ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，Enterprise Resource Planning)是在20世紀90年代初美國著名咨詢公司Gartner Group總結(jié)了MRPII(“制造資源計劃”，Manufacturing Resource　Planning)軟件的發(fā)展趨勢基礎(chǔ)上提出的，很快被學(xué)術(shù)界承認，并逐步推廣使用。ERP利用了最新的信息科學(xué)成果，根據(jù)市場的要求把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當作一個完整的內(nèi)外供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以財務(wù)管理為中心，幾個相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)有機結(jié)合的一個系統(tǒng)，通過物流、信息流、資金流的最佳組合，實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)外管理一體化，從而達到降低成本，提高企業(yè)效益的最終目的。

　　通過ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)各方面資源充分調(diào)配和均衡，使原來企業(yè)內(nèi)部分散、孤立的“信息化孤島”通過intranet 和 internet 連接到一起，實現(xiàn)企業(yè)由相對封閉走向開放，信息處理由事后走向?qū)崟r。為企業(yè)的決策層和員工提供決策運行手段，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、力爭效益最佳化的要求，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式。這些已被很多發(fā)達國家企業(yè)的成功應(yīng)用所證實，然而我國紡織企業(yè)ERP實施的路途并不平坦，成功率非常低。近幾年來，我參加了一些紡織企業(yè)ERP實施的過程，并有幾個企業(yè)ERP系統(tǒng)已經(jīng)進入試運行階段。在對這些企業(yè)ERP系統(tǒng)分析與實施過程中，可以說品嘗到許多酸甜苦辣，積累了一些成功經(jīng)驗，也經(jīng)歷了不少慘痛的教訓(xùn)，究其原因是主要沒有充分考慮ERP系統(tǒng)成功實施的非技術(shù)因素：

　　一、認真分析實施ERP的動因

　　在國內(nèi)紡織的總體情況基本上是一樣的，但是不同的企業(yè)之間也有著不同的經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)情況，企業(yè)在對自身情況有了充分了解的基礎(chǔ)上，提出實施ERP的動因。因為正確地分析ERP實施動因是實施ERP系統(tǒng)的前提。

　　隨著中國紡織企業(yè)的市場化和中國WTO的加入，我國紡織行業(yè)的競爭也日趨激烈，企業(yè)認識到客觀環(huán)境的變化必須對企業(yè)進行重新定位并做出相應(yīng)的改組、改革。于是一些紡織企業(yè)紛紛實施了債轉(zhuǎn)股、兼并、重組等改革形式，但是這些都是一些形式的變化，換湯不換藥，管理組織臃腫、管理人員素質(zhì)不高、管理效率低下、企業(yè)的一些業(yè)務(wù)流程與管理組織結(jié)構(gòu)沒有實現(xiàn)真正的重組。ERP的實施能否滿足企業(yè)為加強部門之間，企業(yè)與企業(yè)、客戶之間的信息實時傳遞與流動，提高企業(yè)的管理水平與管理效率等目標提供途徑與時機成為關(guān)鍵。

　　二、做好企業(yè)實施ERP的充分準備

　　企業(yè)意識到ERP系統(tǒng)對快速提升管理水平和資源利用率、降低成本，增強市場競爭力具重要的意義。感覺企業(yè)必須實施自己的ERP系統(tǒng)，然后在實施前還必須做好一系列的準備工作：

　　1、制度準備：紡織企業(yè)要想實施ERP必須真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學(xué)的產(chǎn)權(quán)制約制度、健全法人治理結(jié)構(gòu)、建立有效的激勵約束機制、制定出責、權(quán)、利相協(xié)調(diào)的解決方案、樹立企業(yè)的主體意識。通過建立完善的規(guī)章制度，明確自己的近期和遠期目標,減小企業(yè)管理中的隨意性，使企業(yè)向正規(guī)化和高層次企業(yè)發(fā)展。 完善企業(yè)的信息化工作,收集企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)基礎(chǔ)信息使企業(yè)的信息資源得到充分利用，同時也要對企業(yè)外部的信息資源特別是通過互聯(lián)網(wǎng)提供的信息資源進行合理開發(fā)利用。

　　2、良好的思想認識準備：根據(jù)我近幾年實施紡織企業(yè)ERP的經(jīng)驗與教訓(xùn)，認識到實施ERP成敗雖受技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和軟件實施等因素的影響，而主要取決于企業(yè)自身主體意識。企業(yè)要善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實行有機的結(jié)合，以充分提高ERP應(yīng)用水平和管理水平；加強對各部門和各層次人員的ERP理念的培訓(xùn)，提高思想認識，達到進一步增強主體意識，提高主體能力，發(fā)揮主體作用的目的。

