ERP很像企業(yè)的一身“行頭”，領(lǐng)導(dǎo)喜歡實用又賞心悅目，業(yè)務(wù)人員強(qiáng)調(diào)舒服、自在，信息技術(shù)人員愿意它“跟得上趟”，最好多些“時尚”元素……不同的角度有著不同的期望。成功的ERP，往往是被企業(yè)多方面“認(rèn)可”。然而，要形成比較一致的“審視標(biāo)準(zhǔn)”，不同的企業(yè)，有著不同的過程。
　　武漢紅人服飾有限公司（下簡稱紅人），是武漢紅人集團(tuán)下屬的一家集中、高檔女式時裝設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的大型中外合資服裝企業(yè)。經(jīng)過10年的發(fā)展，年生產(chǎn)能力已達(dá)100萬件套，每年銷售額達(dá)到1.5億元，直接回款達(dá)一億元。紅人在多年的設(shè)計、生產(chǎn)服裝過程中，也在為自己找尋著一套“IT裝”，這個過程在紅人信息主管彭厚學(xué)的眼中，盡管不復(fù)雜，也不能說平淡。

　　從800元開始

　　正如眾多企業(yè)的管理信息化都是從財務(wù)管理入手的一樣，紅人也不例外。信息主管彭厚學(xué)談到，紅人在1998年花了800多元購買了一套管理軟件，主要進(jìn)行財務(wù)和簡單的庫存管理，銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售帳務(wù)信息，通過電話或傳真報到總部。這套系統(tǒng)很快伴隨紅人在全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速的增長、會計無法應(yīng)付每天昏天黑地接收和人工統(tǒng)計各地的信息而“退役”。
　　1999年紅人決定更換一套系統(tǒng)。當(dāng)時比較流行網(wǎng)絡(luò)版技術(shù)，就花2000多元買了一套。然而這套“網(wǎng)絡(luò)版”并沒有像紅人預(yù)先設(shè)想的那樣使自己的管理提升“一截”，加之企業(yè)數(shù)據(jù)量增長太快，“網(wǎng)絡(luò)版”不久就被某軟件公司的服裝版進(jìn)銷存軟件代替。
　　為了購買“服裝版”，信息中心做了3萬元的預(yù)算�！�3萬元，一套軟件這么貴？” 在紅人老總唐冠頤當(dāng)時的意識里，幾千塊錢的軟件已經(jīng)應(yīng)該很不錯了，何必用上萬元的血汗錢換回幾張盤？似乎購買新的系統(tǒng)就要擱淺了，但人的認(rèn)識有時也是容易轉(zhuǎn)變的，重要的是在關(guān)鍵的時候能夠有人“推一把”。彭厚學(xué)覺得，以“第三方”推動效果不錯。紅人的“第三方”就是被老總唐冠頤多年聘作顧問的一所著名高校的教授。

