一把手要做明白人

　　ERP實施過程中主要存在投資大、實施周期長、牽涉面廣和系統(tǒng)的復(fù)雜性與不確定性等問題。但多數(shù)大型企業(yè)人士所關(guān)注的風(fēng)險并非產(chǎn)品本身，而是ERP產(chǎn)品能否與企業(yè)的現(xiàn)行管理體制有效合拍或是平滑過渡。

　　目前，中國企業(yè)在進行ERP建設(shè)時存在兩種模式：一種是選擇成熟產(chǎn)品的咨詢實施模式，一種是自主建設(shè)模式。大多數(shù)企業(yè)選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國企業(yè)管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國企業(yè)水土不服，很多ERP模塊無法在企業(yè)內(nèi)部推廣；另一方面，由于國外ERP產(chǎn)品實施代價昂貴且在中國企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗不足，國內(nèi)產(chǎn)品則在技術(shù)和管理思想上不成熟，企業(yè)對ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。

　　“對于這一點，企業(yè)‘一把手’要做明白人，要了解學(xué)習(xí)信息化知識，這樣才會心中有數(shù)，才能規(guī)避風(fēng)險�！眲Ⅺ愵Ｕf。

　　為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，杭鋼在選定實施惠普的ERP方案后，緊接著足足做了5個月的技術(shù)儲備工作，同時抓緊理順公司的管理流程，并使之透明化。期間，他們多次把專家請進來，把內(nèi)部工作人員派出去，多方交流和學(xué)習(xí)，對ERP有著較為清醒地認(rèn)識后才開始著手執(zhí)行。

　　“在IT廠商的游說下，企業(yè)ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態(tài)度，每個企業(yè)最好是首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件。”沈德基說，“這對企業(yè)一把手們提出了更高的要求�！�

　　“堅定信心、把握方向、資源保障、關(guān)鍵決策”。針對自己的調(diào)查結(jié)果，馮樞育用16字總結(jié)了大型企業(yè)的“一把手”實施信息化建設(shè)的精髓，而這16個字，也得到了眾多企業(yè)界人士的一致推崇。