　　3、良好的人員準備：紡織企業(yè)要健康發(fā)展，必須采取措施提高員工的整體素質(zhì)，通過合理的制度安排和獎勵措施提高職工參與系統(tǒng)實施的主動性、積極性和競爭性。培養(yǎng)職工的紀律性并對職工采用各種形式的IT基礎(chǔ)知識和管理知識培訓(xùn)，同時在培訓(xùn)過程中增強員工的團隊意識。

　　4、財務(wù)準備：在系統(tǒng)可行性分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)進一步結(jié)合自身的特點與外部環(huán)境等情況進行需求分析。通過對系統(tǒng)的總體目標與階段目標的分析、對系統(tǒng)的產(chǎn)品進行選型、項目進行投標等。在系統(tǒng)實施前對產(chǎn)品和廠商選擇的過程中，要通過成本、費用與效益對比分析充分考慮系統(tǒng)的投資回報率，以此來選擇一家最適合自己企業(yè)特點的廠商和能夠充分滿足企業(yè)需求的產(chǎn)品功能。然后根據(jù)投資的大小來選擇不同的融資手段，以消除系統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險。

　　5、良好的溝通機制準備：對于ERP實施的失敗，除了企業(yè)自身原因之外，廠商也有不可推卸的責任。于是要加強兩者的溝通與協(xié)調(diào)，正確地評估廠商的信用等級和其所提供的軟件功能結(jié)構(gòu)層次；建立良好的廠商售后服務(wù)支持，形成長期的穩(wěn)定的專業(yè)化廠商服務(wù)體系;同時通過咨詢公司架起廠商和用戶之間的橋梁，幫助廠商減輕負擔，幫助用戶重組、規(guī)劃以及提出有益的建議。

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　　三、加強“一把手”領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵中低層員工積極參與

　　ERP實施包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，實際上是一次重大的企業(yè)機制變革，這需要公司決策者下大決心。ERP在實施過程要損害到部分人的長期或短期利益，常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的首肯，這一切才能實現(xiàn)。如果沒有一把手的真正參與，且屈服于行政組織單位的爭論，企業(yè)的全面計劃將喪失動力。

　　同時企業(yè)的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色; 企業(yè)的基層員工是業(yè)務(wù)流程的日常參與者，軟件的日常操作者。因此應(yīng)當注重對中層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，使他們理解在ERP實施過程中，自己應(yīng)當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調(diào)整工作方式、工作內(nèi)容。

　　四、做好與咨詢公司的溝通，實現(xiàn)軟件、管理與人員的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

　　從開始軟件選擇，比較軟件費用和效果到企業(yè)進行流程重組，幫助企業(yè)加強管理，直至ERP軟件的具體實施,咨詢公司的幫助功不可沒。然而企業(yè)在費用問題及眼前利益與長期利益等問題上，與咨詢公司間常會發(fā)生矛盾。在費用問題上，一般情況下是咨詢費用與軟件硬件費用的比例是7：3，而企業(yè)不能充分理解咨詢的重要性，往往把咨詢費用壓得很低，導(dǎo)致咨詢公司不得不根據(jù)費用來提供相當?shù)姆��?wù)，使咨詢服務(wù)質(zhì)量大大打折舊。同時，企業(yè)的高層由于對ERP的作用不能整體把握，常常只關(guān)注眼前利益，忽視ERP的系統(tǒng)的整體功能，以致影響整個系統(tǒng)的進程和最終效能。

　　五、要處理好企業(yè)現(xiàn)有流程與ERP的流程的沖突。

　　ERP能以最快的速度提供產(chǎn)品、物資或勞務(wù)，這一最大功能滿足了企業(yè)或顧客的需要，扮演了“交易中樞”或是“信息骨干”的重大角色，以致各類企業(yè)紛紛效仿，引進。但并非ERP在每一個企業(yè)的實施都“樣樣紅”。ERP軟件的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)物流、資金流、信息流、人流等流程來設(shè)計的，它取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等工作。舊的業(yè)務(wù)流程是按部門分工(職能)來設(shè)計業(yè)務(wù)流程的，且長期以來已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，因此這兩者之間出現(xiàn)了一道鴻溝。比如ERP系統(tǒng)中的“訂單完工匯報”功能，該功能可以一次性同時采集生產(chǎn)完成信息、質(zhì)量信息、設(shè)備信息，但在實際應(yīng)用中通常是按專業(yè)部門分別采取信息或設(shè)計業(yè)務(wù)流程的，同時在信息采集、信息共享方面沒有建立整體的管理規(guī)則，因此在進行整體決策時，又需重新整理、加工、制表再進行人工傳遞，以致ERP并沒有起到對過程的及時控制作用。這造成了信息的速度并未提高，反而降低。

