一些汽車零部件企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)，但是庫存仍然居高不下。究其原因，是計劃變化過度頻繁，連2天的穩(wěn)定期都不能做到。為了滿足整車企業(yè)變化無常的需求，零部件廠不得不加大了采購件的庫存量，增加了成本，減少了收入。實施ERP無效益可言。

　　魔術(shù)師從一個大禮帽中變出一只白鴿，一眨眼間幾乎是“0”提前期。但是，如果有一位小觀眾請求：“魔術(shù)師叔叔，我不要白鴿子，請您換只花鴿子”�？峙履�術(shù)師只能回答：“小朋友，下次一定給你變出一只花鴿子”；反正這次是沒戲了。生產(chǎn)不是變魔術(shù)，必要的生產(chǎn)和采購提前期是不能少的，不可能是“0”提前期。這個道理，不僅整車廠明白，客戶也是理解的。一些整車廠自己也會從事車身焊裝和油漆，各種變型車和色彩，也需要有一定的提前期才能生產(chǎn)出來。那么，為什么對零部件企業(yè)要如此“刁難”呢？問題處又出在哪里呢？

　　原因可能是多方面的。

　　· 無序競爭。 一個根本的宏觀問題是汽車行業(yè)的無序競爭。為了爭奪訂單、為了銷售業(yè)績，不考慮能否實現(xiàn)承諾，先把單子搶到手再說。同類的車型，好幾個廠都在生產(chǎn)，差異性不大，品牌效應(yīng)不突出。一些靠車輛掙錢的客戶，為了早日把錢掙到手，哪家的車輛價格低、交貨快就買哪家的；既不看重品牌也不強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。(相對國內(nèi)有重視質(zhì)量和品牌的工程機(jī)械廠向國外進(jìn)口卡車底盤，甚至連長達(dá)6個月提前期的苛刻訂貨條件也硬著頭皮接受。)

　　· 錯誤理解精益生產(chǎn)。 有的整車廠以為對客戶有求必應(yīng)和隨需應(yīng)變，就是實現(xiàn)了精益生產(chǎn)、就是做到以客戶滿意為中心，為了擺脫自身的困難，不惜把壓力轉(zhuǎn)嫁給零部件企業(yè)，用一種錯誤的指導(dǎo)思想運行VMI(供應(yīng)商管理庫存)和“敏捷供應(yīng)鏈”。這是對精益生產(chǎn)和拉動作業(yè)的曲解。“當(dāng)前的競爭是供需鏈與供需鏈之間的競爭”，這已經(jīng)稱為家喻戶曉的教義。但是，遇到具體問題，真正起作用的卻依然是“以我為核心”。ERP系統(tǒng)的主要作用是優(yōu)化流程，而優(yōu)化流程是以追求實現(xiàn)“增值”和“共贏”為宗旨的。所謂增值是指所有“權(quán)益共享者(stakeholder)”，也就是所有合作伙伴共同增值，而不僅是少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)，只有共同增值，才能談得上共贏。在供需鏈競爭的環(huán)境下，如果沒有“增值和共贏”，是不能持久的。如果處于上游的供應(yīng)伙伴利潤不能滿足產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新和工藝改進(jìn)，最后受到損害的還是整車的品牌，這道理是顯而易見的。

　　· 信息共享問題。整車廠和零部件廠之間的信息溝通很差，不能實現(xiàn)協(xié)同運作的管理模式，也是造成計劃多變的一個原因。真正實現(xiàn)協(xié)同，靠一個企業(yè)上了SCM系統(tǒng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須所有的合作伙伴都“上線”，做到信息實時共享。可以通過把主要的供應(yīng)商作為整車企業(yè)ERP系統(tǒng)的遠(yuǎn)程用戶、可以采用EAI和中間件技術(shù)與主要供應(yīng)商的ERP系統(tǒng)集成、也可以采用信息門戶(但實時性較差)。在選擇供應(yīng)商時，必須考核每個供應(yīng)商關(guān)鍵路線總時間(manufacturing critical path time, MCT)，對MCT短的供應(yīng)商要優(yōu)選，而不是單純考慮“定額分配”。接受訂單和制定計劃時要充分考慮履行合同的條件和可能性。

　　· ERP運行機(jī)理的理解問題。在ERP計劃編制上，要充分理解MRP的時間3要素(計劃期、時段、時界)的深刻意義，正確設(shè)定近期和中期的計劃時段長度(近一周內(nèi)是“日”或“時”，稍遠(yuǎn)是周，再遠(yuǎn)是月)，在此基礎(chǔ)上，正確理解和運行滾動計劃。在協(xié)同管理模式的基礎(chǔ)上，確定重復(fù)運行MRP的間隔時間，迅速響應(yīng)計劃的變化。

　　只有隨著汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整，實現(xiàn)合作競爭和協(xié)同管理模式，減少這種變幻莫測的計劃，同時又加強(qiáng)信息溝通和共享，學(xué)會正確運用ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)的效益才有可能真正體現(xiàn)出來。