隨著中國入世，中國經(jīng)濟(jì)正在不斷融入國際大循環(huán)。國外投資同時(shí)大量進(jìn)入中國的制造企業(yè)，已經(jīng)出現(xiàn)了全球制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢。 身處全球化的競爭環(huán)境中，中國的制造業(yè)、尤其是中小制造企業(yè)面臨著更加激烈的國際競爭和新的挑戰(zhàn)。當(dāng)今的中國，眾多的企業(yè)中存在著多種運(yùn)行模式，有21世紀(jì)先進(jìn)的管理模式，也有19、20世紀(jì)落后的管理模式。其中大部分企業(yè)都面臨如下問題：

　　---基礎(chǔ)管理工作落后，各職能部門分工欠明確，業(yè)務(wù)流程不順暢，內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱。

　　---缺乏數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，大部分企業(yè)的電腦運(yùn)用仍是單機(jī)操作或局部聯(lián)網(wǎng)，各部門是各自為政。

　　---財(cái)務(wù)軟件功能單一，企業(yè)財(cái)務(wù)部所使用的軟件往往僅限于簿記功能，缺乏分析控制功能。

　　---決策支持?jǐn)?shù)據(jù)缺乏，缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，影響數(shù)據(jù)的一致性、及時(shí)性和可靠性，影響管理深度和細(xì)度，使企業(yè)難以迅速獲得管理決策中所需的準(zhǔn)確信息。

　　---客戶資料分散，大多沒有客戶服務(wù)和管理系統(tǒng)。

　　---拓展IT建設(shè)力不從心，企業(yè)盡管已認(rèn)識到IT建設(shè)的必要性，但不知如何建設(shè)IT，缺乏有力的策略支持和決策保證。

　　綜觀當(dāng)今全球企業(yè)的發(fā)展，以及IBM自身的經(jīng)驗(yàn)，用信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)管理已是必然趨勢。信息技術(shù)系統(tǒng)的實(shí)施可以幫助制造企業(yè)達(dá)成以下目標(biāo):

　　---加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和成本核算工作，降低營運(yùn)成本，提高企業(yè)核心競爭力。

　　---建立產(chǎn)、供、銷及財(cái)務(wù)的信息系統(tǒng)集成和管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高管理能力。

　　---加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理方法，理順業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)整體實(shí)力。

　　---改善管理控制和業(yè)績評估系統(tǒng)，提高企業(yè)管理水平。

　　---面對市場變化，迅速作出反應(yīng)。

　　---結(jié)合IBM自身轉(zhuǎn)型和為全球上萬家企業(yè)提供IT服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，IBM提出了中小制造企業(yè)信息化的框架藍(lán)圖。

　　產(chǎn)品生命周期管理(PLM)

　　PLM是以一種全新的概念對應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)，制造和管理等的軟件技術(shù)(包括CAD/CAM，CAE，PDM，CPC，等等)進(jìn)行整合，擴(kuò)展和延伸(包括應(yīng)用范圍和功能)。實(shí)現(xiàn)PLM，是以制造企業(yè)的產(chǎn)品為中心，以提升創(chuàng)新能力為目標(biāo)，以信息技術(shù)和應(yīng)用軟件為手段和以企業(yè)的知識型資產(chǎn)為重要資源，建立一個(gè)支持從概念，開發(fā)，生產(chǎn)，到維護(hù)整個(gè)產(chǎn)品生命周期的運(yùn)營體系，特別是包含針對企業(yè)“知識資源”的管理體系。IBM和 Dassault Systemes(DS ? 法國達(dá)索系統(tǒng)公司)于2000年首次對PLM(Product Lifecycle Management)產(chǎn)品生命周期管理提出明確的理論定義，發(fā)展方向和解決方案。近2年來，PLM正迅速得到信息科技行業(yè)的普遍認(rèn)同。

　　企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)

　　ERP是一個(gè)融合了企業(yè)資源規(guī)劃的管理經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)信息技術(shù)的信息系統(tǒng)，以識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。對制造企業(yè)來說，ERP軟件的合理運(yùn)用可以幫助企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)操作合理化，同時(shí)運(yùn)用功能豐富的協(xié)作/合作技術(shù)(collaborative technologies)幫助企業(yè)在跨合作企業(yè)群體和貿(mào)易伙伴之間提高管理水平，擴(kuò)展企業(yè)競爭空間和提高綜合能力。同時(shí)企業(yè)可以在ERP的基礎(chǔ)上，整合CRM，SCM等電子商務(wù)應(yīng)用，將企業(yè)管理從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)外部，把客戶需求、企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)商的資源整合在一起，形成一條供應(yīng)鏈，并對供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。

