天津新巨升電子有限公司(SEASUN)，耗能(電、水、燃?xì)�、�?計量器具制造商�，F(xiàn)向能源管理領(lǐng)域的服務(wù)商轉(zhuǎn)型，提供各能源行業(yè)管理系統(tǒng)解決方案。自2000年實施ERP。

　　關(guān)于ERP實施的“武功秘籍”中已不乏教科書式的各路“正派招數(shù)”，我們在修煉Syteline4.5 之時也多有研修，并且中規(guī)中矩、有板有眼，但苦于“武功增進(jìn)不快”。不禁想到了些“邪門心法”結(jié)合使用，偶試即爽且愈演愈烈，大有將成正果之勢，頓悟原來ERP的實施“功夫在軟件之外”——需自醫(yī)自病、洋藥中吃。這里決無褒貶他人理論和經(jīng)驗的意思，只是愿回顧一下Syteline4.5在SEASUN的實施之路，將不知可否稱其為經(jīng)驗的一些經(jīng)歷和心得與大家共享。

　　招數(shù)一“只買對的，不買貴的”。

　　購買ERP軟件不能不提到ORACLE、SAP這些“大牌明星”，誰敢輕言其“No”呢？但就是“初次吃螃蟹”的SEASUN人在選型時不唯名、不務(wù)虛，選擇了Syteline4.5。此時，“不買貴的”——成本原則決不是首選要因，追求的是尋求適合自身生產(chǎn)經(jīng)營類型、管理水平的“對的”軟件產(chǎn)品。Syteline4.5針對中小型企業(yè)管理系統(tǒng)解決方案的生命力不僅僅在于性能價格比優(yōu)越上， SEASUN買的更重要的是以導(dǎo)入先進(jìn)管理理念為標(biāo)志的服務(wù)，通過BPR幫助企業(yè)達(dá)到從戰(zhàn)略角度實施ERP的目的和意義——建立現(xiàn)代化企業(yè)制度。至此，我們沒有理由不講我們買的是對的。

　　招數(shù)二“歪說”一把手工程。

　　此處的歪說畢竟只是歪了小小的角度：不是否定一把手工程，而是討論一把手主持工程的程度，如何落實一把手所能觸及的范圍，再化解出下一層“小一把手”。SEASUN的做法：公司總裁郭世杰先生有著堅定的實施目標(biāo)和知人善任的領(lǐng)導(dǎo)魅力，委托公司IT總監(jiān)做出專業(yè)性決策、制定計劃、組織實施、落實到公司各職能部門和責(zé)任人。但憑借其對達(dá)成工作目標(biāo)的各階段進(jìn)程的敏銳判斷，加以考核和調(diào)整，輔以堅持不懈的理念宣貫。這樣，杜絕了一把手的“死把、亂把、只有形式無實質(zhì)的把而不把”；又保證了層層的“把手”的“一”性：各部門負(fù)責(zé)人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念，觀念統(tǒng)一形成合力。同時強調(diào)的是自軟件選型至今行將切換成功之時，上述方針均得到軟件服務(wù)商的理解和支持，他們恰如其分與客戶溝通的對象、時機、方式也側(cè)面地詮釋了一把手工程的靈活性、嚴(yán)肅性。

　　招數(shù)三“巧借他門武功”。

　　SEASUN在實施ERP之前，已通過了英國SGS雅利斯集團(tuán)關(guān)于ISO9000的體系認(rèn)證，具有相當(dāng)深厚質(zhì)量管理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程控制的經(jīng)驗。這正為ERP實施提供了思想意識基礎(chǔ)和約束控制手段。具體的做法是:先期借助體系認(rèn)證已有的培訓(xùn)和實踐，使ERP的每一個流程、數(shù)據(jù)均要受ISO9000程序性文件的約束和控制，系統(tǒng)輸出格式與ISO9000的質(zhì)量記錄相結(jié)合；隨后伴著業(yè)務(wù)流程重組的深入和軟件二次開發(fā)，將ISO9000體系對企業(yè)管理的柔性約束的思路嫁接到系統(tǒng)運轉(zhuǎn)中，逐步地轉(zhuǎn)化為剛性約束。使二者有機地結(jié)合，成為不可或缺的兩個管理“利器”。

