從1998年開始，我國的企業(yè)進入新一輪ERP應用的熱潮，并一直持續(xù)到現(xiàn)在。由于技術和經濟的進步，以及企業(yè)對ERP認識的不斷加深，企業(yè)被迫愿意接受ERP。因為在企業(yè)中已經形成這樣的一種共識：上ERP找死，不上ERP等死。為什么這樣？如果企業(yè)不去做，而國外的企業(yè)在這方面做得很好，我們如何與人家競爭？話又說回來，如果企業(yè)硬著頭皮去上ERP，卻又面臨著失敗的危險。

　　在這里筆者根據(jù)自身的工作實踐主要從對ERP的認知的角度來看如何能使企業(yè)ERP實施成功，并給出ERP實施成功的部分標準。

　　1 ERP失敗的原因分析

　　a.傳統(tǒng)業(yè)務模式的約束。辦公自動化系統(tǒng)的應用就是一個很好的例子。應用辦公自動化信息系統(tǒng)對應于夢想“無紙化辦公”，其結果導致更多的紙張使用。報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮，而不管其是否有價值。人們不惜花費數(shù)天時間去寫報告并繪有精美的圖表等，以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。同樣，在ERP的實施中也會遇到這樣的問題，我們使用ERP的目的是理順業(yè)務流程、堵塞漏洞，而如果企業(yè)在實施ERP時不注重業(yè)務流程的再造及ERP不根據(jù)企業(yè)實際需求進行二次開發(fā)，必然會在實施過程中出現(xiàn)很多不如意的地方。

　　b.企業(yè)需求層次與ERP軟件的不協(xié)調。事實上，在ERP選型階段，企業(yè)往往并沒有自己的主見，而是根據(jù)一些道聽途說進行的。企業(yè)沒有將自己的需求與合適的ERP結合起來。

　　c.業(yè)務流程重組與二次開發(fā)企業(yè)。在工作過程中碰到的另一個問題就是大部分的ERP二次開發(fā)功能不足。由于實施過程往往需要進行二次開發(fā)，而ERP供應商為了降低成本，都將企業(yè)的業(yè)務流程根據(jù)軟件的編制來整理，這就勢必造成企業(yè)實施ERP后產生業(yè)務問題。事實上，企業(yè)在發(fā)展過程中積累了很多寶貴的管理經驗。而ERP的開發(fā)雖然包含了眾多的管理經驗，但它畢竟不是萬能的。因此，企業(yè)在實施ERP時必須考慮自身的業(yè)務流程重組和ERP的二次開發(fā)。所有這些必須根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。

　　2 ERP實施成功的關鍵

　　2.1 業(yè)務流程重組

　　ERP是對企業(yè)物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統(tǒng)，但更是對企業(yè)業(yè)務從管理的深度進行提高。ERP系統(tǒng)的應用涉及到企業(yè)的財務管理部門、物資管理部門、銷售部門、生產部門以及人力資源管理部門等。它強調系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。ERP系統(tǒng)的功能可以組合成不同的業(yè)務處理流程，以適應不同行業(yè)業(yè)務處理模式上的變化。同時，作為管理手段的ERP系統(tǒng)內還蘊涵著先進的管理思想。

　　因此，企業(yè)要想成功實施ERP，必須根據(jù)自身的需求進行業(yè)務流程重組，只有理順了企業(yè)內部的管理，ERP將來的運用才會更順暢。

　　2.2  一個好的管理咨詢公司組織ERP實施

　　ERP系統(tǒng)是一個功能非常強大、數(shù)據(jù)關聯(lián)非常復雜的應用軟件系統(tǒng)，用戶需要經過相當一段時間的正規(guī)化培訓才能掌握操作。

　　因此ERP的實施過程，既要精通軟件產品，還要精通管理理論與管理實務，熟悉行業(yè)管理模式。ERP開發(fā)商一般只能注重技術與產品；傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉管理而不懂IT技術。惟有既精通BPR又精通ERP產品的現(xiàn)代管理咨詢公司(不同于基于MBA知識體系的傳統(tǒng)咨詢公司)組織ERP系統(tǒng)的實施，才能實現(xiàn)ERP應用的預期目標。

　　2.3 一個有堅定信心的團隊

　　實施ERP是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)和咨詢公司的密切配合。筆者在工作中常碰到以下的情況：(1)企業(yè)領導不重視管理的信息化。這些領導往往是為了給上一級領導交差，因此不會投入太多的熱情。(2)員工素質過低。很多的企業(yè)為了降低生產成本，使用的員工往往不具備基本的文化水平。(3)信息傳遞不流暢。由于企業(yè)層級太多，很多信息經過幾次傳達后已經變了味道，且企業(yè)每一層的管理人員都會將自己所理解的信息加進去。(4)與咨詢顧問的配合問題。由于企業(yè)各層對問題的認識程度不一致，在實施過程中就出現(xiàn)實施的配合問題。

　　因此在實施ERP之前，首先要統(tǒng)一認識，做好宏觀的部署，組成一個態(tài)度一致、高效配合、具有堅定信心的實施團隊。

　　3 ERP實施成功的標準

　　ERP應用是否成功，原則上說，可以從以下幾個方面定性或定量地加以衡量：

　　a.ERP系統(tǒng)運行集成化水平。這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應鏈(Supply Chain)”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。根據(jù)目前技術的發(fā)展，我們可以實現(xiàn)企業(yè)級的內部ERP和企業(yè)外部供應鏈管理的ERP；在使用方便性上，有基于Internet的ERP。技術上的選取要根據(jù)企業(yè)實施的需要而定。

　　b.實施效果的最直接表現(xiàn)。降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；控制產品生產成本，縮短產品生產周期；提高產品質量和合格率；減少財務壞帳、呆帳等。對這些表現(xiàn)我們可以直接用成本降低或收益提高等貨幣形式直接衡量。

　　c.企業(yè)業(yè)務流程重組的實施效果。ERP應用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務流程重組，因此ERP應用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了ERP應用的以下幾個最終目標：企業(yè)競爭力得到大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應速度大大加快；客戶滿意度顯著改善。

　　d.績效監(jiān)控動態(tài)化。ERP的應用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由管理咨詢公司的專業(yè)咨詢顧問幫助企業(yè)設計完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應用沒有完全成功。

　　e.管理改善持續(xù)化。隨著ERP系統(tǒng)的應用和企業(yè)業(yè)務流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標體系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

　　以上只是定性地分析企業(yè)實施ERP成功與否的標準。我們可以將以上的標準量化：首先將各標準設置一個權重(該權重根據(jù)該指標在企業(yè)最終追求的目標中的地位而定)，如可設總權重為100，然后確定各指標的具體比重；企業(yè)相關主管(不熟悉的人員沒評分資格)對該指標評分(滿分為100)，取其平均值作為該指標的得分；將權重與得分相乘得該指標的評價。將最后各指標評價之和與總的指標評價之和相比就得出對ERP實施的綜合評價。如果該ERP的實施超過了60分，我們可以認為還算成功。