　　通常企業(yè)應(yīng)該按照如下的步驟來實(shí)施ERP以確保整個(gè)項(xiàng)目的成功。商務(wù)溝通→業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)選型→應(yīng)用和實(shí)施→組織改造→IT基礎(chǔ)設(shè)施

　　商務(wù)溝通

　　商務(wù)溝通階段包括內(nèi)部的溝通和外部的溝通。一方面，企業(yè)的高層管理者應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部溝通，對ERP系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)，復(fù)雜程度，收益和可能出現(xiàn)的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統(tǒng)實(shí)施中獲得企業(yè)內(nèi)部從上到下的積極配合，這是成功的關(guān)鍵所在。另一方面，外部的溝通應(yīng)該慎重選擇ERP實(shí)施服務(wù)商，服務(wù)商的實(shí)力，知識體系，服務(wù)范圍和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)最終都將會對實(shí)施的效果帶來巨大的影響。調(diào)查顯示，大多數(shù)不成功的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)都是由上面兩個(gè)方面的措施不當(dāng)引起的。

　　業(yè)務(wù)分析/業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)選型

　　企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)分析或由服務(wù)商來提供業(yè)務(wù)咨詢是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的第二步。由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點(diǎn)不同，所適用的行業(yè)也各不相同。就制造行業(yè)而言，不同企業(yè)其物料清單的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式大相徑庭，有A型結(jié)構(gòu)(離散型制造業(yè))，X型特型(選擇裝配型產(chǎn)品制造業(yè))，在進(jìn)行主生產(chǎn)計(jì)劃(Master planning)和物料需求計(jì)劃(MRP)計(jì)算時(shí)，軟件將物料清單的結(jié)構(gòu)展開，其計(jì)算方法存在很大區(qū)別，所產(chǎn)生的采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃和預(yù)計(jì)生產(chǎn)時(shí)間自然就會因系統(tǒng)而異。

　　應(yīng)用和實(shí)施

　　應(yīng)用和實(shí)施階段是ERP項(xiàng)目中貫穿時(shí)間最長的階段，主要包括項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目階段評估和更新。在此階段，企業(yè)需要注意的問題可謂千頭萬緒。

　　組織改造

　　對于建設(shè)ERP系統(tǒng)的企業(yè)而言，組織改造的目標(biāo)其實(shí)滲透在項(xiàng)目的每一階段。

　　IT基礎(chǔ)設(shè)施

　　IT基礎(chǔ)設(shè)施是企業(yè)ERP系統(tǒng)的技術(shù)基礎(chǔ)，ERP系統(tǒng)同其它信息化系統(tǒng)一樣需要軟件，硬件，存儲，服務(wù)等共同構(gòu)成的穩(wěn)定高效的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。因此企業(yè)必須充分考慮軟件、硬件、服務(wù)、整合、系統(tǒng)支持、資源配置等一系列問題，否則無法勝任建立 龐大和復(fù)雜的ERP系統(tǒng)的工作。

　　客戶關(guān)系管理(CRM)

　　CRM戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的模式，但其核心就是充分利用市場與客戶信息，提高營銷工作的有效性，提高客戶服務(wù)水平，改善客戶對企業(yè)的忠誠度，從而長期保持企業(yè)的盈利能力。

　　隨著生產(chǎn)力的提高，企業(yè)在產(chǎn)品性能和質(zhì)量上的差異將越來越小，同類產(chǎn)品的價(jià)格也會越來越趨同，一些企業(yè)傳統(tǒng)的基于"好產(chǎn)品"的競爭優(yōu)勢將逐漸趨弱。企業(yè)之間的競爭將從基于產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向基于客戶資源的競爭，客戶資源將替代技術(shù)與產(chǎn)品，成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)。這些已經(jīng)成為越來越多企業(yè)決策者的共識。

