擁有ERP解決不了供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)問題，這要像“積木”一樣一塊塊搭建。

　　物流網(wǎng)絡(luò)重新布局、構(gòu)建零部件VMI樞紐、需求預(yù)測、協(xié)同計劃、運輸整合等等，任何一個重大的供應(yīng)鏈項目都必然要求部署相應(yīng)的信息系統(tǒng)。是在已有的ERP軟件框架內(nèi)考慮實現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈項目所需要的系統(tǒng)功能，還是建立新的供應(yīng)鏈系統(tǒng)與ERP集成？

　　“積木式”VS “一個中心”

　　對于已經(jīng)實施了ERP，尤其是SAP、Oracle等國際一流ERP軟件的企業(yè)來說，這是一個非常重要的決策。Yes 或No ，完全不是一個技術(shù)性考慮，而是一個決定企業(yè)供應(yīng)鏈藍(lán)圖的“路線方針”。因為信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系決定了企業(yè)對于自身供應(yīng)鏈能力的定位及其能力發(fā)展途徑。

　　“在已有的ERP軟件框架內(nèi)實現(xiàn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈項目所需要的系統(tǒng)功能”會得到很多人的支持。ERP軟件商可能會說“供應(yīng)鏈功能需求我們都可以支持，高級計劃、運輸管理、倉庫管理等等都有相關(guān)的模塊，世界500強有一半在使用”；財務(wù)人員可能會說“ERP投資很大，盡可能深化其應(yīng)用才能充分回報”；IT人員會說“不用接口，技術(shù)風(fēng)險小”。更重要的是在實施ERP之前，可能正是以“一個ERP軟件，一個標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，一個統(tǒng)一平臺” 解決管理問題的誘人圖景取得了決策者的高度認(rèn)同。

　　但是，這樣的圖景基于一個關(guān)鍵假定：ERP套件可以容納企業(yè)不斷發(fā)展的供應(yīng)鏈模式，并且內(nèi)涵了實現(xiàn)這些供應(yīng)鏈模式的“最佳實踐”。所以，當(dāng)供應(yīng)鏈項目不斷拓展的時候，不需要“重新發(fā)明輪子”，只需要把國外大企業(yè)早就驗證過的“最佳實踐”從軟件里發(fā)掘出來就可以了。不信你看，這里有49種訂單類型，360個流程，你見過的，沒見過的，今天在用的，明天可能用的，都有……

　　大一統(tǒng)的圖景總是很迷人的，但是并非都有好的結(jié)果，而且失敗的時候往往不僅僅是悲劇，更是巨大的災(zāi)難。譬如希特勒的“一個主義，一個政黨，一個領(lǐng)袖”。

　　直覺上我從來不愿意相信這樣的圖景。我總是認(rèn)為應(yīng)該在ERP的框架之外去建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，無論是分銷管理、需求預(yù)測，還是倉儲管理、運輸管理，越是關(guān)鍵越應(yīng)該獨立于ERP系統(tǒng)之外建立。這樣的話，供應(yīng)鏈的能力可以生長在一個簡潔、可把握的信息系統(tǒng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈管理每一天的新進(jìn)展、新智慧立刻可以自如地更新到系統(tǒng)中，不需要等待總部IT部門的批準(zhǔn)，不需要與ERP實施顧問的談判，不需要嚴(yán)肅的需求分析會議，不需要擔(dān)心對ERP系統(tǒng)的改變會影響整個公司的正常運行。

　　當(dāng)然，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵價值點可能不是一個，而是三個，例如終端需求管理、物流網(wǎng)絡(luò)管理以及零部件供應(yīng)商管理，那么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)也不一定是一個，而是三個。這自然需要一個總體的架構(gòu)規(guī)劃，回答到底有幾個系統(tǒng)、每個系統(tǒng)的業(yè)務(wù)定位、系統(tǒng)間的接口方式、哪個在先哪個在后等等關(guān)鍵問題。