　　[$page$] 發(fā)展中的隱憂

　　“服裝版”系統(tǒng)讓紅人進(jìn)一步認(rèn)識到了管理軟件的作用，也對管理軟件有了新的要求。到2001年，紅人營銷網(wǎng)絡(luò)已在全國13個省會、城市設(shè)有分公司，并擁有100多家加盟客戶和經(jīng)銷商、200多個分銷點(diǎn)。良好的企業(yè)業(yè)績之下，老總唐冠頤還是有不少隱憂。
　　比如對銷售價格的管理，服裝行業(yè)的銷售季節(jié)性強(qiáng)，又常受到市場需求、時尚因素等方面的影響，不同的服裝常常會進(jìn)行價格調(diào)整，這時會出現(xiàn)這樣的問題：由于信息傳遞不暢等原因，十幾家分公司及幾百家加盟店價格調(diào)整不同步；有的分公司或加盟店明知已調(diào)價，但為了其局部利益，拒絕執(zhí)行或歪曲執(zhí)行調(diào)價政策，甚至將價格調(diào)整之前的銷售量充到降價之后，換取調(diào)價前后的差價利潤等；價格頻繁調(diào)整，給審計工作特別是基于手工方式的審計工作帶來了相當(dāng)大的難度……雖然這些問題也是困擾著服裝生產(chǎn)企業(yè)的“通病”，然而生產(chǎn)規(guī)模越大，“病痛”傷害越深。這些失控現(xiàn)象給企業(yè)帶來的無形損失有時難以估計。
　　其次，到2001年，紅人的服裝品種已達(dá)數(shù)萬種，而眾多的產(chǎn)品在某地銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況至少需要3～7天的時間才能反饋上來。市場信息的延遲直接影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，畢竟從獲取市場反饋到下達(dá)生產(chǎn)計劃、組織生產(chǎn)需要一定的周期。無法及時獲得市場信息，其結(jié)果要么是盲目生產(chǎn)造成產(chǎn)品庫存大增，要么是產(chǎn)品供不應(yīng)求，影響與加盟伙伴的合作。
　　銷售管理的困境也與庫存管理的危機(jī)緊密相連。由于銷售管理薄弱，一款產(chǎn)品鋪到全國各地的銷售網(wǎng)點(diǎn)之后，就不再容易弄清楚其到底銷售了多少、庫存有多少。這時如果有的地區(qū)該款產(chǎn)品銷售情況極好，需要補(bǔ)貨，會因不知道哪些地區(qū)有庫存可以調(diào)撥而重新排產(chǎn)，可是不久之后，很可能其他地區(qū)發(fā)生退貨，最終使這款產(chǎn)品大量塞在倉庫中。
　　此外，對于生產(chǎn)庫存來說，因為一款產(chǎn)品有時需要不同的面料、數(shù)十種的輔料，由于沒有建立起信息庫，倉庫中有什么面料、什么輔料、有多少一直不太清楚，銷售部門追加生產(chǎn)定單時，常常查不到庫存中該面料的情況而趕快采購，結(jié)果生產(chǎn)完成之后，發(fā)現(xiàn)倉庫中原來還有不少。
　　生產(chǎn)規(guī)模的增大，使這種混亂的局面加劇。老總唐冠頤認(rèn)為，強(qiáng)大的信息技術(shù)應(yīng)該有能力幫她“分憂解難”。信息技術(shù)部門告訴老總，紅人的信息系統(tǒng)實際僅為一庫存統(tǒng)計軟件，其現(xiàn)有功能不能做到真正的銷售控制、庫存管理。而且財務(wù)管理模塊流程混亂，查詢復(fù)雜，連最基本的往來明細(xì)帳都無法提供，財務(wù)管理混亂是更大的隱患。

　　[$page$]“知道自己需要什么”