　　招數(shù)四“師傅領(lǐng)進(jìn)門、修行在個人”。

　　ERP的實施原則之一就是專業(yè)咨詢公司的輔導(dǎo)，但SEASUN卻堅持以我為主、不斷學(xué)習(xí)、逐步完善的方針。ERP的管理思想的先進(jìn)性、科學(xué)性是需要結(jié)合企業(yè)自身情況來吸收的，并不斷呼喚著企業(yè)管理的創(chuàng)新。例如：業(yè)務(wù)流程重組(BPR)階段，Syteline4.5有其標(biāo)準(zhǔn)的流程，SEASUN結(jié)合自身向能源管理領(lǐng)域的服務(wù)商轉(zhuǎn)型和快速反應(yīng)市場的考慮，大力倡導(dǎo)團(tuán)體學(xué)習(xí)、頭腦激蕩等學(xué)習(xí)型組織的實務(wù)方法。確定了公司主體業(yè)務(wù)的物料流轉(zhuǎn)模式分為備料、生產(chǎn)兩條線并行、銜接——銷售預(yù)測驅(qū)動主生產(chǎn)計劃、生成MRP、采購單指導(dǎo)采購物料并結(jié)轉(zhuǎn)入庫，以物料準(zhǔn)備期、占壓資金量為控制點；合同評審確定銷售定單、直接驅(qū)動作業(yè)單(計劃)能力平衡后領(lǐng)料生產(chǎn)，成品結(jié)轉(zhuǎn)入庫。此模式充分體現(xiàn)了SEASUN針對用戶個性化設(shè)計、獨立定單生產(chǎn)的經(jīng)營模式，并要求軟件廠商對軟件做大量客戶化和二次開發(fā)工作，使Syteline4.5的標(biāo)準(zhǔn)版本向SEASUN定制化。

　　招數(shù)五“難求招招熟，就求一招靈”。

　　大多數(shù)ERP的實施者往往犯的共同錯誤是貪功冒進(jìn)，求大而全。SEASUN也在實施初期也為此摔過筋斗，值得慶幸的是很快就意識到：實施工作必須劃分出若干戰(zhàn)略步驟、在每一步驟中充分運用靈活的戰(zhàn)術(shù)達(dá)成目標(biāo)，慢慢地積小勝成大勝。適時、適度地設(shè)立幾個戰(zhàn)略步驟是：整頓公司的所有存貨，盤實帳務(wù)，做到帳物相符；劃定產(chǎn)品設(shè)計周期，全面整理BOM并納入系統(tǒng)；全面切換物流；以先成本核算為先導(dǎo)，逐步切入應(yīng)收、應(yīng)付、總帳地切換財務(wù)。并在不同時期部署周密的計劃和考核，力求個個突破最終促成目標(biāo)實現(xiàn)。SEASUN實施的進(jìn)程證明，我們依據(jù)此方針，已基本熟練地駕御著物流的運作，不敢妄言“笑到最后”，也可以說“笑到現(xiàn)在，繼續(xù)在笑著”。

　　招數(shù)六“棋無定式，卻有定理”。

　　一貫崇尚效率的SEASUN人是不會放過借助ERP實施這個“減員增效”的好機會，更有甚者精兵簡政不光成為目標(biāo)，也變?yōu)槭侄危翰脺p原職能重疊的采購部、物料管理部、分供方開發(fā)部，成立物流部，總控物流部分的實施，簡化了組織，精簡了人員。這貌似“險棋”的一著是憑借著長期的企業(yè)文化積累和業(yè)務(wù)流程重組的充分、正確——在歷經(jīng)一個人干兩個人的活的辛苦磨練之后，才發(fā)現(xiàn)依據(jù)優(yōu)化后的工作流程借助信息技術(shù)本來就能事半功倍的，何樂而不為呢？這樣不僅化險為夷，更是大大鼓舞士氣。

　　招數(shù)七“行百里、半九十”。

　　——ERP永遠(yuǎn)的話題：加強基礎(chǔ)管理。即使實施達(dá)成切換和通過驗收，只能說是進(jìn)程中的段落。因為基礎(chǔ)管理中需要改善的地方是會隨著ERP實施的深入而層出不窮，Syteline軟件也會根據(jù)用戶變化的需求升級換代，完善功能。SEASUN人已清醒地認(rèn)識到加強基礎(chǔ)管理既是輔助實施的重要手段，又是實施的最終目標(biāo)。必須發(fā)揮“夸父追日”的精神將ERP實施的最后一公里也是永遠(yuǎn)走不完的一公里——基礎(chǔ)管理“進(jìn)行到底”。

　　以上幾點的贅述，只能說是Syteline4.5在SEASUN的實施中的體會點滴，不敢妄言成功經(jīng)驗，切忌照搬照套。只想再羅嗦一遍的是：ERP實施一定要“自醫(yī)自病、洋藥中吃”；我們的目的是“只有醫(yī)好病，方能不罔化藥錢”。