　　這種“積木式”的信息系統(tǒng)框架中，每一塊“積木”都有其獨特的業(yè)務(wù)定位，ERP只是其中的一塊，不是全部，不是唯一的核心，其他系統(tǒng)也不是ERP的補丁。 ERP在整體信息框架的作用就像財務(wù)部門在企業(yè)整體組織中的作用一樣，是個不可缺少的基礎(chǔ)管理部門，但并不是其他部門的中心。

　　“積木式”結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是掌握在相關(guān)的供應(yīng)鏈組織手中，而不是掌握在IT部門手中，不同的“積木”體現(xiàn)不同擁有者的經(jīng)營智慧，系統(tǒng)伴隨著供應(yīng)鏈組織的成長而成長。這種結(jié)構(gòu)容許多個創(chuàng)新中心的存在，支持供應(yīng)鏈部門通過內(nèi)部競爭取得更大的服務(wù)范圍，例如從一個事業(yè)部的物流部門成為全集團的物流服務(wù)平臺。

　　當(dāng)我們期待組織內(nèi)的供應(yīng)鏈創(chuàng)新以最快的速度進(jìn)入系統(tǒng)，當(dāng)我們期待供應(yīng)鏈模式的變革不受既定框架的束縛以最快的速度獲得信息系統(tǒng)的支持時，我們應(yīng)該選擇“積木式”。

　　但這種堅持是否太武斷呢？

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　　杰出供應(yīng)鏈與一流ERP關(guān)系甚微

　　為了防止自己過于武斷地反對很多人宣揚的“一個中心”，我花費了兩年時間，訪談并研究了11家中國企業(yè)，它們在快速消費品、IT、家電、零售、汽車領(lǐng)域中都是前5名的行業(yè)領(lǐng)袖，都成功實施了國際一流水準(zhǔn)的ERP。這些企業(yè)的ERP實施總共投資不低于1億元人民幣，對這些錢的投資回報負(fù)責(zé)的要么是總裁，要么是主管的副總裁，如下結(jié)論來自于與這些人的直接討論：

　　這些人100%認(rèn)為自己的投資回報是完全值得的，原因只有兩個：其中10個認(rèn)為，ERP最根本的回報是建立了健壯的財務(wù)系統(tǒng)，而其中7個認(rèn)為，ERP很好地管理了工廠內(nèi)的生產(chǎn)過程。

　　11個企業(yè)中的8個企業(yè)認(rèn)為供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在深度分銷方面。管理終端需求是深度分銷企業(yè)供應(yīng)鏈必須解決的問題，他們中的5個已經(jīng)建立了相應(yīng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，都沒有選擇在ERP的框架內(nèi)建立，而另外3個中的兩個曾經(jīng)希望在ERP內(nèi)增加相應(yīng)的模塊，但是都失敗了。

　　11個企業(yè)中的3個企業(yè)認(rèn)為自己的零部件供應(yīng)鏈管理已經(jīng)達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，他們中的2個依靠第三方物流公司的系統(tǒng)來解決其中的關(guān)鍵問題，1個通過ERP升級實現(xiàn)了與供應(yīng)商的協(xié)作。

　　11個企業(yè)都認(rèn)為物流管理對于他們的供應(yīng)鏈管理業(yè)績極其關(guān)鍵，認(rèn)為必須建立獨立的物流系統(tǒng)來管理倉庫及運輸?shù)任锪鬟\作及成本。其中的7個要么自己投資了運輸或者倉庫管理系統(tǒng)，要么外包了物流運作，同時采用第三方物流企業(yè)的系統(tǒng)；只有1個企業(yè)在用ERP管理運輸運作，但是很不滿意。

　　在這些企業(yè)中，ERP越來越成為一個以財務(wù)為核心的管理基礎(chǔ)，他們發(fā)現(xiàn)，通過大量的定制和補丁來解決供應(yīng)鏈問題既不經(jīng)濟，也無法真正容納企業(yè)個性化的經(jīng)營智慧與供應(yīng)鏈模式，反而成為全面信息化的掣肘。而當(dāng)各個層面的業(yè)務(wù)能力發(fā)育為獨立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并完成與ERP集成的時候，ERP的觸角才真正深入到了各個經(jīng)營層面中，才恰恰體現(xiàn)了ERP的深入應(yīng)用。