　　要想實現(xiàn)ERP與BPR的結(jié)合，對于自行開發(fā)和對外定制ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，可以根據(jù)企業(yè)的不同環(huán)境采用串行、并行和先串后并三種結(jié)合方式。串行是指先進行BPR設(shè)計，再據(jù)之進行ERP設(shè)計，這樣設(shè)計避免過早涉及ERP開發(fā)的具體問題，減少繁瑣細節(jié)，使管理者清晰地制定BPR。在ERP開發(fā)時BPR已擬定，使其開發(fā)相對簡單些，但同時ERP開發(fā)的優(yōu)點不能充分利用，使BPR、ERP兩者的設(shè)計缺少創(chuàng)造性，且ERP開發(fā)過程中出現(xiàn)的問題不能及時反映在BPR中，于是應(yīng)該采用并行，使兩者同步展開，實時反饋，BPR及時利用了ERP的優(yōu)勢，但如此這樣，ERP的設(shè)計便陷于經(jīng)常變動的環(huán)境中，加在了ERP開發(fā)的難度。所以一般比較合理化的結(jié)合方式是先串后并，先做出BPR初步方案，再進行ERP初步設(shè)計方案，然后兩方設(shè)計人員進行充分的交流，并行展開ERP和BPR。

　　對于外購ERP產(chǎn)品的企業(yè)，移植結(jié)合是比較好的方式，即把現(xiàn)有成功的ERP系統(tǒng)移植過來，企業(yè)再根據(jù)目標ERP系統(tǒng)進行BPR，使業(yè)務(wù)流程盡可能適應(yīng)ERP，這種方式便捷，直觀。但前提是企業(yè)的業(yè)務(wù)與目標ERP的業(yè)務(wù)相當接近，且目標ERP系統(tǒng)能較好滿足企業(yè)各種功能需要。

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　　六、要長遠規(guī)劃，分階段實施， 實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化

　　完整的ERP系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程覆蓋廣泛，功能復(fù)雜。隨著投入使用的ERP子系統(tǒng)逐漸增多，企業(yè)信息集成程度不斷提高，企業(yè)在優(yōu)化資源運用，縮短采購提前期和生產(chǎn)周期，降低庫存資金占用、降低制造成本等方面的收益也日益顯著。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定中長期的ERP實施計劃，明確ERP實施項目的范圍和目標。也就是說，要確定中長期內(nèi)ERP應(yīng)用所應(yīng)該覆蓋的業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域，并對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提出明確、可量化的目標，不可只顧當時企業(yè)的短期利益，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。比如有公司CEO認為本公司惟有銷售這邊無計算機管理，所以先上銷售模塊。事實證明，先上銷售，牽扯精力最多，對ERP項目的負面影響最大，造成核心的財務(wù)管理系統(tǒng)的實施滯后，最后給ERP系統(tǒng)的整體實施帶來了極大困難。

　　七、通過量化評價，選擇好的ERP軟件供應(yīng)商。

　　各個企業(yè)實施的ERP項目中所覆蓋流程、流程中所要求的功能點不盡相同。不同的ERP供應(yīng)商在所適應(yīng)的行業(yè)范圍、覆蓋的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品功能的全面性、與第三方軟件的集成性、可擴展性、二次開發(fā)難易程度等方面各有千秋。目前國內(nèi)的ERP廠商，有些是從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)型做ERP，在財務(wù)模塊上的功能很強，而在其他模塊上相對較弱；有些則是從MRP擴展而來，在財務(wù)方面的功能相對較弱。國外的ERP廠商水平相對較高，但在本地化支持和價格方面缺乏優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的需要和承受能力量體裁衣。與其同時我們又要客觀而量化的從(1)ERP軟件成熟度。(2)成功用戶的數(shù)量。(3)用戶滿意度。(4)客戶化工作量。(5)二次開發(fā)工作量。(6)軟件升級周期。(7)用戶接受培訓(xùn)的工作量等方面來衡量外購ERP軟件系統(tǒng)。

　　八、注重實施工程中的項目監(jiān)控 ，達到系統(tǒng)預(yù)期效果。

　　ERP實施是一項風(fēng)險很高的工程，需要進行認真的項目監(jiān)控。具體來說，應(yīng)該規(guī)范項目例會和階段性評審制度;定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會;協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持、時間和成本控制等問題；分階段對項目實施進行評估，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源;同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。同時規(guī)范項目實施過程中的文檔管理也是一項關(guān)鍵工作。應(yīng)該對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規(guī)范的實施文檔不僅有利于企業(yè)、ERP軟件廠商、管理咨詢公司之間的交流，而且對于ERP項目的后期維護和持續(xù)改進都是重要的基礎(chǔ)資料。

　　總之，ERP系統(tǒng)的實施過程是相當繁瑣，在企業(yè)中必須經(jīng)過從規(guī)劃到設(shè)計，從設(shè)計到實施，從實施到修改的不斷完善的動態(tài)過程。作為企業(yè)的決策者必須結(jié)合自己企業(yè)的特點基礎(chǔ)上，充分認識到它的復(fù)雜性從而使企業(yè)的ERP系統(tǒng)設(shè)計得盡善盡美。