1999年，當(dāng)李寧公司準(zhǔn)備采用 ERP系統(tǒng)時(shí)，被戲?yàn)橹袊?guó)服裝業(yè)第一家吃螃蟹的。而近5年來(lái)，越來(lái)越多的服裝企業(yè)不僅接受了信息化的觀(guān)念，而且充滿(mǎn)激情地在業(yè)務(wù)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始引入IT技術(shù)。

　　在服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了信息化建設(shè)的步伐，在計(jì)劃和生產(chǎn)領(lǐng)域用自動(dòng)化和信息化取代原來(lái)的手工操作，在分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)上也加大信息技術(shù)的投入。另一方面，服裝行業(yè)的新秀，一開(kāi)始就從較高的起點(diǎn)，在銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)管理、自動(dòng)補(bǔ)貨、銷(xiāo)售訂單追蹤上力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息交流。

　　但服裝企業(yè)本身的管理難度和復(fù)雜性比較高，面料、品種、款式、規(guī)格非常繁雜，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售渠道相當(dāng)多樣化。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，尤其是異地分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)不斷增加的情況下，服裝企業(yè)將在內(nèi)部控制、存貨周轉(zhuǎn)、銷(xiāo)售監(jiān)控、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息反饋等方面面臨越來(lái)越多的問(wèn)題。從何處解決，如何解決，成為服裝企業(yè)較為頭疼的問(wèn)題，也關(guān)系到其未來(lái)成敗。

　　解決管理黑洞

　　有許多服裝企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)根本沒(méi)有統(tǒng)一的編碼和命名規(guī)則，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上的標(biāo)準(zhǔn)也極其不統(tǒng)一，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了服裝企業(yè)庫(kù)存物資管理上的嚴(yán)重混亂，也影響了企業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)和調(diào)度等方面的管理。譬如在三槍ERP項(xiàng)目開(kāi)始階段，基本沒(méi)有實(shí)際產(chǎn)能等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，主要靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)在起作用，包括產(chǎn)能在內(nèi)的許多生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是“差不多”。

　　另外，有些企業(yè)操作不規(guī)范、隨意性強(qiáng)，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的信用控制和發(fā)貨，都是銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)了算，沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷(xiāo)商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當(dāng)常見(jiàn)，折扣混亂。采購(gòu)入庫(kù)時(shí)的檢驗(yàn)也拖拖拉拉，造成財(cái)務(wù)不能及時(shí)入帳，不能及時(shí)核算銷(xiāo)售成本，使服裝企業(yè)定價(jià)不準(zhǔn)確，很難根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況作出及時(shí)反應(yīng)。曾經(jīng)有個(gè)企業(yè)在上系統(tǒng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)有三四個(gè)銷(xiāo)售子公司，各家單獨(dú)向公司的生產(chǎn)廠(chǎng)發(fā)訂單，渠道重疊已經(jīng)很多年了。

　　其實(shí)這些問(wèn)題從根本上說(shuō)是管理問(wèn)題，平時(shí)就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而借助上信息系統(tǒng)的機(jī)遇，很多企業(yè)這才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重性。事實(shí)上，企業(yè)首先需要規(guī)范管理，從業(yè)務(wù)邏輯和有效監(jiān)控方面入手，理順內(nèi)部的流程，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能把信息化的基礎(chǔ)工作做扎實(shí)。在一些ERP、CRM或零售軟件中，包含了行業(yè)的最佳實(shí)踐，像進(jìn)貨、銷(xiāo)售、退貨、訂購(gòu)、財(cái)務(wù)、客戶(hù)管理等一些標(biāo)準(zhǔn)化的流程，企業(yè)都可以借鑒其中的管理思路，理清問(wèn)題、規(guī)范流程。

　　這可能需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程。1995年，美特斯邦威用6個(gè)月才完成了商品編碼標(biāo)準(zhǔn)的推廣和應(yīng)用，然后才開(kāi)始實(shí)施倉(cāng)庫(kù)管理子系統(tǒng)。三槍ERP項(xiàng)目在起初的幾個(gè)月也經(jīng)歷了數(shù)據(jù)整理的陣痛。

　　不能全面鋪開(kāi)

　　企業(yè)一旦開(kāi)始梳理流程、規(guī)范管理，會(huì)發(fā)現(xiàn)處處都有問(wèn)題。選擇在哪個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域上信息系統(tǒng)時(shí)，又覺(jué)得每個(gè)環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵，生產(chǎn)計(jì)劃也想抓、銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)也想管理。然而這種想法極其不現(xiàn)實(shí)，如果真的同時(shí)開(kāi)展，風(fēng)險(xiǎn)也很大。

　　首先，如果軟件本身比較龐大、實(shí)施復(fù)雜，同時(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、運(yùn)輸、人力資源等各個(gè)層面實(shí)施，很難一針見(jiàn)血切中企業(yè)最痛的地方。例如， 2002年三槍上ERP的本意，是想解決生產(chǎn)周期長(zhǎng)，生產(chǎn)效率低，由生產(chǎn)而造成的庫(kù)存積壓等問(wèn)題。而當(dāng)時(shí)有家咨詢(xún)公司經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三槍平均一個(gè)訂單從下單到成品需要花60天到80天左右，但最終在生產(chǎn)線(xiàn)上逗留則不超過(guò)5到7天。從生產(chǎn)入手解決問(wèn)題的收益空間比較小，所以建議從銷(xiāo)售系統(tǒng)著手。百麗先從銷(xiāo)售體系開(kāi)始，先把終端的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)拿上來(lái)，及時(shí)了解把握市場(chǎng)情況，然后通過(guò)網(wǎng)上訂單，實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨。

