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        中小企業(yè)使用ERP系統(tǒng)七大誤區(qū)分析

        瀏覽次數(shù):3016發(fā)布時間:2007-12-5

         

          人們對企業(yè)資源計劃管理(ERP)的認識還存在一些偏差,可以概括為七個方面:就像對待WORD、EXCEL等辦公軟件一樣,把ERP完全等同于一套軟件系統(tǒng);認為中小企業(yè)難以承擔實施ERP及其流程重組產(chǎn)生的費用,不宜實施;對ERP的投資回報期望存在偏差;認為ERP是推行小組的事情;不了解ERP的功能,未能發(fā)揮其對報表即時處理的優(yōu)越性;

          對ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認識不清;ERP管理對象的認識誤區(qū)。下面,筆者將從上述幾個方面予以闡述。

          一、就像對待WORD、EXCELT等軟件一樣,把ERP完全等同于一套普通的辦公軟件系統(tǒng)

          有的人認為實施ERP就是花錢買來一套軟件系統(tǒng),以為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用,把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導(dǎo)致許多企業(yè)將ERP項目預(yù)算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統(tǒng)上,而忽視了對人員的培訓(xùn)和系統(tǒng)流程的調(diào)整。這種本末倒置的作法必然導(dǎo)致項目收效甚微。

          實際上,ERP不僅是現(xiàn)代企業(yè)向國際化發(fā)展的管理模式,它更是一種以現(xiàn)代資源管理為基礎(chǔ)的企業(yè)管理集成化的思想及新管理理論。這表現(xiàn)在:第一、ERP更加注重與供應(yīng)商、分銷商與制造商的聯(lián)系;涵蓋了從接單、采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、貨款回收、會計處理等范疇(甚至包括人工智能、客戶關(guān)系管理、精良生產(chǎn)、并行工程、INTERNET、數(shù)據(jù)庫倉庫、金融投資管理、運輸管理、項目管理、法規(guī)與標準管理、過程控制等;但這些功能在對中小企業(yè)來講,一般情況是做不到的)。第二、ERP更加強調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)流程,通過工作流程優(yōu)化實現(xiàn)企業(yè)的人員、財務(wù)、制造與分銷間集成,支持企業(yè)的流程重組。第三、ERP更多地強調(diào)財務(wù),具有較完善的企業(yè)財務(wù)管理體系;這使得價值管理概念得以實施,資金流與物流、信息流更加有機地結(jié)合。第四、ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃中的作用,也考慮了人的培訓(xùn)成本等。第五、在生產(chǎn)制造計劃中,ERP支持MRPⅡ與JIT(Just-in-time)的混合生產(chǎn)管理模式,也支持多種生產(chǎn)方式(離散制造、連續(xù)流程制造等)的管理模式等。這樣,ERP的重點從“人員及操作使用”轉(zhuǎn)移到“資源及流程管理”上,以確保企業(yè)把合適的時間、資金和管理資源直接集中在這兩個關(guān)鍵任務(wù)上。

          為了成功實施ERP,企業(yè)應(yīng)會看到一次將注意力從“人員及操作使用”轉(zhuǎn)移到“資源及流程管理”上來的機會,這需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場上對業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進行一次評價檢查,優(yōu)化改造,即重視人員的配合和訓(xùn)練——不是使用軟件系統(tǒng)的訓(xùn)練,而是改變傳統(tǒng)的“人員及操作使用”為中心的思想,樹立“資源及流程管理”的理念,同時改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程——改變以“人員及操作使用”的傳統(tǒng)思維導(dǎo)向,塑造“資源及流程”的新型導(dǎo)向。如果沒有投放足夠的資源于人員培訓(xùn),沒有改造固有的業(yè)務(wù)流程,再好的ERP軟件也是枉然。

          二、認為中小企業(yè)難以承擔實施ERP及其流程重組產(chǎn)生的費用,不宜實施

          由于ERP首先是在一些大企業(yè)中引入實施并獲得成功的,實施費用動輒數(shù)十萬、百萬,甚至千萬,從而使許多人產(chǎn)生了一種錯誤的認識:實施ERP費用昂貴,中小企業(yè)無力支付。另外,流程的重組必然會除發(fā)已經(jīng)對舊管理流程輕車熟路員工的引發(fā)情緒外,流程上的不合理也會使人力資源的合理配置受到約束。