　　對于供應(yīng)鏈管理來說，建立獨立的供應(yīng)鏈系統(tǒng)或依賴外包伙伴的系統(tǒng)才是真正的選擇。

　　不要腳踏兩只船

　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)不外乎預(yù)測計劃及物流執(zhí)行兩個層次。大多數(shù)情況下，預(yù)測計劃系統(tǒng)往往與個性化的營銷方式高度相關(guān)，由企業(yè)自己建立相關(guān)的系統(tǒng)是一個通常的選擇；而物流執(zhí)行系統(tǒng)則通常不是一個企業(yè)的核心，系統(tǒng)的策略應(yīng)該與物流外包策略結(jié)合在一起考慮。

　　如下3個真實的案例，代表了3種不同的典型策略：

　　A企業(yè)：自己投資建立了一整套供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)來管理全國分銷網(wǎng)絡(luò)，系統(tǒng)由物流部門建立并管理，全國數(shù)十個物流供應(yīng)商都必須用這個系統(tǒng)來進(jìn)行倉庫及運輸運作。

　　B企業(yè)：全國分銷網(wǎng)絡(luò)交給了3個物流服務(wù)商來運作，公司沒有投資物流系統(tǒng)，而是把ERP系統(tǒng)與3個物流服務(wù)商分別接口。

　　C企業(yè)：選擇了一個具有強大系統(tǒng)能力的物流服務(wù)商，物流服務(wù)商的系統(tǒng)與ERP接口，全國的物流運作也都由這個公司來管理。

　　相當(dāng)一部分人認(rèn)為，B企業(yè)的方案最合適，因為看起來既節(jié)省了物流系統(tǒng)的投資，又能通過持3個物流服務(wù)商的相互競爭來保持最低的運作成本。

　　然而，結(jié)果恰恰相反：

　　A企業(yè)花費了兩年的時間培育了優(yōu)秀的物流團隊，系統(tǒng)由這個團隊自己掌握來管理從工廠到客戶的物流全過程，運作則以擁有本地資源的資產(chǎn)型物流供應(yīng)商為主，實現(xiàn)了行業(yè)最好的服務(wù)水平和最低的總成本。

　　C企業(yè)幾乎沒有任何投資，作為合作伙伴僅僅花費了4個月的時間就建立了行業(yè)領(lǐng)先的物流執(zhí)行系統(tǒng)，并實現(xiàn)了從工廠到最終客戶的一體化管理，C企業(yè)僅僅需要一個專職經(jīng)理來監(jiān)控服務(wù)水平和成本。

　　而B企業(yè)則陷入了兩難的境地，物流部門對內(nèi)沒有權(quán)力優(yōu)化ERP中的訂單流程，對外無法控制物流公司系統(tǒng)中的運作流程。任何一個系統(tǒng)中都沒有訂單全過程的狀態(tài)信息，也沒有全國庫存的實時信息，所以一直需要大量人員處理訂單，手工結(jié)算運費。同時，3個物流公司的服務(wù)范圍都很大，放棄任何一個都有很大風(fēng)險。因而，這樣的狀態(tài)無法進(jìn)入優(yōu)化提升的良性循環(huán)，服務(wù)水平不高，物流成本不低。

　　A公司投資于自身物流能力，得到其自身物流人員及物流系統(tǒng)的成長；C公司選擇合作伙伴，讓兩個公司之間核心能力的協(xié)作來支持跨越式的發(fā)展速度；而B公司有3個供應(yīng)商，但是沒有一個是可以依賴的合作伙伴，每天都在用ERP系統(tǒng)，卻不能當(dāng)作培育供應(yīng)鏈體系的平臺。

　　擁有ERP本身解決不了我們的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)問題，供應(yīng)鏈系統(tǒng)要像“積木”一樣靠自己一塊塊搭建。每一塊“積木”要么自己投資，要么外包，“腳踩兩條船”是最危險的選擇。而具體到供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)，與物流運作一起外包顯然是更符合趨勢的策略。-

　　( 作者為共和快捷供應(yīng)鏈管理公司CEO)