　　再次，企業(yè)對(duì)信息系統(tǒng)的理解、應(yīng)用、普及有一個(gè)過(guò)程，如果一上來(lái)就全面鋪開(kāi)，不僅是欲速則不達(dá)，而且有可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。如果所需時(shí)間很長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施人員看不到終點(diǎn)，往往造成士氣低落。而過(guò)多的業(yè)務(wù)流程重組，甚至?xí)�使企業(yè)傷筋動(dòng)骨，影響到企業(yè)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以有些企業(yè)一期往往先從庫(kù)存系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)和銷(xiāo)售系統(tǒng)開(kāi)始，加上財(cái)務(wù)系統(tǒng)(應(yīng)付款、應(yīng)收款、存貨核算)，將供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)達(dá)到緊密的集成，讓用戶(hù)感受到信息化的好處，也讓項(xiàng)目組看到勝利。運(yùn)行一段時(shí)間后，把問(wèn)題暴露出來(lái)，繼續(xù)改造，打好第一期的扎實(shí)基礎(chǔ)后，再開(kāi)始第二階段。第二階段上制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)是整個(gè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施難點(diǎn)，它涉及到企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式調(diào)整、磨合。這一階段是一般企業(yè)最后實(shí)施但也是必須實(shí)施的部分。

　　第三，有些系統(tǒng)之間存在時(shí)間上的前后邏輯依賴(lài)關(guān)系。比如企業(yè)的決策分析系統(tǒng)一般要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行1～2年后開(kāi)始實(shí)施。因?yàn)榉治鱿到y(tǒng)是以大量的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，通過(guò)將企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉，進(jìn)行多維度的分析和挖掘，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和決策的依據(jù)。

　　所以企業(yè)在上信息系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個(gè)因素:解決最急迫的問(wèn)題;改進(jìn)潛力比較大;能迅速見(jiàn)效的。

　　選擇最適合自己的系統(tǒng)

　　盡管為了適應(yīng)變化，要改變傳統(tǒng)的手工管理模式，但信息系統(tǒng)是支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺(tái)，建設(shè)一個(gè)什么樣的信息化系統(tǒng)，取決于企業(yè)的整體戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和銷(xiāo)售模式。

　　從服裝企業(yè)的實(shí)際情況看，供應(yīng)鏈選擇目前有兩種模式:一種以自主制造和生產(chǎn)管理為主的企業(yè)。這些企業(yè)上系統(tǒng)時(shí)，首先想到的是提高設(shè)計(jì)效率，包括計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等。如杉杉和雅戈?duì)柖际窃谏鲜兰o(jì)90年代上馬CAD/CAPP ，綜合智能管理系統(tǒng)，提高成衣制造的工作效率。

　　這類(lèi)企業(yè)也比較重視生產(chǎn)、計(jì)劃管理。在企業(yè)上規(guī)模以后，通常先在內(nèi)部解決倉(cāng)庫(kù)、排產(chǎn)等問(wèn)題，之后才開(kāi)始在銷(xiāo)售、采購(gòu)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)信息化。

　　一種是以品牌管理為主的企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)大部分或全部外包，形成虛擬供應(yīng)鏈。品牌商直接向成衣廠(chǎng)下訂單，接收成衣入庫(kù)。這類(lèi)企業(yè)一般將信息系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)放在收集銷(xiāo)售渠道的庫(kù)存和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)上，以保證在銷(xiāo)售季節(jié)里能實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)貨，并根據(jù)市場(chǎng)情況靈活調(diào)整價(jià)格、促進(jìn)銷(xiāo)售。比如美特斯邦威、安莉芳、百麗都是在終端全面采用POS系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)。美特斯邦威還特地為經(jīng)銷(xiāo)商提供店面管理系統(tǒng)，包括進(jìn)、銷(xiāo)、存、財(cái)務(wù)。

　　渠道選擇上也有兩種模式:一種以渠道分銷(xiāo)為主，采取分公司—代表處—專(zhuān)賣(mài)店自建網(wǎng)絡(luò)為主線(xiàn)，周?chē)�存在大量的�?jīng)銷(xiāo)商。采用這種銷(xiāo)售模式的企業(yè)，一般將總部的信息系統(tǒng)延伸到分公司、專(zhuān)賣(mài)店，分公司的進(jìn)銷(xiāo)存數(shù)據(jù)定期匯總上報(bào)，企業(yè)自建的大型專(zhuān)賣(mài)店、形象店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)也能及時(shí)匯總到總部�？偛靠梢哉莆兆约焊鞯貍}(cāng)庫(kù)的庫(kù)存、公司的銷(xiāo)存情況，及時(shí)補(bǔ)貨。

　　一種是掌握零售終端的連鎖模式。由于終端標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的連鎖模式能實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張，這類(lèi)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度很快。目前佐丹奴在26個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有1400家店，在中國(guó)有250家店。百麗鞋業(yè)，默默地成長(zhǎng)為中國(guó)鞋業(yè)大腕，形成在全國(guó)2000多家門(mén)店的自建網(wǎng)絡(luò)。