          事實上,ERP并非大企業(yè)的專利,中小企業(yè)也有能力實施ERP。從廣義上說,每家企業(yè)都可以實施ERP,區(qū)別僅在于實施效果的優(yōu)劣。如果想要獲得好的效果,重點必須落在策略、人員和流程上,軟件只是其中的一環(huán),就一家一般規(guī)模的中小企業(yè)而言,即使需要實施ERP的軟件,所付出的基本價格也不會太高;在絕大部分情況,如果做到好的策略+好的人員(指經(jīng)過必要培訓(xùn)的員工)+好的流程+簡單軟件,那么一般中小企業(yè)同樣可以實施很“了不起”的ERP。如果從狹義上說,即中小企業(yè)實施ERP的主要費用支出在ERP軟件及其實施上,那么中小企業(yè)能否負擔得起呢?實際上,目前管理界已經(jīng)興起不少準ERP管理模式,精明的企業(yè)管理者們借用了ERP的管理理論和思維模式與常規(guī)的辦公軟件相結(jié)合(如EXCEL、ACCESS等),再加上一些簡單的電腦技術(shù),解決中小企業(yè)普遍存在的資金困難和渴望信息化管理這一矛盾,既可以節(jié)省一筆用于IT產(chǎn)品、技術(shù)購買和維護運行的資金,又能使中小企業(yè)利用信息化增強自身實力。

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          三、對ERP的投資回報期望存在偏差

          目前,一些企業(yè)無法正確評價ERP系統(tǒng)的真實價值,要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥,認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決;要么認為ERP是雞肋,沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

          ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應(yīng)運而生的,它主要是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合,從中謀求企業(yè)的最大利潤,通過實施ERP企業(yè)可以實現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變,從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用,所以ERP力圖解決的是企業(yè)競爭中最直接和最關(guān)鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題,但它不可能解決企業(yè)的所有問題,比如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

          ERP的投資回報率到底有多大、成功的機率又有多大呢?在我國確實存在許多企業(yè)實施ERP效果不明顯的情況,主要原因如下:①用錯方法,抓不著關(guān)鍵。由于不少企業(yè)步人了第一個誤區(qū),把主要的資源集中在軟件系統(tǒng)方面,而忽略了整體策略、人員培訓(xùn)和流程改造;②各部門負責人只注重下屬人員操作的熟練和能否會使用,而將自己置身事外,認為這是下屬完全可以搞掂的微觀小事;③過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議,流程策劃時不結(jié)合自身的實際情況,削足適履,到頭來不但未能提高工作效率,還為此賠進不少的人力物力。

          四、認為ERP是推行小組的事情

          許多人認為公司成立了ERP推進小組,所以理所當然地認為ERP的推進工作是ERP推進工作小組的事情,無可厚非地應(yīng)由ERP推進小組負責實施,甚至有人從ERP管理職能出發(fā),認為應(yīng)由財務(wù)部門負責,這些認識都不全面,正確答案是與公司資源及流程有關(guān)的全體管理人員都要對ERP負責任,因為ERP系統(tǒng)的最終目標是通過流程重組和資源合理配置,達到企業(yè)信息速化、資源配置合理化。要做到這一點,只有不斷對工廠進行檢討和改進流程、資源重置,需要企業(yè)與此有關(guān)的所有員工共同努力,所以企業(yè)與此有關(guān)的每一個員工都對ERP的成功負有一定的責任,只是責任大小不同而已。

          另一方面,如果所有人都負同樣的責任就等于沒有人負責,必然會弱化責任意識,所以必須要有決策者或決策機構(gòu)對ERP的成功負主要責任。由于 ERP的最高層次是企業(yè)流程最優(yōu)化和資源合理,那么,最合適制訂這一管理戰(zhàn)略的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)層就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。歐美的調(diào)查報告顯示,ERP實施失敗的最大原因是缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的支持和重視。

