節(jié)約下來的人·天投入到咨詢服務(wù)中來,這是雙方最為理想的結(jié)果,A公司可以獲得項(xiàng)目更好的實(shí)施成果,B公司可以實(shí)現(xiàn)盈利。

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          聚焦有效成本

          交易成本過高已經(jīng)嚴(yán)重影響了整個(gè)信息化生態(tài)鏈的健康,而這些交易成本的目的只有兩個(gè) :增強(qiáng)A公司對(duì)B公司的信任;B咨詢公司培育A公司在信息化領(lǐng)域的逐步成熟。

          第一部分屬于傳統(tǒng)的交易成本。由于國內(nèi)整個(gè)信用體系不完善,各個(gè)行業(yè)的交易成本都比較高,特別是在信息化建設(shè)項(xiàng)目中,咨詢的無形性和不可感知性決定了這種交易成本更高,這方面的健全取決于國內(nèi)信用體系的逐步完善。

          對(duì)于第二部分,由于B咨詢公司為客戶提供了免費(fèi)的培訓(xùn)和知識(shí)轉(zhuǎn)移的工作,而這本來應(yīng)該是企業(yè)信息化建設(shè)過程中非常必要的一環(huán)。這部分成本不應(yīng)該屬于B咨詢公司無效成本,而應(yīng)該轉(zhuǎn)化為可以為B咨詢公司帶來收益的價(jià)值鏈中的一環(huán)。

          由于咨詢行業(yè)仍然屬于新興行業(yè),國內(nèi)咨詢行業(yè)和國外咨詢行業(yè)目前已經(jīng)基本接軌。比較有代表性的特征體現(xiàn)在國際幾大咨詢公司的員工薪資水平和國外發(fā)達(dá)國家員工基本持平。較高的人力資源成本也反映在上文對(duì)于B咨詢公司的運(yùn)營成本分析上。由于咨詢顧問大都具有較高的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),高收入無可厚非,但在很多項(xiàng)目的實(shí)施過程中,我們卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)重影響信息化建設(shè)有效成本因素的方面——成本不對(duì)稱。

          成本不對(duì)稱體現(xiàn)在B咨詢公司顧問和A公司項(xiàng)目組人員的收入和工作效率的比值不對(duì)稱。簡單地講,假設(shè)B公司顧問平均月收入為¥1萬元,A公司項(xiàng)目組成員收入為¥2000元,二者之間的比為5 :1。假設(shè)A公司項(xiàng)目組成員工作效率為1,那么原則上B公司顧問工作效率應(yīng)該為5。但在很多項(xiàng)目實(shí)施的過程中,顧問卻從事著和A公司項(xiàng)目組成員一樣的工作,比如,A公司顧問和B公司財(cái)務(wù)骨干一起向系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù),造成這種情況的原因主要是 :雙方項(xiàng)目組沒有進(jìn)行有效的分工;顧問的主要任務(wù)是知識(shí)轉(zhuǎn)移,只有培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)一對(duì)多,才能提升工作效率。

          關(guān)鍵還在價(jià)值鏈

          我們可以從以下模型的演化看出整個(gè)信息化價(jià)值鏈的演變。圖A所示信息化初期的過程中,軟件公司和客戶直接對(duì)話,軟件公司在企業(yè)的整個(gè)信息化過程中起主導(dǎo)作用。在這個(gè)階段,企業(yè)的需求相對(duì)簡單,并以定制開發(fā)為主,同時(shí)各個(gè)部門信息系統(tǒng)的割裂直接形成了“信息孤島”。

          隨著企業(yè)信息化的進(jìn)一步發(fā)展,企業(yè)需求和軟件功能日益復(fù)雜化,咨詢公司作為與客戶直接溝通的主力出現(xiàn),如圖中“B”所示。在這個(gè)階段中,管理和IT相結(jié)合是信息化的關(guān)鍵詞。

          然而,激烈的競爭和高成本運(yùn)營模式使得咨詢公司的日子并不好過,這其中更深層次的原因在于整個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的欠缺。

          在上文中,我們對(duì)信息化過程進(jìn)行了量化分析,存在于項(xiàng)目正式開始之前的諸多過程,包括萌芽、選型和招標(biāo)階段其實(shí)都是企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)信息化建設(shè)項(xiàng)目的過程,咨詢公司在這個(gè)過程中更多的扮演著講師的角色,存在這種現(xiàn)象的原因有兩個(gè):一是企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)沒有成熟的認(rèn)識(shí),二是咨詢公司之間存在的激烈競爭。

          咨詢公司最為重要的資產(chǎn)就是知識(shí)的積累和創(chuàng)新,這也是咨詢類企業(yè)賴以生存的根本。知識(shí)所能表現(xiàn)價(jià)值的地方就在于知識(shí)的傳播,存在于從咨詢公司到企業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中。但激烈的市場競爭使得咨詢公司開始在售前不計(jì)成本地投入。知識(shí)不能轉(zhuǎn)化為價(jià)值,而只是作為一種培育企業(yè)的工具,咨詢公司已經(jīng)開始失去生存的基礎(chǔ),這也直接形成了目前的這種情況——大多數(shù)咨詢公司都在慘淡經(jīng)營。

          如圖中“C”所示,在企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)尚未成熟之時(shí),首先出現(xiàn)的不應(yīng)該是咨詢公司,而應(yīng)該是眾多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。目前,在國內(nèi)的許多地方,企業(yè)被咨詢公司過度開發(fā),出現(xiàn)大量的失敗案例,“IT黑洞”之說也使得企業(yè)出現(xiàn)對(duì)信息化建設(shè)的恐懼。其實(shí),只有企業(yè)對(duì)于信息化建設(shè)認(rèn)識(shí)的成熟,才能促進(jìn)整個(gè)信息化生態(tài)鏈的健康發(fā)展。而企業(yè)的成熟,需要大量培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的存在,同時(shí)培訓(xùn)作為知識(shí)傳播的一種形式,也應(yīng)該體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值,不能是免費(fèi)的午餐。

          回歸思考

          “錢到哪去了?”其實(shí)是一個(gè)信息化建設(shè)過程中生態(tài)鏈和價(jià)值鏈的問題,日益激烈的價(jià)格廝殺和更多的加入者使得咨詢行業(yè)撲朔迷離,本應(yīng)是朝陽行業(yè)的咨詢業(yè)如今確實(shí)存在很多問題。只有在“錢”可以正常有序地流轉(zhuǎn)的情況下,才可能有一個(gè)理性的生態(tài)環(huán)境,才可能使得我們客戶項(xiàng)目可以更好的完成,才可以讓咨詢公司在創(chuàng)新中生存,真正實(shí)現(xiàn)軟件公司、咨詢公司、用戶的三贏。