ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃）是圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計劃系統(tǒng)，它突破了原來只管理企業(yè)內(nèi)部資源的方式，采用網(wǎng)絡通信技術的最新成就，把客戶需求、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動以及供應商的資源融合到一起。

　　近幾年來，為了獲得未來競爭優(yōu)勢，我國大型企業(yè)紛紛在企業(yè)內(nèi)部進行信息化改革，實施ERP，進行業(yè)務流程再造，引入客戶關系管理等。而中小型企業(yè)大都對ERP持觀望態(tài)度，未采取實際的行動。我國有1000多萬中小企業(yè)，占全國企業(yè)總數(shù)99%以上，目前實施ERP的中小企業(yè)只占3.8%左右，遠遠低于發(fā)達國家及一些發(fā)展中國家的水平。因此，如何在我國中小企業(yè)實施ERP，提升他們的競爭力，正成為人們關注的焦點。

　　中小型企業(yè)與大型企業(yè)不同，在實施ERP時會受到多方面因素的制約，主要包括如下幾個方面：

　　1、成本因素：中小企業(yè)預算低、利潤少、對于虧損與盈利的敏感程度遠大于大企業(yè)。而目前國內(nèi)ERP市場上比較成熟的主要還是高端產(chǎn)品，如SAP R/3、金蝶K/3、用友U8等解決方案，他們高昂的初始投入成本費用以及后繼的二次開發(fā)、運行中的系統(tǒng)維護、更新和管理費用，令許多中小企業(yè)望而卻步。

　　2、時間因素：企業(yè)投資建設ERP系統(tǒng)的周期一般比較長，這對于管理思路經(jīng)常發(fā)生變化的中小型企業(yè)而言是非常不利的，甚至導致最終建成的ERP系統(tǒng)不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，與企業(yè)管理者的預期結(jié)果相差甚遠。

　　3、人才因素：實施ERP一方面需要有具備一定計算機知識、熟練運用ERP系統(tǒng)的人才，保證系統(tǒng)的正常運行；另一方面需要有兼具計算機技術知識和企業(yè)管理知識的復合型人才，對系統(tǒng)進行管理、維護和二次開發(fā)。而中小企業(yè)員工的素質(zhì)普遍偏低，缺乏這兩類、尤其是第二類人才。

　　4、管理因素：一方面，中小企業(yè)更注重短期的利益，重視的是看得見的回報，而實施ERP不僅具有高風險性，而且其投資回報不屬于立竿見影型，這就使得ERP的實施主要取決于企業(yè)領導者的遠見性。另一方面，大部分中小企業(yè)的數(shù)據(jù)管理比較散亂，缺乏企業(yè)建立ERP系統(tǒng)必要的數(shù)據(jù)基礎。

　　5、規(guī)模因素：與大企業(yè)相比，中小型企業(yè)難以形成規(guī)模效應，在供應鏈上實現(xiàn)與供銷商、合作伙伴、客戶的緊密協(xié)作關系比較困難，從而使得中小企業(yè)實施ERP的效益可能不如大企業(yè)那么明顯。

　　由于以上制約因素，中小型企業(yè)在實施ERP過程中，不能照搬大企業(yè)的做法。因此，我們提出如下對策：

　　對策一：選擇合適的解決方案

　　中小企業(yè)應該選擇一種適合企業(yè)自身的ERP解決方案，不僅成本低廉，而且實施周期短，穩(wěn)定性好、可擴展性強。一般來說，降低企業(yè)對一套解決方案的整體擁有成本（TCO）可以從軟件、硬件和服務等幾方面來考慮。

　�。�1）硬件方面：主要指硬件運行環(huán)境。

　　（2）軟件方面：除購買ERP軟件所需費用外，還包括軟件運行環(huán)境。

　�。�3）服務方面：一般來講，企業(yè)信息化在產(chǎn)品與服務量的投資比例大都在1：1.5到1：1.3之間。由于產(chǎn)品是標準化的，價格相對固定，因此服務所需費用顯得更為重要。

　　另外，中小企業(yè)要生存和發(fā)展，就要比大型企業(yè)行動更敏捷，ERP的實施也要快速，沒有太多的時間去進行反復論證。因此，解決方案的實施周期不能太長。