          所以ERP的成功實施首先需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者給予高度關(guān)注并親力親為,缺乏他們的支持和參與,ERP項目在開始就注定要失敗。其次,需要全體員工達成共識,齊心協(xié)力。簡言之,在ERP的策劃階段要自上而下地推動,在具體實施階段則要形成一種領(lǐng)導(dǎo)參與的自下而上的推動力。

          五、不了解ERP的功能,未能發(fā)揮其對報表即時處理的優(yōu)越性

          筆者接觸過很多使用了ERP的部門部長,他們大多認為:ERP的功能僅僅停留在庫存、物流、財務(wù)、會計的層面上,甚至認為ERP的使用只是把財務(wù)或倉庫管理(盡管目前公司的倉儲管理還不夠完善)的工作轉(zhuǎn)嫁到其它部門罷了,這是對ERP的又一誤解。

          企業(yè)在未使用ERP前,為了滿足管理需求,經(jīng)常會用到一些信息統(tǒng)計表格,諸如投入產(chǎn)出率統(tǒng)計表、產(chǎn)量明細表、銷量明細表、生產(chǎn)進度表等,這些報表往往會由人工對日常業(yè)務(wù)發(fā)生的內(nèi)外部交易進行統(tǒng)計得出;而在使用了ERP后,很多報表都可以從系統(tǒng)直接生成;但由于信息報表的需求者(部門負責人)對系統(tǒng)的不了解,導(dǎo)致兩種可能的現(xiàn)象:要嗎以為什么報表都可以從ERP系統(tǒng)里面直接生成;要嗎就是有些報表本來可以從ERP系統(tǒng)中直接生成(或間接生成),而信息報表的需求者(部門負責人)卻不知道,(ERP推進小組也無法得知信息報表的需求者(部門負責人)的管理意圖)仍然在用以前的方式獲取信息。這樣的結(jié)果與使用ERP的目標背道而馳。

          六、對ERP與常規(guī)物流、成本管理的關(guān)系認識不清

          現(xiàn)代管理理念和電腦技術(shù)推動著企業(yè)物流、成本管理集成化的不斷發(fā)展,ERP的出現(xiàn),把企業(yè)物流、成本管理集成化的熱浪推向了新的高潮,ERP幾乎成了企業(yè)物流、成本管理集成化的代名詞。于是不少人認為,企業(yè)物流、成本管理集成化就是ERP,企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一個方面,這是目前普遍存在的對ERP認識的又一誤區(qū)。事實上,企業(yè)物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。首先從概念上來看,ERP是指以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ),從企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購、物流等環(huán)節(jié),對企業(yè)內(nèi)部資源如人力、設(shè)備、資金等進行有效控制和管理,從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的制造活動和供應(yīng)商的制造資源的有效整合,形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈,其核心管理思想主要體現(xiàn)在三個方面:①實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行協(xié)調(diào)管理;②實現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和同步工程;③做到事先計劃與事前控制。其次,從管理應(yīng)用的側(cè)重點來看,ERP重點解決的是企業(yè)內(nèi)部的資源整合和業(yè)務(wù)管理問題;常規(guī)的物流計劃和成本管理可以提高企業(yè)整體的運行效率和成本管制,是企業(yè)產(chǎn)品提升競爭力的重要算途徑之一;而ERP則使企業(yè)更加準確、即時、高效地把握企業(yè)的資源需求狀況,使企業(yè)各部門間的信息集成并共亨,達到資源配置最優(yōu)化的有力保障系統(tǒng)。可見,ERP與常規(guī)物流、成本管理各有側(cè)重點,甚至可以說,常規(guī)物流、成本管理只是ERP的一部分。

          七、ERP管理對象的認識誤區(qū)

          許多引入ERP的企業(yè)主要用它來進行有關(guān)資源的數(shù)據(jù)管理,ERP幾乎變成了單純的數(shù)據(jù)庫應(yīng)用。其實,數(shù)據(jù)庫只是幫助我們更有效地管理企業(yè)的工具,企業(yè)資源計劃管理必須以一定數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ),但數(shù)據(jù)庫應(yīng)用本身并不就是ERP。

        來源:中國管理咨詢網(wǎng)