　　系統(tǒng)選擇中的彎路，沒有使紅人放棄信息化，而是加深了對信息技術(shù)的理解和渴求。在顧問的努力、老總唐冠頤的支持下，紅人痛下決心，選擇一套“經(jīng)得起用”的管理系統(tǒng)！
　　紅人在2001年12月特別召開了由顧問主持、各部門經(jīng)理參加的交流會。彭厚學(xué)清楚地記得自己當(dāng)時一口氣說了兩個多小時，當(dāng)回答完各方面的問題之后，已是晚上7點(diǎn)多鐘了。彭厚學(xué)說他除了講明企業(yè)要想加強(qiáng)管理而現(xiàn)有的軟件難再支撐之外，還從信息中心的角度闡述了業(yè)務(wù)需求軟件的緊迫性，并且通過介紹軟件市場的情況，包括軟件本身的費(fèi)用、實施費(fèi)用、運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用等，說明為何要投入上百萬元的資金。同時，他態(tài)度堅定地表示，為了保證不像前面的軟件一樣，肯定要找大型軟件公司來做這個事情。
　　紅人系統(tǒng)建設(shè)的立項報告，在2002年元月由總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)，2002年2月成立項目小組，2002年2月～4月全公司各部門開始進(jìn)行深度需求分析。老總唐冠頤說“雖然軟件還沒有買，但你們要清楚究竟需要什么�！� 而信息部也認(rèn)為，“前幾次引進(jìn)系統(tǒng)失敗了，主要是調(diào)研得不深刻，此次一定要大規(guī)模地了解員工的需求、客戶的需求”。當(dāng)時全公司各部門的業(yè)務(wù)主管30余人，要求每人每周從自身工作情況出發(fā)，對系統(tǒng)提出20條需求及詳細(xì)說明，連續(xù)寫了三個月。彭厚學(xué)他們最后組織整理出的需求信息達(dá)到1000多條，被分成物流、信息流、資金流三大類，又結(jié)合企業(yè)的各種報表和形勢分析，整理出最后的需求報告。
　　在此期間，紅人由財務(wù)、銷售、信息等部門共同組織了軟件選型，對前來競標(biāo)的國內(nèi)十幾家大型軟件廠商嚴(yán)格篩選，認(rèn)真比較，最終選中了金蝶K3服裝版軟件。紅人在金蝶的支持之下，對企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，明確實施的信息系統(tǒng)如何在技術(shù)上實現(xiàn)對核心業(yè)務(wù)的支持（包括系統(tǒng)總體設(shè)計考慮以及對資金流、信息流、物流如何控制，以及系統(tǒng)所采用的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、平臺、數(shù)據(jù)庫等），確定了關(guān)鍵問題，即企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是分銷管理，因分銷點(diǎn)增至300多個，管理不善很容易出現(xiàn)各自為政的局面。所以應(yīng)該從企業(yè)的分銷管理入手。從2002年6月份起，紅人開始了系統(tǒng)的試用。
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　　“白白浪費(fèi)了3個月”

　　盡管表面上看，各方對信息化的認(rèn)識比較充分，各部門提出需求也比較積極，真正開始應(yīng)用系統(tǒng)了，問題也來了。比如原來是手工統(tǒng)計，現(xiàn)在要進(jìn)行計算機(jī)操作，因信息采集量大，信息錄入工作較以前復(fù)雜，原有的應(yīng)用模式改變了，各個部門的抵觸情緒開始積聚起來，系統(tǒng)的應(yīng)用竟因各部門的抵觸而擱置起來�！八麄兛傆X得這個軟件跟原來自己想的不大一樣，應(yīng)該是特別好用，像傻瓜相機(jī)一按就完了，沒想到這么復(fù)雜（當(dāng)時還沒有進(jìn)入到二次開發(fā)）”，這讓彭厚學(xué)現(xiàn)在想起來還很感概，“當(dāng)時對情況估計不足，信息部的權(quán)力也有限，沒有做好更充分的組織準(zhǔn)備，白白浪費(fèi)了3個月的時間！”
　　就在這時，出來一個聲音，“誰不用系統(tǒng)就開除誰！”老總唐冠頤站了出來，并且親自制定相關(guān)考核制度，啟用激勵機(jī)制。信息部也借此進(jìn)一步加大培訓(xùn)力度，理順標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。并在后續(xù)的二次開發(fā)中，更加重視員工的應(yīng)用體驗。

　　“看”到了什么？

　　系統(tǒng)實施后，信息的觸角延伸至終端自營、客戶的銷售網(wǎng)點(diǎn)，只要有業(yè)務(wù)發(fā)生，總部立即可見；以前需2-3小時完成的統(tǒng)計報表，現(xiàn)在2-3分鐘就可統(tǒng)計出來。特別開發(fā)的萬能報表也使老總唐冠頤有了更便利的感覺——“市場在眼前變化了”。據(jù)了解，紅人正考慮在財務(wù)、分銷管理系統(tǒng)之外進(jìn)一步實施生產(chǎn)管理系統(tǒng)，建立一個統(tǒng)一的信息管理平臺。紅人終于找到了一套自己滿意的“IT裝”。