　　加入WTO以后，無論在國內(nèi)還是國際市場，企業(yè)面臨競爭都將是國際競爭。這種競爭將主要集中在人才與信息等方面。為了生存和發(fā)展，工商企業(yè)盡快制定和實(shí)施CRM 戰(zhàn)略已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。

　　IBM認(rèn)為成功地規(guī)劃和實(shí)施CRM戰(zhàn)略，需要著眼在以下幾方面：

　　建立"客戶是企業(yè)最重要的資產(chǎn)"的理念，這個(gè)理念是企業(yè)CRM戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。這項(xiàng)工作需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓。

　　企業(yè)要建立和拓寬獲取商機(jī)的渠道，將商機(jī)和客戶的信息由公司統(tǒng)一管理。

　　企業(yè)須建立企業(yè)級客戶服務(wù)中心，由訓(xùn)練有素的專業(yè)人員與客戶進(jìn)行互動交流，協(xié)調(diào)各方資源為客戶服務(wù)。企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)與分銷代理商、授權(quán)服務(wù)站協(xié)同工作的業(yè)務(wù)模式，更好地把握銷售機(jī)會，更好地為客戶提供服務(wù)。

　　企業(yè)須細(xì)分客戶，細(xì)分市場。例如通過對商機(jī)信息和客戶信息的綜合分析，掌握不同地區(qū)，不同年齡性別、不同職業(yè)人群的不同消費(fèi)習(xí)慣，分析客戶的短期，長期價(jià)值，從而調(diào)整產(chǎn)品布局，調(diào)整營銷手段，推行個(gè)性化的市場促銷活動，挽留有價(jià)值的客戶，保證客戶100%滿意，滿足不斷變化的客戶需求。

　　供應(yīng)鏈管理(SCM)

　　目前，中小型制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面面臨著許多挑戰(zhàn)：

　　降低成本的要求日增

　　庫存壓力

　　客戶服務(wù)要求的提高

　　最大客戶化服務(wù)與大生產(chǎn)力的矛盾

　　產(chǎn)品生命周期縮短

　　復(fù)雜的間接銷售渠道

　　供應(yīng)管理的服務(wù)方案

　　供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈所涉及組織的集成和對物流、信息流的協(xié)同，以滿足客戶的需求和提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動。供應(yīng)鏈管理的對象是供應(yīng)鏈的組織(企業(yè))和它們之間的"流"；應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶需求最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。

　　以前競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。IBM供應(yīng)管理的方案可幫助現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變：

　　從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的管理將供應(yīng)鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨(dú)立動作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃，這些目標(biāo)和計(jì)劃經(jīng)常沖突，供應(yīng)鏈管理就是達(dá)成這種一致和協(xié)調(diào)的機(jī)制。不僅在企業(yè)內(nèi)部要向過程管理過渡，在企業(yè)外部，管理供應(yīng)鏈上游、下游的各個(gè)合作伙伴的業(yè)務(wù)活動，也需要從功能管理向過程管理過渡。

　　從產(chǎn)品管理向客戶管理轉(zhuǎn)變

　　在買方市場上，是客戶而不是產(chǎn)品主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動，因此客戶是主要的市場驅(qū)動力，所以客戶的需求、客戶的購買行為、客戶的意見等都是企業(yè)要謀求競爭優(yōu)勢所必須爭奪的重要資源。

　　從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系是交易關(guān)系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。供應(yīng)鏈管理認(rèn)為，能同時(shí)增加供應(yīng)鏈各方的利益，這種途徑就是，要協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系，以協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系為基礎(chǔ)進(jìn)行交易，以使供應(yīng)鏈整體的交易成本最小化、收益最大化。

　　從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變

　　企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，一方面庫存是財(cái)富，必須擁有；另一方面庫存又是成本和累贅，必須盡可能擺脫。企業(yè)因?yàn)閹齑娣e壓苦惱，因?yàn)樯唐范倘敝�急。在供�?yīng)鏈成員之間，一會兒排斥庫存，一會兒囤積庫存，造成巨大浪費(fèi)。我們可以考慮：用信息代替庫存，也就是企業(yè)持有的"虛擬庫存"而不是實(shí)物庫存，只有到供應(yīng)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)才交付實(shí)物庫存，就可以大大降低企業(yè)持有庫存的風(fēng)險(xiǎn)。

　　以上是對制造企業(yè)信息化涉及的四大領(lǐng)域的綜述。