　　目前國內(nèi)外各大知名廠商，如SAP、微軟、oracle、金蝶、用友、東軟等，已經(jīng)開始關注中小企業(yè)的ERP市場，提出了各種面向中小型企業(yè)的解決方案。表1對德國SAP公司推出的mySAP-All-In-One和SAP Business One解決方案、美國Oracle公司的Oracle電子商務套件特別版、我國東軟公司的ERM-POWER解決方案作了一個簡單的比較。

　　表1 SAP公司、Oracle公司、東軟公司ERP解決方案比較

　　對策二：積極參與ERP的實施與決策

　　中小型企業(yè)在實施ERP過程中，一般是以軟件開發(fā)商或是咨詢公司顧問為主力，企業(yè)與開發(fā)商之間缺乏足夠的溝通，常常產(chǎn)生不必要的障礙。因此在ERP項目實施之初，企業(yè)應該成立以各業(yè)務部門骨干為實施核心、以高層管理人員為決策中心的穩(wěn)定的項目組。ERP的實施過程以企業(yè)內(nèi)部的項目組為主，以企業(yè)外部的開發(fā)商或咨詢顧問為輔，這樣不僅可以保障項目的順利實施，而且也可以保證建設的ERP系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，實現(xiàn)既定的目標。

　　對策三：搭建數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一標準

　　完善的數(shù)據(jù)管理是實施ERP的基礎，數(shù)據(jù)管理混亂會直接導致系統(tǒng)建設的失敗。ERP實施過程中有70%的工作都是基礎數(shù)據(jù)的收集、整理和應用工作。不準確的數(shù)據(jù)必然得不到準確的信息；準確但不規(guī)范的數(shù)據(jù)，也只能在局部區(qū)域內(nèi)有效，數(shù)據(jù)的傳遞和處理都很困難；準確但不實時的數(shù)據(jù)，會使數(shù)據(jù)失去有效性，甚至給企業(yè)的管理決策帶來負面的影響。因此，搭建數(shù)據(jù)平臺、統(tǒng)一標準就成為中小企業(yè)成功實施ERP的必要條件。

　　對策四：進行管理變革

　　ERP實施的質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)管理變革的深度。要進行管理變革首先就要從管理層開始。管理層必須正確認識ERP，重視ERP，對ERP予以一貫性的支持，才能保證ERP的順利實施。其次，ERP的實施一般會涉及到企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變更，業(yè)務流程的重組，原有的管理思想、管理方法也會發(fā)生重大的改變。中小型企業(yè)的組織機構(gòu)一般不太復雜，要進行組織機構(gòu)的重組實現(xiàn)起來并不很困難，關鍵在于企業(yè)的領導者要提高自己的管理素質(zhì)，有進行管理變革的決心，將管理變革不斷深入下去，而不是只拘泥于形式。也只有這樣，ERP才能得到成功實施，成為提高企業(yè)運營效率的有效途徑。

　　對策五：吸收和培養(yǎng)專門人才

　　企業(yè)實施ERP最終能否成功不只是看ERP能否成功上馬，更應該看隨著企業(yè)的發(fā)展，ERP是否能夠正常的運行，并且適應企業(yè)的發(fā)展。這一方面涉及到ERP系統(tǒng)自身的可擴展性，企業(yè)在選擇ERP全面解決方案時應加以注意；另一個重要方面就是企業(yè)內(nèi)部人員對ERP系統(tǒng)進行后期開發(fā)和維護管理的能力。因此，中小型企業(yè)為了彌補缺乏ERP專門人才的缺陷，在ERP實施之前就應該建立一個開發(fā)維護的團隊，在與開發(fā)商合作的過程中對他們進行強化培訓和不間斷的知識灌輸，由開發(fā)商的專業(yè)人員指導他們完成系統(tǒng)文檔，并進行與后期開發(fā)、維護管理相關的協(xié)同工作。當然，在對企業(yè)內(nèi)部人員進行培養(yǎng)的同時，還應該吸收新的專門人才進入這個團隊，以提高團隊能力。企業(yè)內(nèi)部ERP專門人才在系統(tǒng)開發(fā)和管理過程中的成長，是中小型企業(yè)成功實施ERP的重要保障。

　　企業(yè)成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業(yè)內(nèi)部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現(xiàn)最優(yōu)化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業(yè)對市場迅速做出反應的能力。同時，實施ERP也有較大的風險，尤其是對于中小型企業(yè)來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業(yè)在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應的對策和措施來克服制約企業(yè)信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風險，那么實施成功的可能性就會大大提高。中小企業(yè)實施ERP將不再是夢想。